22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 46 WISSEN Durch die erfolgreiche Verbreitung des Projektmanagementgedankens ist in vielen Unternehmen die Anzahl der in Projektform bearbeiteten Vorhaben deutlich angestiegen. Dies führt zunehmend zu Problemen bei der Strategieanbindung und der Ressourcenzuordnung sowie zu einem erhöhten Abstimmungsbedarf aufgrund größerer inhaltlicher Interdependenzen zwischen den Projekten. Häufig stimmen Projekte und Strategien dann nur unzureichend überein. Dem Erfolg des Einzelprojektmanagements steht damit nur eine unzureichende strategische Programm- und Portfoliosteuerung gegenüber. In den letzten Jahren hat die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Problematik stark zugenommen. Im Folgenden sollen dazu wesentliche Ergebnisse von drei ausgewählten, in Buchform zugänglichen Dissertationen vorgestellt werden. Bei allen drei Arbeiten steht die strategische Dimension des Multiprojektmanagements im Zentrum der Betrachtung [1]. In der Dissertation von Christian Kunz am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Controlling der Universität Bamberg wird eine allgemein anwendbare Konzeption zum strategischen Multiprojektmanagement entwickelt. Das Werk stützt sich auf eine umfangreiche und von der Themenabdeckung als vollständig anzusehende Literaturbasis. Das Dissertationsvorhaben wurde zwar bereits 2004 abgeschlossen. Das Buch hat sich jedoch - was bei Dissertationen sonst nicht üblich ist - so gut verkauft, dass im Herbst 2007 eine zweite Auflage erschien, die vom Autor mit den zwischenzeitlich neu erschienenen Literaturquellen zum Thema ergänzt wurde. Es gibt daher derzeit den aktuellsten wissenschaftlich fundierten Überblick über den „State of the Art“ des Multiprojektmanagements. Hierbei werden insbesondere der strategische Charakter des Multiprojektmanagements belegt und vielfältige Verbindungslinien zwischen Strategieimplementierung und Multiprojektmanagement aufgezeigt. In seiner Konzeption unterscheidet Kunz zwischen vier wesentlichen Elementen des Multiprojektmanagements: ❑ Multiprojekt-Konfiguration, ❑ Multiprojekt-Priorisierung, ❑ Multiprojekt-Kontrolle und ❑ Strukturierung des Multiprojektmanagements. Ausgangspunkt für die als gelungen zu bezeichnende Strukturierung in diese vier Elemente ist die Identifikation von zehn zentralen Problemfeldern, mit denen das Multiprojektmanagement konfrontiert ist. Die Problemfelder gehen quer über alle Managementbereiche von „machtpolitischen Friktionen bei der Projektauswahl“ über „fehlende organisatorische Regelungen“, „Wissensverlust“, „fehlende Strategieorientierung“ bis hin zum „Überschreiten strategischer Budgets“. Ein starkes Gewicht dabei haben Controllingaspekte, die sonst in der Literatur zum Multiprojektmanagement häufig vernachlässigt werden. So wird bei der Multiprojekt-Konfiguration beispielsweise eine Verknüpfung von strategischer Budgetierung und Multiprojektmanagement hergestellt. Kunz entwirft dazu das Detailkonzept einer strategischen Projektbudget-Scorecard, mit der die strategieorientierte Bestimmung von Projektbudgets und deren Verteilung auf unterschiedliche Projektportfolios und Scorecard-Ebenen unterstützt werden kann. Der Autor geht damit deutlich über die in der Projektmanagementliteratur vorherrschenden vergangenheitsorientierten und eher operativ geprägten Bottom-up-Ansätze zur Projektbudgetierung hinaus. Bei der Multiprojekt-Priorisierung nimmt Kunz eine gedankliche Trennung in Projektbewertung und Interdependenzanalyse vor. Hier gefällt insbesondere die klare und übersichtliche Strukturierung der verschiedenen methodischen Ansätze. Die große Zahl unterschiedlicher Projektportfolioansätze dürfte die meisten Leser überraschen. Leider lässt Kunz offen, wie man mit dieser Vielfalt umgehen sollte. Beim Rezensenten hat sich nach der Lektüre der Eindruck verfestigt, dass die Projektportfolio-Landschaft hauptsächlich von pseudowissenschaftlichen Berateransätzen geprägt ist, aus denen sich ein Anwender die seine angestrebten Ziele am besten Buchbesprechung Strategisches Multiprojektmanagement im Spiegel der wissenschaftlichen Forschung ❑ Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Gabler, 2008, ISBN: 978-3-8349-0941-1, EUR 49,90 ❑ Glaschak, S. A.: Strategiebasiertes Multiprojektmanagement. Konzept - Unternehmungsbefragung - Gestaltungsempfehlungen. Hampp, 2006, ISBN: 978-3-86618-026-0, EUR 32,80 ❑ Kunz, C.: Strategisches Multiprojektmanagement: Konzeption, Methode und Strukturen. 