22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 34 WISSEN Basis dieses Untersuchungsgegenstandes analysierte die Studie den Status quo von Unternehmen mit einem bereits vorhandenen PMO und stellte sie Unternehmen gegenüber, die eine solche Regelinstanz nicht aufweisen. Welche Prozesse laufen falsch und wie werden diese von den Projektbeteiligten selbst bewertet? Anhand dieser Fragestellungen wurden organisatorische Gegebenheiten, unterschiedliche PMO-Typologien und Erfolgskriterien maßgeblich definiert. Die PMO Maturity Studie 2009 befragte dazu überwiegend Personen in leitenden Positionen (über 70 %). Dazu gehörten Vorstandsmitglieder/ Geschäftsführer, Leiter eines PMO und Projektleiter unterschiedlichster Branchen. Zudem wurden sowohl Teilnehmer mittelständischer Unternehmen mit einem Jahresumsatz bis 50 Mio. Euro und weniger als 500 Mitarbeitern bis hin zu Großunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 1 Mrd. Euro und über 10.000 Mitarbeitern befragt. Zunehmende Projektkomplexität - wachsende Projektanforderungen Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse zeigt, dass die meisten Unternehmen immer wieder die gleichen strategischen Fehler machen, Projekte allzu oft aus dem Ruder laufen oder am Ende sogar vollends scheitern. Die wohl markantesten Ergebnisse der Studie belegen, dass bei über 60 Prozent der teilnehmenden Unternehmen die Projekte in mehr als 10 Prozent der Fälle das definierte Budget überschreiten. Die Bewertung der zeitlichen Effizienz der Projekte ist ebenso alarmierend, denn fast 75 Prozent der teilnehmenden Unternehmen überschreiten den ursprünglichen Zeitplan ihrer Projekte in mehr als 10 Prozent der Fälle. Michael Amberg, Wolfgang Prinz, Bop Sandrino-Arndt, Rüdiger L. Thomas Project Management Office (PMO) als strategischer Katalysator für erfolgreiche Unternehmen Projektorientierte Arbeitsprozesse sind der Schlüssel zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen und Produkte für das eigene Unternehmen und dienen heute als ein zentrales Instrument zur Umsetzung von wirkungsvollen Unternehmensstrategien. Um auf künftige Herausforderungen des Marktes adäquat reagieren zu können, benötigen konkurrenzfähige Unternehmen neue Ansätze für ein professionelles Projektmanagement. Während sich das Projektmanagement in der Vergangenheit vorwiegend auf einzelne, unabhängige Projekte bezog, ergeben sich durch die steigende Komplexität des Marktumfelds heute neue Anforderungen an das Management von Projekten. Existieren auf der operativen Ebene des Projektmanagements bereits fundierte Kenntnisse über Methoden und Prozesse, so ist oftmals jedoch noch eine erhebliche Wissenslücke auf dem Gebiet der projektübergreifenden Koordination von Vorhaben zur Erfüllung strategischer Ziele (Programmmanagement) festzustellen. Hierzu kann ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) Hilfe bieten. Die PMO Maturity Studie 2009, ein Kooperationsprojekt der Universität Erlangen-Nürnberg und maxence, untersuchte den aktuellen Stand der Institutionalisierung von organisatorischem Projekt- und Programmmanagement. Analysiert wurde der Status quo von Unternehmen mit einem vorhandenen PMO gegenüber denen, die eine solche Regelinstanz nicht aufweisen. Neben einer gesteigerten Komplexität wurden „intransparente Kommunikation“ (36,8 %) und „mangelnde Projektplanung“ (35,5 %) als Gründe für die Überschreitung des definierten Budgets und des Zeitplans in Projekten angegeben. Dies zeigt deutlich: Mangelnde Projekteffizienz ist weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem. Die Studie belegt, dass durch strukturierten Austausch von gebündelten Erfahrungen und Kompetenzen der Output der Projekte gesteigert werden kann und ein starkes PMO für ein „mitdenkendes Unternehmen“ somit einen enormen Wertbeitrag im Sinne der Unternehmensstrategie leisten kann. