22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 52 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 5.250 Davon Firmenmitglieder: 265 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 12.640 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 17.775 Stand: 30.9. 2009 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Wie der Leitartikel der aktuellen Ausgabe eindrucksvoll untermauert, liegen Project Management Offices (PMOs) massiv im Trend. Die Fachgruppe PMO organisiert seit Jahren den Austausch der in der GPM organisierten Praktiker und entwickelt auf dieser Basis sehr konkrete, praktisch fundierte Arbeitshilfen. Dabei greifen die für Trends typischen Probleme: Es gibt keinerlei einheitliches Verständnis dafür, was ein PMO typischerweise leistet und wozu es dient. Nicht einmal der Name ist eindeutig: Nur allzu oft werden PMOs mit Project Offices (POs) verwechselt, die für ein einzelnes Projekt arbeiten (siehe Kasten auf dieser Seite). Als anerkannte Gemeinsamkeit von PMOs lässt sich festhalten, dass diese eine projektübergreifende Funktion innerhalb einer Organisation ausüben. Vielfalt pur: Aufgaben von PMOs Dabei werden den PMOs sehr unterschiedliche Aufgaben oder Aufgabenkombinationen zugeordnet. Typisch sind dabei: ❑ Multiprojektreporting, ❑ Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates, ❑ Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates, ❑ Aufbau und Weiterentwicklung einer PM-Community (einschließlich Knowledge-Management), ❑ Gestaltung einer PM-Karriere, ❑ Coaching/ Mentoring im Projektmanagement, ❑ Bereitstellung von PM-Ressourcen für konkrete Projekte und ❑ Übernahme von Projektverantwortung. Es ist offensichtlich, dass diese Aufgaben teilweise sehr gut miteinander harmonieren, in der Kombination teilweise aber auch Konflikte erzeugen. Dienstleister oder Polizist? Oder beides? PMOs erfüllen ihre Aufgaben auf zwei unterschiedliche Arten: Es gibt „Ordnungsfunktionen“, bei denen die PMOs ihre Aufgaben auf Anweisung des Managements ausführen und bestimmte Verantwortungen übernehmen - häufig als klare „Polizeifunktion“. Dazu gehört zum Beispiel die flächendeckende Nutzung eines PM-Prozesses oder das Durchlaufen bestimmter Quality Gates oder Gremien sicherzustellen. Ein Paradebeispiel ist auch das Multiprojekt-Reporting: Es macht in der Regel nur Sinn, wenn es für alle Projekte einheitlich durchgeführt wird - ob der Projektleiter das nun mag oder nicht. Anders bei den „Servicefunktionen“: Hier treten PMOs als Dienstleister auf und stehen in der Regel auch im Wettbewerb zu externen oder zu anderen internen Anbietern. Typische Servicefunktionen sind die Bereitstellung von Projektmanagementpersonal für Einzelprojekte oder das Coaching von Projektleitern. Project Management Offices analysieren und messbar zum Erfolg führen Konflikte entstehen häufig, wenn beide Arten vermischt werden: Das PMO, das den Projektleiter auf der einen Seite in das standardisierte Prozess- und Reportingsystem zwingt, ihm auf der anderen Seite aber als Service Personal anbietet. Je nach dem Umgang bei den Ordnungsfunktionen kann es PMOs schwerfallen, serviceorientierte Leistungen erfolgreich anzubieten. Wozu bitte brauchen wir Sie? Ein weiteres für Trends typisches Phänomen ist, dass Unternehmen oder Bereiche zwar PMOs etablieren, jedoch keine konkret messbare Zielstellung vereinbaren. Noch seltener wird der Zusammenhang hinterfragt, mit welchen (PMO-)Leistungen die Ziele zu erreichen sind. Als Konsequenz stehen viele PMOs bereits kurz nach ihrer Gründung unter deutlichem Rechtfertigungsdruck und müssen argumentieren, welchen Mehrwert sie für die Organisation erbringen, um sich selbst zu erhalten. Damit wird deutlich, dass PMOs in einem hochkomplexen Umfeld