Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 2 EDITORIAL Unternehmensstrategien werden durch Projekte realisiert D ie Beziehungen zwischen Projektmanagement und der Strategie eines Unternehmens bzw. einer strategischen Einheit können zweifach sein: Zum einen kann die Entwicklung einer Strategie als komplexes Projekt mit zunächst in aller Regel sehr vagen Zielen aufgefasst werden. Andererseits werden Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien durch Projekte und Programme implementiert. Die zweite Behauptung ist unbestritten, die erste nicht. Zwei Lager stehen sich hier, sehr stark vereinfacht, gegenüber. ❑ Die Planungsschule fasst Strategieentwicklung als formalen Prozess auf. Ihre Grundprämisse ist: Strategien können in einem systematisch geplanten Vorgehen, also in einem Projekt, erarbeitet werden. ❑ Konträr zu den Verfechtern formaler Planung (intendierte Strategie) stehen die Befürworter der Lernschule. Strategien fügen sich nach diesem Ansatz, ohne dass sie explizit formuliert wurden, zu einem kohärenten strategischen Muster. Man spricht auch von „Emergent Strategies“. Prof. Müller-Stewens, Professor für Strategisches Management an der Universität St. Gallen, präsentiert im Interview mit Oliver Steeger sein Konzept der Strategischen Initiativen, mit dem Unternehmen den Märkten angepasst und fit für die Zukunft gemacht werden sollen. Damit vertritt er eine vermittelnde Position zwischen den beiden extremen Lagern. Seine Mahnung: „Das Management von Initiativen geht entscheidend über etablierte Modelle und Instrumente des Projektmanagements hinaus.“ Dennoch kann sich Müller-Stewens Projektmanager gut als Initiativenmanager von morgen vorstellen, sofern es ihnen gelingt, Kompetenzlücken für diese Herausforderung zu schließen. Mit der Implementierung von Strategien durch Projekte befassen sich Michael Ribeiro und Steffen Scheurer (Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments). Die beiden Autoren sehen Projektmanagement nicht nur als Problemlösungsmethodik, sondern als Führungskonzeption. Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements sind - so die Verfasser - unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft zu sehen. Daraus ergibt sich, dass ausreichende Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen. Ausgehend von dieser Prämisse werden verschiedene Assessmentmodelle miteinander verglichen und daraufhin untersucht, welchen Beitrag sie zu einer erweiterten Evaluation der Projektmanagementkompetenzen im Unternehmen leisten. Betrachtet man Projektmanagement vor allem als Vehikel zur Implementierung von Strategien, so muss der traditionelle, enge Maßstab für Projekterfolg (in den Kosten, in der Zeit und mit der geplanten Leistung) um den Anwendungserfolg erweitert werden. Jessica Braun und Frederik Ahlemann (Jenseits von Zeit, Kosten und Qualität: Benefits Management als Ansatz zur Realisierung von Nutzeffekten in IT- und Organisationsprojekten) zeigen, basierend auf den Ergebnissen einer 2008 durchgeführten empirischen Studie, dass die Notwendigkeit von Benefits Management bereits erkannt wurde, sich die meisten Unternehmen jedoch noch am Anfang langfristig angelegter Benefits-Management-Initiativen befinden. Die klassischen Projektsteuerungsgrößen Kosten und Zeit dominieren. Dabei sollten gerade in Krisenzeiten durch Projekte erreichbare Nutzenpotenziale wie zum Beispiel Umsatzsteigerungen oder Kosteneinsparungen an Bedeutung gewinnen. Ebenfalls auf empirischen Analysen basiert der Beitrag von Michael Amberg, Wolfgang Prinz, Bop Sandrino- Arndt und Rüdiger L. Thomas mit dem Titel „Project Management Office (PMO) als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen“. Verglichen wurde der Status quo von Unternehmen mit einem vorhandenen Project Management Office mit dem von Organisationen, die eine solche Instanz nicht aufweisen. Erfreulicherweise hat auch die Fachgruppe PMO der GPM einen umfassenden Beitrag (Project Management Offices analysieren und messbar zum Erfolg führen) geliefert. Das Schwerpunktthema schließt der kritische Literaturüberblick von Siegfried Seibert (Strategisches Multiprojektmanagement im Spiegel der wissenschaftlichen Forschung) ab, in dem drei neue einschlägige Publikationen besprochen werden. Im „Aktuellen Stichwort“ widmet sich Gerold Patzak einem in jüngster Zeit besonders intensiv diskutierten Thema, der Messung der Komplexität von Projekten. Im Gegensatz etwa zu den Versuchen des australischen Department of Defence und von Kathleen B. Hass ist der systemtheoretische analytische Ansatz aus meiner Sicht weit befriedigender. PS: Die Redaktion macht von Zeit zu Zeit Leserbefragungen, um Ihre Meinung über unsere Zeitschrift zu erkunden und Verbesserungsvorschläge zu bekommen. Da uns Ihre Ansichten wichtig sind, wären wir Ihnen sehr dankbar, wenn Sie den beiliegenden Fragebogen ausfüllen würden. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Einsendungen bis zum 15.11.2009 interessante Fachbücher. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 09 Uhr Seite 2