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ W ie können Aufbau und Verankerung eines Programmmanagements zukünftig, immer unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategien, zu einer zielgerichteten Umsetzung von Projekten in Unternehmen beitragen? Bildet ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) heute wirklich eine unverzichtbare Grundlage für erfolgreiche Unternehmensprojekte? Diese Fragestellungen untersuchte die PMO Maturity Studie 2009, ein Kooperationsprojekt der Universität Erlangen-Nürnberg und der maxence business consulting GmbH. Dabei stand vor allem die Beantwortung einer zentralen Frage im Mittelpunkt: Wie kann eine Unternehmensstrategie mithilfe eines Project Management Office optimal umgesetzt werden? Auf PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 34 Mit die häufigsten Gründe, die dafür von den Teilnehmern genannt wurden, sind „intransparente Kommunikation“ (36,8 %) und „mangelnde Projektplanung“ (35,5 %). Diese Zahlen sind insgesamt gesehen äußerst alarmierend, wenn man berücksichtigt, dass moderne Unternehmen in der Regel über jahrelange Projekterfahrungen verfügen. Sie verdeutlichen allerdings gleichzeitig, dass dieses gewonnene Know-how häufig in undefinierten Projektstrukturen verloren geht und keine Chance hat, angewendet und informativ aufbereitet zukünftigen Projektteams zur Verfügung gestellt zu werden. Als weitere Ursachen für die Überschreitung der ursprünglich geplanten Projektdauer, Ressourcen etc. gaben die Teilnehmer mangelnde Wahrnehmung der Projektsteuerung, unüberschaubare und ungenutzte Schnittstellen in den Projekten, fehlende Ressourcenabstimmung, mangelnde Unterstützung durch das Topmanagement, mangelnde Überwachung von festen Review-Terminen mit klaren Teilzielen, fehlende Verantwortlichkeiten sowie keine bzw. schlechte Priorisierungen und eben fehlende Verfügbarkeit von Erfahrungswerten abgelaufener Projekte an. Effiziente Steuerung als unabdingbare Voraussetzung zur optimalen Projektrealisierung Wie können Aufbau und Verankerung eines Programmmanagements Unternehmenspro- 0 5 10 15 20 25 Prozent 24,1 22,8 15,5 15,5 8,6 5,6 1,7 Projektleiter Leiter des Projektbüros/ Fachbereich Projektmanagement Mitarbeiter des Projektbüros/ Fachbereich Projektmanagement Fachbereichs-/ Abteilungsleiter Vorstand/ Geschäftsführung Sonstiges Projektteammitglied Abb. 1: Positionen der Umfrageteilnehmer Prozent 29,3 26,3 17,7 8,6 8,2 6,9 3,0 0 5 10 15 20 25 30 29,3 , 26,3 17,7 , 8"6 8,2 6,9 3,0 Informationstechnologie Automobil Banken/ Versicherungen Pharma/ Chemie Transport/ Logistik Telekommunikation Energieversorger Abb. 2: Branchenzugehörigkeit der Umfrageteilnehmer PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 35 jekte zukünftig sinnvoller umsetzen? Entscheidend für einen werttreibenden Projekterfolg ist vor allem eine gute strategische Projektplanung. Der damit einhergehende Einsatz und die Auswahl der richtigen Kompetenzen und Tools sowie eine ausgewogene Mischung aus Kreativität und zielgerichteter Aufgabenstellung runden eine erfolgreiche Unternehmensstrategie elementar ab. Um der gesteigerten Komplexität in der Projektarbeit gerecht zu werden, reicht es eben nicht aus, dass einzelne Projektleiter und -mitarbeiter Erfahrungen in unterschiedlichen Projekten sammeln und ein gewisses Maß an Projektkompetenz aufbauen. Projekte müssen heute schneller und effizienter durchgeführt werden (um dem Kostendruck standzuhalten). Hinzu kommt der Druck von außen. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, um bereits im Verlauf der Projektumsetzung auf die Wünsche der Kunden reagieren zu können. Die Anforderungen an die Projektmitarbeiter und das Projektmanagement sind ohne Zweifel gewachsen, aber welchen Einfluss hat das auf den jeweiligen Projektbzw. Unternehmenserfolg? Wie begegnen die Unternehmen dieser zunehmenden Komplexität und sind sie diesen neuen Herausforderungen überhaupt gewachsen? Pauschal lässt sich diese Frage keineswegs beantworten, denn unterschiedliche Anforderungen erfordern bekanntlich spezifische Methoden der Herangehensweise. Aber es gibt Hinweise darauf, dass „mitdenkende Unternehmen“, ihre Projekte weitaus effizienter steuern können. Sie bündeln Erfahrungswerte sinnvoll mithilfe einer koordinierenden, reflexiv lernenden Instanz. Diese Erkenntnis wird durch die aktuellen Ergebnisse der PMO Maturity Studie 2009 belegt und es bleibt eindeutig festzuhalten: Mangelnde Projekteffizienz ist weniger ein methodisches oder prozessbezogenes Problem, sondern eher ein Koordinations- und Kommunikationsproblem. Viele der hier angedeuteten Ursachen lassen sich auf Basis eines professionell aufgestellten Project Management Office (PMO) sehr gut lösen. Die Verankerung eines PMO oder Steuerungsgremiums ermöglicht nicht nur die gezielte Bereitstellung unternehmenswertvoller Best Practices, Regeln und Erfahrungen, sondern bietet eine wichtige Anlaufstelle für die strategische Projektausrichtung. Die Studienteilnehmer messen dieser Verankerung eines PMO zur Optimierung des Geschäftsnutzens überwiegend eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei. Die Studienergebnisse belegen, dass Unternehmen mit einem funktionierenden PMO die oben genannten Probleme bei der Durchführung von Projekten nicht haben. Sie verfügen zumeist über ein besseres Ressourcenmanagement und schließen Projekte erfolgreicher ab. Die Befragung unterstreicht deutlich, dass effektive Projektarbeit als Mittel zur Umsetzung der Unternehmensstrategie immer wichtiger wird. Institutionalisiertes Project Management Office als Katalysator für Unternehmenserfolg Ein Großteil der an der Studie beteiligten Unternehmen (64,7 %) verfügt bereits über eine Instanz bzw. zentrale Anlaufstelle, die die übergreifende Koordination bzw. Unterstützung von Projekten und Programmen übernimmt. Nach Meinung der Teilnehmer trägt das Vorhandensein eines PMO auch tendenziell zu einer verbes- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 36 WISSEN weniger als 50 Mio. Euro zwischen 50 und 100 Mio. Euro zwischen 100 und 500 Mio. Euro zwischen 500 Mio. und 1 Mrd. Euro mehr als 1 Mrd. Euro 36,2 % 6,5 % 12,5 % 12,9 % 31,9 % Abb. 3: Unternehmensumsatz des Jahres 2007 weniger als 500 Mitarbeiter zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeiter mehr als 10.000 Mitarbeiter 39,7 % 15,5 % 9,9 % 8,6 % 26,3 % Abb. 4: Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter 38,2 % 27,2 % 13,2 % 4,4 % 2,6 % 0 - 10 Prozent 10 - 20 Prozent 20 - 30 Prozent 30 - 40 Prozent 40 - 50 Prozent Prozent 0 5 10 15 20 25 30 35 40 38,2 % 27,2 % 13,2 % 4,4 % 2,6 % 5,3 % 2,6 % 50 - 60 Prozent > 60 Prozent Abb. 5: Anteil der Projekte, die das definierte Projektbudget überschreiten 24,6 19,7 21,1 7,5 8,3 0 - 10 Prozent 10 - 20 Prozent 20 - 30 Prozent 30 - 40 Prozent 40 - 50 Prozent Prozent 0 5 10 15 20 25 24,6 19,7 21,1 7,5 8,3 6,1 10,5 50 - 60 Prozent > 60 Prozent Abb. 6: Anteil der Projekte, die den ursprünglichen Zeitplan überschreiten PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 36 serten Projekteffizienz in Bezug auf Budget, Zeitplan und Ressourcen bei. 30 Prozent der teilnehmenden Unternehmen mit einem PMO überschreiten lediglich in bis