operieren, das sowohl auf der Sachebene als auch auf der menschlichen Ebene erhebliche Herausforderungen birgt. Vorgehen im Überblick Um in dieser Situation für Orientierung sowohl im PMO als auch bei seinen Auftraggebern zu sorgen, wurde ein dreistufiges Vorgehen entwickelt. Abb. 1 zeigt dieses Vorgehen im Überblick. Als erster Schritt wird der Ist- Zustand des PMO erfasst. Dafür werden polarisierte Typen und ein sehr detailliertes PMO-Assessment eingesetzt. Daran schließt die Ausrichtung des PMO an, die über ein Wirkungsmodell entwickelt und über Kennzahlen operationalisiert wird. In einer dritten Phase erfolgt dann die Implementierung des PMO (die nicht Gegenstand des vorliegenden Artikels ist). Orientierung: Polarisierte Typen von PMOs Um eine grundlegende Einordnung eines PMO zu ermöglichen, wurden „polarisierte Typen“ entwickelt, die typische, real existierende PMOs überzeichnend darstellen. Sie erlauben eine schnelle Positionierung eines PMO und erleichtern das Verständnis für anders positionierte PMOs. Abb. 2 zeigt die polarisierten Typen im Überblick. Die DIN 69901-5 definiert ein Project Management Office als ❑ „projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten.“ Abgrenzend dagegen wird dort ein Project Office (PO) definiert als ❑ „einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt.“ PMO vs. PO PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 53 Methodiker: Als „Methodiker“ positionierte PMOs definieren die Prozesse, Methoden und Tools für die entsprechende Einheit in Zusammenarbeit mit der operativen Ebene. Die Implementierung erfolgt dann in den operativen Bereichen ohne größere Unterstützung durch das PMO. In der Regel gibt es keine Überwachung der flächendeckenden Nutzung. Kontrolletti: Sorgt für einheitliche, detaillierte Versorgung des Managements mit standardisierten Berichten aus den Projekten. Projektpolizei: Dieses PMO ist verantwortlich für Prozesse, Methoden und IT-Werkzeuge und dafür, dass diese überall einheitlich angewandt werden. Es verwendet seine Energie darauf, diese Einheitlichkeit sicherzustellen - und wird daher von den Projektleitern als „Projektpolizei“ und nicht immer als hilfreich empfunden. Es hat eine fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den Projektleitern. Dienstleister: Dieses PMO bietet umfassende Dienstleistungen an, die durch die Projekte abgerufen werden können. Es gibt keinerlei verbindliche Leistungen, die ein Projekt abrufen muss und keine durch das Management zentral angeordneten Maßnahmen. Full Service Provider: Dieses PMO führt alle Projektleiter disziplinarisch. Die Projektleiter werden an die Bereiche ausgeliehen und übernehmen dort die Projektsteuerung. Die Verantwortung für die Projektergebnisse bleibt jedoch bei den Bereichen. Das PMO stellt die Prozesse für die Projektleiter bereit und entwickelt die Projektleiter systematisch weiter. Division-Projekte: Auch hier führt das PMO alle Projektleiter disziplinarisch; im Gegensatz zum Full Service Provider hat es aber auch die volle Ergebnisverantwortung für die Projekte. Alle Projektleiter arbeiten nach einem vorgegebenen Standard. Der Leistungsbereich besteht im Wesentlichen aus Projekten. Die Projektleiter folgen einem speziellen Karrieremodell. Der Leiter der Projekte berichtet im Leitungskreis der entsprechenden Einheit. Königsmacher: Dieses PMO hat als Fokus die systematische Entwicklung der Projektleiter mithilfe von standardisierten Jobprofilen und vorgegebenen (PM-)Karrierepfaden. Es etabliert eine PM-Community und betreibt aktives Wissensmanagement. Seelsorger: Dieses PMO bietet den Projektverantwortlichen Coaching und Mentoring nach Bedarf im Projekt. Es ist immer ansprechbar und sorgt dafür, dass die Menschen gute Lösungen