2., aktualisierte Auflage, Gabler, 2007, ISBN: 978-3-8350-0915-8, EUR 55,90 PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 46 unterstützende Portfoliodarstellung heraus sucht und den notwendigen Feinschliff dann noch durch eine zielkonforme Definition der Bewertungskriterien und -gewichtungen vornehmen kann. Insgesamt bedürfen die Projektportfoliokonzepte noch einer wesentlich besseren theoretischen Fundierung. Bei der Multiprojekt-Kontrolle entwickelt Kunz einen Ansatz, in dem neben einem Multiprojekt-Monitoring und einem Multiprojekt-Review erstmalig und in diesem Kontext neuartig auch ein Multiprojekt-Wissensmanagement integriert ist. Bei der Strukturierung des Multiprojektmanagements schließlich wird neben einer Prüfung traditioneller Projektorganisationsformen auf ihre Multiprojektmanagement-Tauglichkeit eine vergleichende Gegenüberstellung spezieller Multiprojektmanagement-Organisationselemente, wie zum Beispiel PM Offices, Project Portfolio Boards, oder spezieller Multiprojektmanager vorgenommen. Interessant ist auch die Darstellung von Ansätzen zur Anpassung der primären Unternehmensorganisation an das Multiprojektmanagement durch Project Center, mit denen einzelne Automobilunternehmen wie insbesondere Toyota positive Erfahrungen gesammelt haben. Insgesamt liefert die Lektüre des Buches von Kunz vielfältige Anregungen nicht nur für denjenigen, der sich wissenschaftlich mit Multiprojektmanagement auseinandersetzt, sondern auch für Praktiker, die einen Überblick über die vielfältigen methodischen und organisatorischen Ansätze zum Multiprojektmanagement gewinnen wollen. Die im Frühjahr 2006 erschienene Arbeit von Stephan A. Glaschak beruht auf einer Dissertation an der Abteilung für Unternehmensführung und Organisation der Universität Hannover. Ziel ist - wie bei Kunz - ein Konzept zur integrierten Projekt- und Portfoliosteuerung. Dazu wird von einem ganzheitlichen, systemtheoretisch geprägten Modell eines „Projektfächers“ ausgegangen, in dem nicht nur einzelne Projektportfolios, sondern alle laufenden internen und externen Projekte eines Unternehmens gesteuert werden sollen. Durch diesen umfassenden Ansatz bleiben die Aussagen und Gestaltungsempfehlungen bei Glaschak zwangsläufig auf einem allgemeineren Niveau als bei dem problemorientierten Ansatz von Kunz. Allerdings leitet Glaschak seine Erkenntnisse nicht nur aus einer synoptischen Literaturanalyse ab, sondern bezieht eine empirische Untersuchung ein. Beim Lesen des Textes merkt man dem Werk von Glaschak eine starke Theorieorientierung an. Definitionen und der Stand der wissenschaftlichen Forschung zu den Grundlagen der Unternehmensstrategie und des Projektmanagements werden wesentlich umfangreicher dargestellt und die Anzahl der hierzu zitierten Quellen ist höher als bei Kunz. Hierbei setzt Glaschak einen wissenschaftlich fachkundigen Leser voraus, der mit den Konzepten der Strategielehre und des Multiprojektmanagements bereits vertraut ist oder dazu in der Lage ist, die zitierten Quellen zumindest punktuell nachzuschlagen. Interessant an der Arbeit sind insbesondere die Ergebnisse der von Glaschak durchgeführten Befragung, mit der in 30 projektintensiven Unternehmen Anhaltspunkte über die Anwendung ausgewählter Unternehmensplanungs- und Implementierungsmethoden im Multiprojektmanagement ermittelt wurden. Die Befragung erfolgte in Form teilstrukturierter persönlicher Interviews von Mitgliedern des oberen und mittleren Managements aus den Bereichen Multiprojektmanagement und Projektcontrolling. Auch wenn die Befragung wegen der geringen Fallzahl nicht repräsentativ ist, wurde auf ein ausgewogenes Verhältnis von kleinen, mittleren und größeren Unternehmen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen geachtet, um damit Quervergleiche zu ermöglichen. Hierbei zeigte sich, dass in mittleren und großen Unternehmen Finanzkennzahlen als wichtigstes Kriterium zur Projektbewertung betrachtet werden. In kleinen Unternehmen dominieren demgegenüber die Referenzwirkungen von Projekten und die Chancen auf Folgeprojekte. Die