zu 10 Prozent der Fälle den ursprünglichen Projektzeitplan, bei Unternehmen ohne PMO schaffen dies gerade 15,8 Prozent. Dagegen überschreiten fast 20 Prozent der Unternehmen ohne PMO den Zeitplan bei über 60 Prozent der Projekte, eine so hohe Überschreitungsrate haben aber nur 6,1 Prozent der Unternehmen mit PMO. Ähnlich sieht es bei der Einhaltung des Budgets aus. 43 Prozent der Unternehmen mit PMO überschreiten das definierte Budget in nur bis zu 10 Prozent der Fälle, bei Unternehmen ohne PMO wird es in 36 Prozent der Fälle überschritten. Eine Überschreitung des Budgets von über 60 % der Projekte kommt bei Unternehmen ohne PMO mit 5,6 Prozent jedoch viermal so oft vor, wie in Unternehmen mit PMO (1,4 %). Auch in puncto Projekteffizienz weisen die Teilnehmer von Unternehmen mit einem PMO eine wesentlich größere Projektzufriedenheit auf. Mit einem Mittelwert von 3,0 zeigen sich Teilnehmer von Unternehmen mit einem PMO zufriedener mit dem Aspekt der einheitlichen strategischen Ausrichtung des Projektportfolios als Teilnehmer von Unternehmen ohne PMO (Mittelwert 2,7). PMO als Unternehmensmediator - Welche Rolle spielt ein starkes PMO bei der Umsetzung von Unternehmenszielen? Die positive Rolle, die ein starkes PMO als strukturelles Unternehmenselement einnehmen kann, ist unbestritten. Welche unternehmensinterne Rolle und welche Anforderungen muss das PMO aber nun erfüllen, um einen maßgeblichen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beitragen zu können? Zunächst lassen sich vier Kernfunktionen eines PMO definieren: Unterstützungsfunktion: Diese Kernfunktion sorgt für die Unterstützung der operativen Projektarbeit, für das Verfassen von Projektdokumentationen sowie Berichten und übernimmt die Realisierung administrativer (Back Office) Aufgaben. Beratungsfunktion: Im Rahmen der Beratungsfunktion wird die Prozessstandardisierung und -optimierung vorgenommen, die Einführung von Projektmanagementmethoden realisiert und ein adäquates Coaching/ Training der Mitarbeiter gewährleistet. Koordinationsfunktion: Diese Kernfunktion dient als Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement, sie regelt das Zeit-/ Scope- und Synergiemanagement, zu deren Aufgaben vor allem die Koordination von Projektmanagement und Projektressourcen zählt. Governance-/ Regulierungsfunktion: Diese regulierende Funktion erfüllt vornehmlich die Anforderungen des strategischen Projektportfoliomanagements/ -steuerung, die Projektpriorisierung/ -genehmigung und das Multiprojektcontrolling/ -überwachung. Die Rolle des PMO ist natürlich sehr stark von dem Reifegrad des Unternehmens in Bezug auf das organisatorische Projektmanagement abhängig. Sehen die meisten Teilnehmer (70 %) der PMO Maturity Studie derzeit ihre Instanz als Support PMO, die sie in ihren Projekten unterstützt und berät, so ergibt sich ihrer Meinung nach zukünftig die Notwendigkeit einer Verschiebung projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 37 84,6 63,6 36,8 35,5 34,2 Ungenau definierte Anforderungsspezifikation bzw. wechselnde Anforderungen Fehleinschätzung des Projektumfangs und der Komplexität Intransparente Kommunikation Mangelnde Projektplanung und -koordination Mangelnde Methodische Kompetenzen im Bereich Projektmanagement bzw. unangemessene Ressourcenzuteilung Prozent 20,2 Sonstiges 0 20 40 60 80 100 Abb. 7: Ursachen für die Überschreitung der ursprünglich geplanten Projektdauer und Ressourcen und des ursprünglich geplanten Projektbudgets 1,3 keine Bedeutung geringe Bedeutung mittlere Bedeutung hohe Bedeutung sehr hohe Bedeutung Prozent 0 10 20 30 40 50 Heute Zukünftig 1,3 16,4 0,0 26,7 6,0 37,1 38,8 11,6 47,4 Abb. 8: Bedeutung des Managements von