finden, sich gut fühlen und damit gute Ergebnisse bringen. Erfassung mit Struktur: Assessment für PMOs Nach einer ersten Einordnung in die polarisierten Typen wird ein detailliertes PMO-Assessment durchgeführt. Es besteht aus einer Fragenliste von derzeit 62 Fragen in sechs I. Ist-Erfassung II. Ausrichtung III. Implementierung Wirkungsmodell Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen 1234 1234 1234 1234 Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen 1234 1234 1234 1234 Orientierung Assessment Abb. 1: Vorgehen im Überblick Polarisierte Typen von PMOs Methodiker Kontrolletti Projektpolizei Full Service Provider Division - Projekte Königsmacher Seelsorger Dienstleister Abb. 2: Polarisierte Typen Die Fachgruppe „Project Management Offices” umfasst mehr als 70 PMO-Experten aus sehr unterschiedlichen Branchen. Sie trifft sich an vier Tagen im Jahr, um Praxiserfahrungen auszutauschen und an fachlichen Themen gemeinsam zu arbeiten. Schwerpunkte sind dabei die Weiterentwicklung von Best Practices, die Integration von PMOs in gängige Standards und die Entwicklung von PMOs in Organisationen. Ergebnisse der Fachgruppenarbeit werden regelmäßig in Vorträgen auf dem PM-Forum sowie in Regionalgruppenveranstaltungen vorgestellt. Sie sind auch bereits in die 2009 publizierte DIN 69901 eingegangen. Informationen zur Arbeit in der Fachgruppe erhalten Sie über Dr. Wolfram von Schneyder unter der Adresse pmoffices@GPM- IPMA.de. Fachgruppe „Project Management Offices“ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 53 Bereichen sowie aus einem standardisierten Bewertungsschema. Die Beantwortung der Fragen dauert je nach Beantwortungstiefe zwischen einer Stunde und einem halben Tag. Sie wird in der Regel in Begleitung eines PMO-Experten durchgeführt, ist aber auch als Self-Assessment denkbar. Die Fragen beziehen sich auf die Bereiche ❑ PM-Kompetenz, ❑ PM-Organisation, ❑ PM-Prozess, Methoden, Tools, ❑ PM-Controlling & Reporting sowie ❑ Coaching & Mentoring. Die Bewertung erfolgt in zwei Dimensionen: der Prozessqualität und der Durchgängigkeit der Anwendung. Die Prozessqualität beschreibt, inwieweit das Vorgehen über einen definierten Prozess, eine Methode oder ein Tool standardisiert wird. Darüber hinaus wird ermittelt, ob die Ergebnisse des Vorgehens quantitativ erhoben werden und ob Defizite im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses systematisch verfolgt werden. Die Durchgängigkeit dagegen hebt auf die Fragestellung ab, wie systematisch das Vorgehen auf die Projekte im Zuständigkeitsbereich des PMO angewandt wird. Hier reicht die Skala von „wird nicht durchgeführt“ über „auf Anfrage“ bis zu „wird durchgängig sichergestellt“. Die Beantwortung der Assessment-Fragen führt zu einer detaillierten Bestandserhebung der Aufgaben, Kompetenzen und Rollen des PMO. „Ich wusste es im Prinzip, aber ich konnte es nicht beschreiben und damit nicht arbeiten“ ist die häufigste Aussage von PMO- Verantwortlichen nach dem Assessment. Ausrichtung auf den Erfolg: Wirkungsmodell Ausgehend von den im Assessment erhobenen, detaillierten Informationen über das PMO kann der Zusammenhang zwischen konkreten Leistungen des PMO, Erfolgstreibern und Ergebnissen für die Organisation in einem Wirkungsmodell dargestellt werden. Bei Bedarf können diese Größen über Kennzahlen quantifiziert werden, sodass sie geplant und gesteuert werden können und der Nutzen des PMO für die Organisation präzise darstellbar wird. Die damit erzeugte Transparenz über Zusammenhänge und Ergebnisse bildet eine gute Basis für die Sicherung der Akzeptanz bei Management und Mitarbeitern im Zuge der Implementierung. Anwendungserfahrungen Das beschriebene Vorgehen wurde bislang bereits bei einer Reihe von PMOs aus unterschiedlichen Branchen detailliert eingesetzt. Die wichtigsten Erfahrungen daraus sind die folgenden: 1. Der Einsatz des Assessments zur Analyse von PMOs war unabhängig von der Branche, vom Rollenkonzept und vom Arbeitsschwerpunkt des PMO erfolgreich. Über die Analyse hinaus wurden Stärken und Schwächen der aktuellen Aufstellung transparent und es konnten Entwicklungspotenziale aufgezeigt werden. 