befragten Unternehmen beziehen in die Projektauswahl jedoch immer mehrere Kriterien mit ein, insbesondere die Bewertung von Projektrisiken sowie die strategische Bedeutung der Projekte. Insgesamt ist bei den von Glaschak befragten Unternehmen der Entwicklungsstand des Multiprojektmanagements weit fortgeschritten und wesentlich höher als im Unternehmensdurchschnitt. Interessant ist daher die Frage, bei welchen Faktoren diese „Lead User“ noch Schwachstellen aufweisen oder sehen, zeigt dies doch für die Projektmanagementforschung besonders lohnende Untersuchungsfelder auf. Hierzu wurden von Glaschak folgende Defizite für ein strategiebasiertes Multiprojektmanagement identifiziert: ❑ Kriterien zur Vergabe von Projektprioritäten und deren Gewichtung, ❑ Einfluss bereits laufender Projekte und Programme auf die Projektbewertung, ❑ Reaktionsmaßnahmen auf „bedrohliche“ Änderungen der Projektrahmenbedingungen, ❑ Festlegung und Verfolgung strategiebezogener Zielgrößen für Projekte sowie ❑ Einbezug der Projektebene in strategische Projektentscheidungen. Demgegenüber bestehen in den befragten Unternehmen keine besonderen Defizite bei der Formulierung von Unternehmensvisionen und Leitbildern, bei der Strukturierung, Kommunikation und Umsetzung von Strategien, bei der Projektmanagementorientierung, bei Projektbewertungsmethoden sowie bei der Ressourcenzuordnung und bei Reaktionsmaßnahmen im Falle von Ressourcenengpässen. Die hierzu vorliegenden Methoden und Konzepte sind daher für praktische Zwecke als ziemlich ausgereift anzusehen. Auf Basis dieser Beobachtungen konzipiert Glaschak Empfehlungen für ein ganzheitliches strategiebasiertes Multiprojektmanagement. Als wesentliche Gestaltungsparameter werden dabei die Visionsfokussierung, die Kontext- und Stakeholderorientierung, die Partizipation projektnaher Mitarbeiter im Strategieprozess sowie die Chancen- und Risikoorientierung und die Unterstützung des strategischen Managements durch Changemanagementprozesse genannt. Insgesamt bestätigen sich durch die Arbeit von Glaschak viele latent vorhandene Erkenntnisse zur Verknüpfung von strategischem Management und Projektmanagement und werden in einen ganzheitlichen konzeptionellen Bezugsrahmen eingeordnet. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 47 PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 47 Als einzige der drei hier vorgestellten Dissertationen werden von Henning Dammer empirisch abgesicherte Erkenntnisse zum Multiprojektmanagement erarbeitet. Seine Arbeit wurde 2008 am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität Berlin vorgelegt. Es handelt sich um die weltweit erste Studie, in der ein theoretisch abgeleitetes, situatives Modell zu den Einflussfaktoren des Erfolgs von Multiprojektmanagement-Systemen großzahlig empirisch überprüft wurde. Die Erhebungen dazu wurden von 2005 bis 2007 mit Unterstützung der GPM durchgeführt (vgl. projekt- MANAGEMENT aktuell , Hefte 2/ 2005 und 3/ 2006). In der Arbeit stehen organisatorische Erfolgskriterien und Gestaltungsfaktoren im Mittelpunkt. Folgende Fragen wurden untersucht: 1. Welche Bedeutung besitzen Topmanagement-Unterstützung, der Einsatz von IT-Systemen und die Prozessformalisierung des Multiprojektmanagements auf den Projektportfolioerfolg? 2. Welche Erfolgswirkungen gehen im Besonderen von einer guten Multiprojektmanagement-Qualität aus? 3. Welchen Einfluss besitzt die sich aus der Projektvernetzung sowie der Innovationshaltung der Unternehmen ergebende Komplexität der Projektelandschaft? Zu den in diesen Fragen angesprochenen Faktoren werden im theoretischen Teil der Arbeit ausführlich Hypothesen abgeleitet und statistisch fundierte Messkonzepte entwickelt und auf ihre Brauchbarkeit überprüft. Die Arbeit liefert damit wertvolle Grundlagen für andere Untersuchungen, in denen Gestaltungsfaktoren des Multiprojektmanagements gemessen werden sollen. Die Befragung selbst wurde nach allen Regeln der empirischen Sozialforschung durchgeführt und ausgewertet. In einer qualitativen Vorstudie wurden bereits so viele persönliche Interviews geführt, wie in der Dissertation von Glaschak insgesamt. In der darauf aufbauenden Hauptstudie wurden dann 386 qualifizierte, schriftlich beantwortete Fragebögen einbezogen. Hierbei wurden hohe Anforderungen an