Programmen bzw. der Steuerung von Projektportfolios zur optimalen Unterstützung der Unternehmensstrategie 29,9 0 - 10 Prozent 10 - 20 Prozent 20 - 30 Prozent 30 - 40 Prozent 40 - 50 Prozent Prozent 0 5 10 15 20 25 30 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 Pro ent 29,9 0 10 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 P t 50 - 60 Prozent > 60 Prozent 15,8 17,7 25,0 20,4 23,7 8,2 6,6 9,5 6,6 8,2 2,6 6,1 19,7 PMO vorhanden PMO nicht vorhanden Abb. 9: Anteil der Projekte, die den ursprünglichen Zeitplan überschreiten in Abhängigkeit von dem Vorhandensein eines PMO PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 37 als drei Jahren. Die Einführung einer solchen Regelinstanz ist längst noch keine Garantie für eine entscheidende Verbesserung des Unternehmenserfolgs. Abhängig von vielen systemimmanenten Variablen (wie Größe, Struktur, Prozesse), die ein Unternehmen auszeichnen, muss ein PMO individuell an vorhandene Unternehmensstrukturen angepasst werden. Der wohl richtungsweisendste „Faktor“ für die erfolgreiche Implementierung und Entwicklung eines erfolgreichen PMO ist der kompetente Mitarbeiter. Sein kommunikatives Handeln entscheidet maßgeblich über den Erfolg eines Projekts und die Chance, die daraus resultierenden Erfahrungen zukünftig gewinnbringend zu nutzen. Neben der Sicherstellung des Abstimmungsprozesses bzw. Ausrichtung der Projektvorhaben auf die strategischen Unternehmensziele werden, laut der PMO Maturity Studie, „methodische Kompetenz“, „ausgeprägte Projektmanagementkultur“ und „Bewusstsein im Unternehmen“ sowie „zentrale Entscheidungsprozesse“ und „klare organisatorische Regelungen“ als die bedeutendsten Faktoren zur erfolgreichen Einrichtung einer projektübergreifenden Instanz genannt. Die Einführung eines PMO geht jedoch immer auch mit strukturellen Veränderungen einher, die von den Mitarbeitern als zusätzliche Belastung empfunden werden können. Sie bergen beispielsweise das Risiko der Angst vor einem gewissen Macht- und Kontrollverlust innerhalb der unternehmensinternen Funktionszuweisungen. Viele Unternehmen scheuen eine Auseinandersetzung mit dem Thema PMO, weil sie bisher noch nicht das Wertschöpfungspotenzial eines funktionierenden PMO erkannt haben. Diesem Erfahrungsmangel kann man 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 38 WISSEN 43,0 0-10 Prozent 10-20 Prozent 20-30 Prozent 30-40 Prozent 40-50 Prozent Prozent 0 10 20 30 40 50 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 Pro ent 43,0 0 10 P t 10 20 P t 20 30 P t 30 40 P t 40 50 Pro ent 50-60 Prozent > 60 Prozent 36,6 27,5 32,4 13,4 15,5 7,0 0,0 2,1 4,2 5,6 5,6 1,4 5,6 PMO vorhanden PMO nicht vorhanden Abb. 10: Anteil der Projekte, die das definierte Projektbudget überschreiten in Abhängigkeit von dem Vorhandensein eines PMO Rollen des PMO - Strat. Projektportfoliomanagement & -steuerung - Projektpriorisierung & -genehmigung - Multiprojektcontrolling & -überwachung - Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement - Zeit-/ Scope- und Synergiemanagement - Koordination von Projektmanagement und Projektressourcen Governance/ Regulierungsfunktion Koordinationsfunktion Die Kernfunktionen eines PMO im Kontext der PMO Maturity Studie 09 Unterstützungsfunktion - Unterstützung der operativen Projektarbeit und -tätigkeit - Verfassung von Projektdokumentationen und Berichten - Erledigung von administrativen (Back-Office) Aufgaben Beratungsfunktion - Prozessstandardisierung und -optimierung - Einführung von Projektmanagementmethoden - Coaching & Training der Mitarbeiter Abb. 11: Die Kernfunktionen eines PMO im Kontext der PMO Maturity Studie 09 der Rollenwahrnehmung hin zu einer Koordinationsbzw. Governance-/ Regulierungsfunktion. Dies fordern und erwarten immerhin ganze 60 Prozent der Befragten. Anders als bei den Unternehmen mit einem PMO wünschen sich fast 80 Prozent der Unternehmen ohne PMO zukünftig zunächst ein beratendes PMO. Warum ist das Thema PMO in den Unternehmen immer noch nicht ausreichend etabliert? Das Thema PMO existiert in fast zwei Dritteln aller Fälle erst seit relativ kurzer Zeit, genauer gesagt seit weniger PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 38 entgegenwirken, indem man Synergieeffekte verdeutlicht, die ein starkes PMO unternehmensintern herbeiführt: Projekte werden effizienter und zielgerichteter realisiert und schaffen den Projektbeteiligten größere Freiräume. Ganz entscheidend ist es, Bedenken hinsichtlich möglicher Kompetenzverluste gleich zu Beginn entgegenzutreten. Dabei gilt es, deutlich zu machen, dass es nicht darum geht, Kompetenzen zu beschneiden, sondern sie im Sinne einer erfolgreichen Projektarbeit effektiver zu steuern. Maßgeblich für die erfolgreiche Einführung eines funktionierenden PMO ist immer auch das Ziel, eine hohe Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu erreichen. Fazit: Ein starkes PMO unterstützt Unternehmenserfolge nachhaltig Die PMO Maturity Studie 2009 belegt eindeutig den enormen Wertbeitrag, den ein starkes PMO für ein „mitdenkendes Unternehmen“ leisten kann. Ein Gegengewicht zur Einführung eines erfolgreichen PMO bilden vielerorts immer noch tradierte und oftmals „verkrustete“ Unternehmensstrukturen. Fehlende Kommunikation, mangelnde Erfahrung, falsche Projektpriorisierungen und Kompetenzängste sind häufige Ursachen für aus dem Ruder laufende Projekte, die letztendlich unabdingbar zum Scheitern verurteilt sind. Viele der in der Studie angedeuteten Ursachen lassen sich jedoch durch ein professionell aufgestelltes PMO sehr gut adressieren und lösen. PMO-Rollen und -Ausprägungen sind sehr stark vom jeweiligen Projektreifegrad eines Unternehmens abhängig. Administrativer Overhead und fehlende Kompetenz sind Haupthindernisse, Topmanagement-Unterstützung sowie hohes Commitment im gesamten Unternehmen zählen als entscheidende Erfolgsfaktoren zur Einführung eines PMO. Die PMO Maturity Studie 2009 zeigt, dass durch einen strukturierten Austausch von gebündelten Erfahrungen und Kompetenzen der Output der Projekte gesteigert werden kann. Wenn alle Beteiligten sinnvoll integriert werden - und genau das ist das Entscheidende -, entsteht ein besseres Ressourcenmanagement und Projekte schließen erfolgreicher ab. Ein gut funktionierendes PMO koordiniert und steuert also nicht nur einzelne Projekte, sondern leistet einen entscheidenden projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 39 Unterstützung und Commitment durch das Topmanagement 4.5 Methodische Kompetenz und Erfahrung im Bereich des Projekt- und Programmmanagements 4.3 Ausgeprägte Projektmanagementkultur und -bewusstsein im Unternehmen vorhanden 4.2 Zentrale Entscheidungsprozesse und klare organisatorische Regelungen 4.2 Flexible und pragmatische Prozesse, Instrumente und Methoden 4.0 Abb. 13: Bedeutung verschiedener Faktoren für die erfolgreiche Einrichtung der projektübergreifenden Instanz Beratungsfunktion Unterstützungsfunktion Koordinationsfunktion Governance/ Regulierungsfunktion Prozent 0 10 20 30 40 50 60 70 Heute Zukünftig 62,0 53,3 60,0 61,3 47,3 66,0 57,3 70,0 Abb. 12: Aktuelle und zukünftige Aufgaben des PMO www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie, indem es die Kundenzufriedenheit steigert und den Unternehmenserfolg spürbar vorantreibt. PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 39 Das Thema PMO setzt einen strategischen Trend, der