2. Auch das Wirkungsmodell hat sich bei den unterschiedlichsten PMOs bewährt. Das zentrale Ziel, einen klaren Nachweis des durch das PMO bewirkten Beitrags zum Unternehmenserfolg zu führen, konnte in allen Fällen erreicht werden. 3. Eine durchgängige Begleitung des Vorgehens durch einen PMO- Experten hat sich als effizient herausgestellt. Ausblick Die Entwicklung zeigt einen klaren Trend zu mehr PMOs sowie zur Erweiterung und Professionalisierung bestehender PMOs. Einheiten, die bereits einzelne Aufgaben von PMOs übernehmen, werden zunehmend als PMO positioniert und dann systematisch weiterentwickelt. Auch das verfügbare Wissen über PMOs wird in den kommenden Jahren erheblich zunehmen: So findet in der Fachgruppe PMO eine systematische Verfeinerung von Modellen und Vorgehensweisen statt. Damit wird auch die Qualität des hier vorgestellten Vorgehens weiter steigen und der für die Ausrichtung eines PMO notwendige Aufwand möglicherweise noch deutlich sinken. Möglicherweise rückt in einigen Jahren sogar ein fertig strukturiertes „PMO out of the box“ für bestimmte Anwendungsfälle in greifbare Nähe. Wie hoch der Strukturierungsgrad auch werden mag - der Trend PMO erzeugt einen sehr großen Bedarf an speziellem Wissen, das bislang noch kaum verbreitet ist. Alwin Raaf, Wolfram von Schneyder 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 54 GPM INTERN ❑ Werden die Projekte nach einem einheitlichen Schema durch das PMO aufgesetzt? ❑ Ist die Einbindung des PMO in die Organisation definiert? (Aufgaben - Kompetenzen - Verantwortungen) ❑ Schafft das PMO Transparenz über die aktuelle Projektlandschaft? Beispielfragen aus dem Assessment aus Kliniken und Krankenhäusern für eine zukünftige inhaltliche Mitarbeit in der AG gewonnen. Mit mehr als zehn Fachreferenten und über 30 Teilnehmern aus unterschiedlichsten Krankenhäusern der gesamten Bundesrepublik wurden die Erwartungen der Organisatoren mehr als erfüllt. Als neuer Koordinator dieser AG präsentierte sich Herr Christoph Steuber den Teilnehmern. ❙ Für den 11. Mai 2009 hatte die Arbeitsgruppe „PM im Krankenhaus“ der GPM Fachgruppe „PM HealthCare“ zu einem Symposium nach Berlin eingeladen. Mit dem Veranstaltungsort, dem St.-Hedwig-Krankenhaus in Berlin-Mitte, konnte nicht nur ein Zeichen für PM im Krankenhaus gesetzt werden, sondern auch ein direkter Bezug zum Thema der Veranstaltung hergestellt werden. Nachdem in den letzten Jahren bereits diverse Veranstaltungen der Fachgruppe „PM HealthCare“ stattgefunden hatten, war aufgrund der fachspezifischen Gliederung der Fachgruppe in die Arbeitsgruppen (AG) die Zeit reif für eine eigene Auftaktveranstaltung der AG „PM im Krankenhaus“. Dabei wurden nicht nur die Ziele der AG bekannt gemacht, sondern auch Kontakte geknüpft und PM-Verantwortliche Symposium „Projektmanagement in Kliniken und Krankenhäusern“ PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 55 ments im Krankenhaus, wie Multiprojektmanagement, PMO, PM- Software und Prozessoptimierung mit PM. Das Ziel dieser Treffen ist es, die branchenspezifischen Besonderheiten zu verdeutlichen und auf der Basis von Erfahrungsberichten aus der Praxis allgemeine Gestaltungsempfehlungen herauszuarbeiten. Das nächste Treffen findet voraussichtlich im November 2009 statt. Als Ansprechpartner stehen Herr Dr. Schwabe und Herr Steuber (pm-healthcare@GPM-IPMA.de) zur