die Multiprojektmanagement-Erfahrung der Befragten gestellt. Zugelassen wurden nur Antworten von Topmanagern und Projektportfoliokoordinatoren aus Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen, in denen mindestens 20 Projekte parallel bearbeitet werden. Die Befragten kommen aus allen Wirtschaftszweigen. Jedoch war ein überdurchschnittlich großer Rücklauf aus dem Finanz- und Versicherungsbereich sowie aus IT-Projekten zu beobachten, was auf ein besonders großes Interesse dieser Firmen am Multiprojektmanagement hindeutet. Für eine branchenübergreifende Repräsentativität wünschenswert gewesen wäre allerdings ein höherer Anteil von Rückläufen auch aus Unternehmen mit externen Projekten (z. B. Anlagenbau, Entwicklungszulieferer). Auch die Auswertung erfolgt mit fundierten und ausführlich dokumentierten Methoden der multivariaten Statistik. Sie führt zu einer Reihe wichtiger Erkenntnisse für das Multiprojektmanagement: ❑ Empirisch bestätigt werden konnte, dass sowohl die Qualität des Multiprojektmanagements als auch die Unterstützung durch das Topmanagement einen direkten positiven Einfluss auf den Projektportfolioerfolg ausüben. Die Unterstützung durch das Topmanagement wirkt darüber hinaus noch indirekt durch einen positiven Einfluss auf die Multiprojektmanagement- Qualität. Eine in dieser Zeitschrift und auf GPM- Veranstaltungen immer wieder geäußerte Forderung wurde damit auch wissenschaftlich bestätigt. Die Erkenntnisse belegen auch, dass Multiprojektmanagement als übergeordnete Aktivität zu begreifen ist, die alle Managementebenen einschließt und die Etablierung entsprechender Anreizsysteme, Organisationsstrukturen und Methoden erfordert. ❑ Bestätigt wurde auch ein positiver Einfluss der Prozessformalisierung und der IT-Unterstützung im Multiprojektmanagement auf die Qualität des Multiprojektmanagements. Allerdings konnten von diesen Faktoren keine direkten Einflüsse auf den Projektportfolioerfolg nachgewiesen werden. Die versprochenen Vorteile, die beispielsweise Softwareanbieter ihren Systemen zum Multiprojektmanagement nachsagen (bessere Informationslage, bessere Entscheidungsqualität), konnten damit teilweise bestätigt werden. Allerdings zeigte sich auch, dass eine zu starke Prozessformalisierung unter Umständen negative Effekte für den Einzelprojekterfolg haben kann. ❑ Auch die Vermutung, dass Topmanagement-Unterstützung, Multiprojektmanagement-Prozessformalisierung und IT-Unterstützung bei zunehmender Projektvernetzung und Innovationsorientierung immer wichtiger für die Multiprojektmanagement-Qualität und den Projektportfolioerfolg werden, bestätigte sich nicht. Hier zeigte sich vielmehr, dass mit zunehmender Neuartigkeit der Projekte das Topmanagement nicht zu stark in die Projektelandschaft hinein „regieren“ sollte und dass durch die Etablierung übergeordneter Multiprojektmanagement-Prozesse der Tatendrang des Topmanagements unter Umständen vorteilhaft stabilisiert werden kann. Bei der Interpretation dieser Befunde ist zu beachten, dass sich Dammer in der Untersuchung ausschließlich auf das Multiprojektmanagement selbst konzentriert und andere Faktoren zur Beurteilung der organisatorischen Reife nicht einbezogen werden. Beispielsweise sind weder die Qualität und Stabilität der verfolgten Unternehmensstrategien noch die Qualität des Einzelprojektmanagements (beispielsweise die Projektleiterqualifikation) in dem zugrunde liegenden theoretischen Bezugsrahmen explizit berücksichtigt worden. So bleibt offen, ob sich bei Berücksichtigung derartiger Faktoren die oben skizzierten Befunde eventuell ändern würden. Dieser Kritikpunkt ändert jedoch nichts an der hohen Güte der Arbeit von Dammer, die neben ihrer hohen wissenschaftlichen Relevanz auch einen hohen Wert für die unmittelbare Projektpraxis aufweist. Siegfried Seibert ■ Anmerkungen [1] Die 2007 von Jörg Seidl am Lehrstuhl für Innovation und Projektmanagement der Universität Bremen fertiggestellte Dissertation zum Multiprojektmanagement lag bis Sommer 2009 noch nicht in Buchform vor und konnte daher leider nicht in diese Sammelrezension mit einbezogen werden. Siehe: projektMANAGEMENT aktuell , Heft 2/ 2009 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 48 WISSEN PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 10 Uhr Seite 48