weiterhin enorm an Bedeutung gewinnt. Durch das PMO Practices Network - ein neu geschaffenes Kompetenznetzwerk - wird der Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch zum Thema weiter vorangetrieben. So steht neben zahlreichen Aktivitäten die europaweite PMO Studie 2010 im Vordergrund, die sich weiter gehend mit den noch offenen Fragen zum Thema beschäftigt. Etwa eingehendere Erkenntnisse zur Bestimmung des Reifegrads eines PMO, Möglichkeiten zur genaueren Messbarkeit der PMO Performance und branchenspezifische Aussagen sollen noch detaillierter hinterfragt werden. Darüber hinaus wird sich die Studie intensiv dem Aspekt der Interkulturalität von PMOs in global agierenden Unternehmen sowie einem europaweiten Vergleich von PMO-Standards widmen. Die PMO Maturity Studie 2009 kann unter www. pmo-symposium.de oder www.maxence.de bestellt werden. Interessenten der PMO Maturity Studie 2010, für die noch Teilnehmer gesucht werden, können sich ebenfalls dort anmelden. ■ Schlagwörter Koordination, Project Management Office, Projektkomplexität, Projektressourcen, Projektunterstützung, Unternehmensstrategie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation; 4.1.18 Kommunikation; 4.3.1 Projektorientierung; 4.3.2 Programmorientierung; 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik III an der Friedrich-Alexander- Universität Erlangen-Nürnberg. Seit April 2007 ist er zudem Dekan der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Zuvor war er an der Universität Bamberg und der RWTH Aachen tätig. Anschrift Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik III Lange Gasse 20 D-90403 Nürnberg Tel.: 09 11/ 53 02-8 01 Fax: 09 11/ 53 02-8 60 E-Mail: Amberg@wiso.uni-erlangen.de Autor Wolfgang Prinz ist seit 2001 Professor an der RWTH Aachen und leitet als stellvertretender Institutsleiter am Fraunhofer FIT den Forschungsbereich Kooperationssysteme. Derzeit koordiniert er zudem ein von der EU gefördertes integriertes Projekt zum Thema Collaborative Work Environments. Anschrift Fraunhofer-Institut Schloss Birlinghoven D-53754 Sankt Augustin Tel.: 0 22 41/ 14-28 08 Fax: 0 22 41/ 14-20 80 E-Mail: Wolfgang.Prinz@fit.fraunhofer.de Autor Bop Sandrino-Arndt, MBA, ist Initiator der PMO Maturity Studie 09 und blickt auf eine über zehnjährige Erfahrung im Projektgeschäft zurück. Seit 2006 ist er als Practice Leader IT-Governance & Strategy bei maxence beschäftigt. Herr Sandrino-Arndt ist diplomierter Wirtschaftsinformatiker und absolvierte 2004 ein Master of Business Adminstration (MBA) in Corporate Finance und Merger & Acquisition an der Sorbonne Business School in Paris. Anschrift maxence business consulting gmbh Am Weißen Stein 1, D-41541 Dormagen Tel.: 0 21 33/ 25 99-13 Fax: 0 21 33/ 25 99-29 E-Mail: Bop.Sandrino-Arndt@maxence.de Autor Rüdiger L. Thomas ist langjährig erfahrener Projektmanager und Mitinitiator der PMO Maturity Studie 09 sowie des PMO Symposiums 09. Seit 2002 ist er für die maxence business consulting gmbh als Projektmanager und als Manager Communication & Marketing tätig. Anschrift maxence business consulting gmbh Am Weißen Stein 1, D-41541 Dormagen Tel.: 0 21 33/ 25 99-14 Fax: 0 21 33/ 25 99-29 E-Mail: Ruediger.Thomas@maxence.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 40 WISSEN » Let yo Wien | Sa » Proje einer » Con » Syste » Begle 57,1 46,4 25,0 25,0 17,9 Administrativer Overhead wird befürchtet Organisationelle bzw. finanzielle Restriktionen Zu geringe Projektanzahl/ Projekttätigkeit Entsprechende Kompetenz nicht vorhanden Bisher nicht erforderlich Prozent 14,3 Sonstiges 0 10 20 30 40 50 60 Abb. 14: Gründe für das Fehlen eines PMO PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 40