Verfügung. Das Veranstaltungsprogramm enthielt Vorträge zu verschiedenen Aspekten des Projektmanagements im Krankenhaus. Neben Großprojekten, wie beispielsweise dem Neubau eines kompletten Klinikums, wurden auch das Management hausübergreifender Projekte vorgestellt, wobei ein Schwerpunkt auf dem Umgang mit knappen Ressourcen im Krankenhausbereich lag. Weitere Themen waren die Gestaltung der Einführung von Projektmanagement im Krankenhaus und die Positionierung von PMOs. Die Teilnehmer diskutierten die präsentierten Vorgehensweisen und Methoden intensiv, wobei sich neben Gemeinsamkeiten auch deutliche Unterschiede in der Umsetzung von Projektmanagement in den verschiedenen Krankenhaustypen (öffentlich vs. privatwirtschaftlich) zeigten. Die Pausen zwischen den Vortragsblöcken boten eine hervorragende Möglichkeit für das persönliche Kennenlernen und den Austausch von Erfahrungen. Nach dieser einführenden und thematisch bewusst breit angelegten Veranstaltung folgen nun weitere Arbeitstreffen zu speziellen Fragestellungen des Projektmanage- Abb. 1: Mitglieder der Arbeitsgruppe „PM im Krankenhaus“ Abb. 2: Teilnehmer des Symposiums der Fachgruppe „PM HealthCare“ GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Doppelvortrag „Führen ohne hierarchische Macht“ und „Teambildung und (Theater-)Improvisation“; Heike Wilbers, Freiraum Aachen und Jörg Seigies, Das ImproWerk, Aachen Projektwissensmanagement - Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeit (Studie von Horváth & Partners und Strascheg Institute for Innovation and Enterpreneurship (SIIE) in Kooperation mit der GPM); Bastian Hanisch, Horváth & Partners Management Consultants, Stuttgart Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen 20.10.2009 18.00 Uhr 8.12.2009 18.00 Uhr Bielefeld Einführung von Projektwissensmanagement; Kristina Johanning und Markus Bode, Bertelsmann AG, Gütersloh arvato direct services GmbH, Erdgeschoss, Tower 2, An der Autobahn, Gütersloh 22.10.2009 18.30 Uhr Braunschweig/ Wolfsburg Erfahrungsbericht über das Projekt „Neue Wege gehen“ mit der Gewaltfreien Kommunikation in einer Hochsicherheits-JVA. GfK - ein hilfreiches Werkzeug für das Projektmanagement? Dipl.-Ing. Jens Hennings, Coaching für Personen und Organisationen Volkswagen AG, 3. OG, Haus R, Eingang 8, Büro Zentrum Nord, Wolfsburg 17.11.2009 18.00 Uhr Düsseldorf Agiles, lösungsfokussiertes Projektmanagement mit Scrum; Josef Scherer, Freier IT-Berater und Scrum Coach, Bielefeld Strategische Führung als Projektführung; Prof. Dr. Lutz Becker, Inscala Management Consultants, Solingen IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 26.10.2009 18.30 Uhr 7.12.2009 18.30 Uhr Friedrichshafen Qualität und Innovation: Eine Seite derselben Medaille; Gerold Keefer, Avoca GmbH, Landau Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 29.10.2009 19.00 Uhr Hannover Strategisches Projektmanagement in der KKH-Allianz; Dr. Uwe Thaden, Unternehmensentwicklung, KKH-Allianz Hauptverwaltung, Hannover Projektmanagement-Stammtisch; Leitung der GPM Region Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100 (Erdgeschoss), Neubau, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Augusten 1, Bierrestaurant, Augustenstraße 1, Hannover 19.10.2009 18.30 Uhr 9.11.2009 18.30 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 56 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Hannover Projektmanagement in der Krise - Wie wirkt sich die wirtschaftliche Situation auf Projekte, aber auch auf die Projektmitglieder aus? Gibt es Handlungsmöglichkeiten? Vier Referenten: werden noch bekannt gegeben Projektmanagement bei der Realisierung von speziellen Messsystemen für die Luftfahrt; Dipl.-Ing. Dipl.-Ökonom Bodo Gerlach, Direktor für Geschäftsentwicklung und Vertrieb, Aerodata AG, Braunschweig Leibnizhaus, Am Holzmarkt 4-6, Hannover (Altstadt) Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100 (Erdgeschoss), Neubau 19.11.2009 16.30 Uhr 7.12.2009 18.30 Uhr Karlsruhe Alles im Griff, ohne Projektmanagement-Software - ,P-See’ zeigt Projekte im SharePoint; Dipl.-Ing. Florian Böttcher, Wolfram Ott & Partner GmbH, Hemmingen Fraunhofer Institut IITB, Konferenzraum Nord, EG, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 19.11.2009 18.15 Uhr Kassel Projektmanagement in der Raumfahrt; Dr. Michael Sölter, Astrium GmbH, Space Transportation, Bremen Agiles Projektmanagement - Ein Überblick; Dr. Jan Mütter, Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW, Düsseldorf OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum, Marie-Calm-Straße 1 (Nähe Technologie- und Gründerzentrum), Kassel-Marbachshöhe OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum 29.10.2009 18.00 Uhr 3.12.2009 18.00 Uhr Kiel Prince 2 im Kontext eines innovativen Projektcontrolling-Ansatzes; Dipl.-Inf. Roger Schwarz, Geschäftsführer, Vater Bankenberatung GmbH, Kiel Bei Redaktionsschluss noch offen! Besuchen Sie bitte www.GPM-IPMA.de 17.11.2009 18.00 Uhr Köln Der Qualitätsmanager - Vom Controller zum Change Agent; Guido Dönges, Leiter Operatives Qualitätsmanagement, Postbank Systems AG, Bonn Postbank Systems AG, Baunscheidstraße 8, Bonn 29.10.2009 18.00 Uhr Magdeburg Arbeiten mit und in interdisziplinären Teams; Dipl.-Hdl. Nadine Möhring- Lotsch, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg Fraunhofer IFF, Tagungsraum 1, Sandtorstraße 22, Magdeburg 13.10.2009 18.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Kommunikationstools für verteilte & virtuelle Teams; Jürgen Ruff, SAP AG, Walldorf Mannheim, genauer Ort wird noch bekannt gegeben 21.10.2009 18.00 Uhr Nürnberg Resource Management - Best Practices; Thomas Schlereth, Can Do GmbH, München Resultance GmbH, Seminarzentrum, Rückersdorfer Straße 26, Röthenbach/ Pegnitz 7.12.2009 19.00 Uhr Regensburg Can Do als Alternative zu MS Project; Ross Inglish, Can Do GmbH, München Psychologie des individuellen Erfolgs - Selbstmotivation als Kraftquelle; Dipl.-Psych. Dr. Ben Beierle, IEM - Institut für ErfolgsManagement, Rattelsdorf Continental AG, Entwicklungszentrum, Raum Konferenz 1, Siemensstraße 12, Regensburg Continental AG, Entwicklungszentrum, Raum Konferenz 1 26.10.2009 18.00 Uhr 25.11.2009 18.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt EDV-unterstützte Lessons Learned Workshops im Projektmanagement; Dipl.-Ing. (FH) Marco Wilde, EADS Deutschland GmbH, und Dipl. Geogr. (Univ.) Heiko Müller, CS Result GmbH, Regensburg IGZ BioMed/ ZmK Würzburg im Science Park, Konferenzraum 2, Friedrich-Bergius-Ring 15, Würzburg 6.11.2009 14.30 Uhr Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Archimedon Software und Consulting GmbH & Co. KG www.archimedon.de Wolfgang Nicolai Wolfgang.Nicolai@archimedon.de Archimedon bietet mit dem Multiprojektmanagement-System admileo ® eine simultane, standortübergreifende Betrachtung von Projekten und Ressourcen. admileo ® wird in Konzernstrukturen wie ABB ebenso genutzt wie vom gehobenen Mittelstand mit hohem Organisationsanspruch. Projektleiter und -kaufleute, Controller und Ressourcenmanager nutzen die wertvolle und aktuelle Datenbasis aus ihrer jeweiligen Perspektive. Erfahrene Consultants bewerten gemeinsam mit den Kunden in Workshops die Wirtschaftlichkeit und besonders die mit der Einführung verbundenen Veränderungsprozesse auf ihre Umsetzbarkeit. Nach sorgfältiger Implementierung in die Organisation und IT-Landschaft entfaltet admileo ® seinen vollen Nutzen besonders in puncto Termintreue, Kostenkontrolle bei optimaler Qualität und erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Wir wünschen uns von der GPM die Möglichkeit, unsere Kompetenz aktuell zu halten, die Kommunikation unter den Mitgliedern zu fördern und wirksame Öffentlichkeitsarbeit zu leisten. Asta Development GmbH www.astadev.de Achim Bauder, info@astadev.de Asta Development vertreibt die Projektmanagement-Software Asta Powerproject im Gebiet D-A-CH. Außerdem bietet Asta Development Beratungs- und Schulungsleistungen zum Thema Projektmanagement an. Asta Development wickelt alle internen Projekte nach den Prinzipien des Projektmanagements ab. Neben den formalen PM-Methoden, die sich auch in unserer Software Asta Powerproject widerspiegeln, legt das Unternehmen hohen Wert auf die produktive Umsetzung der „Soft Facts“ im Projektmanagement. Asta Development erhofft sich einen regen Gedanken- und Meinungsaustausch innerhalb der GPM. CONSENSUS Consulting GmbH www.consensusconsulting.com www.prince2plus.com Wolfgang Gassner Gassner@consensusconsulting.com Beratung, Training, Coaching zu Projektmanagement und Organisationsentwicklung Zertifizierungen für PRINCE2 Kundenprojekte: Initiieren und Managen von Projekten, Qualifizieren von Projektmanagern; Projektmanagement ist das Kerngeschäft von CONSENSUS Consulting GmbH. ❑ Umfassende Information zum Projektmanagement ❑ Zugang zu Interessierten + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2009 l 57 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Gestio GmbH www.gestio.de Domingo Escabias Domingo.Escabias@gestio.de Projektmanagement-Dienstleister für die Hauptbereiche Interimsprojektmanagement, Prozessmanagement und den Gestio Sitzungsmanager Unser Slogan „Freude am Erfolg des Anderen” ist unsere Basis. Unsere Kompetenz liegt in der Umsetzung und nicht in der Beratung von Projektaufgaben, dabei legen wir einen hohen Wert auf realistische und praktikable Ansätze nach dem Pareto-Prinzip (kleine Änderungen bewirken große Auswirkungen). Weiterbildung unserer Mitarbeiter und auf einem aktuellen Stand bleiben in Sachen PM. Weiterhin möchten wir die GPM als Kontaktquelle nutzen. Gintec - Gesellschaft für Informationstechnologie www.gintec.com Franz X. Hartmann Hartmann@gintec.com GINTEC ist ein erfahrener Partner für die Entwicklung von Individual-Softwarelösungen. Neben einer umfassenden Methoden- und Technologieberatung gehören die Planung und der Betrieb von IT-Umgebungen für das Konfigurations-, Anforderungs- und Änderungsmanagement zum Portfolio des Unternehmens. Die Bereitstellung von hoch qualifizierten Spezialisten für die Softwareentwicklung und die Sicherheitsberatung runden das Angebot der GINTEC ab. Zu den Kunden der GINTEC zählen führende Unternehmen aus den Bereichen Telekommunikation, Luft- und Raumfahrt, Automobilbau sowie namhafte Behörden und Organisationen aus dem öffentlich-rechtlichen Bereich. Im Bereich Projektmanagement liegt die Kernkompetenz der GINTEC im Anforderungs- und Änderungsmanagement. Produkte und Prozesse unterliegen einem permanenten Änderungsprozess. Dadurch entstehen Intransparenzen verbunden mit einer Flut von unstrukturierten Informationsfragmenten. Mit dem Projektmanagement-Service JIRA/ GS ist es möglich, Änderungen systematisch zu erfassen, zu beurteilen und zu verfolgen und so das Know-how nachhaltig zu sichern. Wir erwarten uns von einer Mitgliedschaft, unser Know-how in den Bereichen Anforderungs- und Änderungsmanagement gewinnbringend in die GPM einzubringen. Darüber hinaus sehen wir über das PM-Netzwerk die Möglichkeit, uns mit anderen Unternehmen auszutauschen und Kontakte zu knüpfen. KUMAvision AG www.kumavision.de Nicole Krausgrill - Projekt Office Nicole.Krausgrill@kumavision.de KUMAvision entwickelt, realisiert und implementiert ERP-Lösungen auf Basis von Microsoft Dynamics NAV - für kleine und mittelständische Unternehmen ebenso wie für internationale Konzerne. Mehr als 500 Unternehmen aus Industrie, Handel, Healthcare und Dienstleistung profitieren heute von unserer Erfahrung. Professionelles Projektmanagement bei der Einführung der ERP-Software ist einer der Schlüsselfaktoren für unseren Erfolg. Die Kunden profitieren von unserem langjährigen Know-how und unserer unternehmensweit einheitlichen Projektmethodik KUMAvision: target auf Basis von Microsoft SharePoint. Dadurch sind wir in der Lage, immer komplexer werdende Lösungsprojekte mit kalkulierbarem Risiko innerhalb der vereinbarten Rahmenbedingungen zum Abschluss zu bringen. Wir erwarten von unserer Mitgliedschaft bei der GPM einen regen Erfahrungsaustausch mit Projektmanagern, Informationsquellen für Best Practices sowie neue Trends im Projektmanagement. RAIKE Berlin Relations www.hamburg-berlin.net Thomas P. Reiter berlin@raike.info Politische Kommunikation einschließlich Public Affairs, Governmental Relations und Lobbying Unterstützung des Markteintritts in Berlin, Erfahrungen austauschen - Synergien schaffen Eine Mitgliedschaft in der GPM ist für uns der optimale Eintritt in den Berliner Markt. Das Schaffen von Synergien, der Ausbau des Netzwerkes und der Austausch von Erfahrungen sind dabei vorrangige Gründe für diesen Schritt. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder ASTA Development GmbH (Karlsruhe), contact Gesellschaft für Personalberatung und -entwicklung mbH (Köln), das.projekt Managementberatung GmbH (Wien), KUMAvision AG (Markdorf), RAIKE Kommunikation GmbH (Hamburg) Neue persönliche Mitglieder A. Albrecht (Berlin), R. Alte (Hamburg), A. Beck (Berlin), R. Beckenbauer (Windach), F. Bielfeldt (Faßberg), Dr. M. Blaschka (Raubling), A. Brandin (Mülheim), Chr. Brockhausen (Düsseldorf), B. Buchert (Breuberg), A.-M. Damgaard (Kolding), A. Dempel (Stuttgart), C. Drilling (Bozen), R. St. Ehrlich (Nümbrecht), K. Frank (Hamburg), T. Franke (Frankfurt), G. Frankl (Hohenfels), G. Fried (Schwetzingen), M. Glodzei (Reppenstedt), J. Goy (Herrenberg), A. Haase (Hamburg), M. Hecker (Gaggenau), D. Hemmen (Ottobrunn), D. Ide (Oberaula), S. Klein (Berlin), U. Kleist (Stephanskirchen), B. Kloos (Weiterstadt), Dr. J. Köhler (Mutterstadt), St. Kröhnert (Dresden), J. Luckner (Minden), A. Matthes (Berlin), W. Merz (Stuttgart), H. Miesen (Niederkassel), Dr. E. Molitor (Basel), S. Nabert (Steinbach), J. Nuttelmann (Braunschweig), P. Oluwole-Olusegun (Bremen), A. Prillwitz (München), T. Prox (Düsseldorf), P. Purper-Prinzhorn (Idar-Oberstein), K.-D. Ratsch (Meine), Th. Reich (Neustadt an der Orla), Th. Reisch (Sulzemoos), M. Sandmann (Darmstadt), St. M. Schmidt (Hannover), F. Q. Schneider (Raubling), Chr. Schubert (Schliersee), A. Seliwanow (Wolfsburg), K. Stegmaier (Herrenberg), D. Steingass (Nister), M. Wagner (Schenefeld), E. Wall (Wiesbaden), Dr. W. Weber (Hombrechtikon), Th. Zahr (Pulheim) Neue studentische Mitglieder B. Beck (Bremen), I. Bernhardt (Wettenberg), H. Dassau (Hamburg), F. Degel (Homburg), J. Dibofu (Lemberg), M. Eyke (München), M. Fegg (Anger), A. Flötotto (Bielefeld), S. Fritz (Oy-Mittelberg), Chr. Fuchs (Weitnau), M. Gantar (Sinsheim-Hoffenheim), F. Hasimja (Bremen), R. Heisel (Saarlouis), M. Höötmann (Bremen), I. K. Kühn (Bremen), M.-C. Lardong (Bremen), M. Lübeck (Losheim), J. Mayer (Backnang), A. Meitinger (Berlin), Chr. Mohr (Bremen), B. Pfeifer (Hammersbach), S. Popadic (Homburg), A. Rosin (Bremen), J. Rosskopp (Mainz), M. Slembek (Saarbrücken), St. Stadel (Dettenhausen), M. Steuer (Nittel), Chr. Weber (Brücken), C. Wilhelm (Saarbrücken), Th. Wortmann (Oldenburg), S. Zapp (Quierschied) PM_5-09_1-60: Inhalt 24.09.2009 11: 11 Uhr Seite 57