projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 3 REPORT Oliver Steeger In schwierigen Zeiten für das Projektmanagement kämpfen KraussMaffei nutzte Wirtschaftskrise für Verbesserungsprojekt Die Wirtschaftskrise hat das Projektmanagement erreicht. Topmanager kürzen Projektbudgets und streichen Investitionen ins Projektmanagement. Anders das Münchner Traditionsunternehmen KraussMaffei: Der Maschinen- und Anlagenbauer hat - trotz branchenweiter Geschäftseinbrüche - im Jahr 2009 sein Projektmanagement professionalisiert und auf den kommenden Aufschwung vorbereitet. Das Unternehmen will hoch qualifizierte Mitarbeiter durch besseres PM entlasten und sie damit auch an sich binden. Indes, in Krisenzeiten solche Verbesserungsprojekte ans Ziel zu bringen ist alles andere als einfach. Die Mitarbeiter sind nervös. Sie sorgen sich um die Geschäftsentwicklung und ihre Arbeitsplätze. Georg Holzinger, General Manager Research & Development, erklärt, wie er seine Mitarbeiter dafür gewann, in stürmischen Zeiten enthusiastisch an ihrem Projektmanagement zu feilen. Die Zutaten seines Erfolgsrezepts: Vertrauen, Disziplin, Teamwork - und die strategische Weitsicht des Topmanagements. Herr Holzinger, die Wirtschaftskrise setzt Ihre Branche unter Druck. Um knapp ein Viertel ist im vergangenen Jahr 2009 die europäische Gesamtproduktion von Maschinen gefallen, mit denen Kunststoff und Gummi verarbeitet werden. Bei den sogenannten Kernmaschinen fiel die Produktion sogar um dreißig Prozent. Georg Holzinger: Die Wirtschaftskrise hat in der Tat unsere Branche seit einiger Zeit erreicht. Unsere Kunden stellen Investitionen in neue Maschinen zurück, da wiederum ihre Kunden Kaufentscheidungen zurückstellen. Beispielsweise zögern viele Verbraucher mit dem Kauf eines Autos, und so halten sich auch die Hersteller der für die Automobilproduktion notwendigen Teile mit Aufträgen an unsere Branche zurück. Also eine Art Dominoeffekt? Richtig. Ein zweiter Punkt kommt dazu, der in vielen Diskussionen unbeachtet bleibt: Durch die zunehmenden Insolvenzen kommen immer mehr gebrauchte Maschinen auf den Markt, die das Geschäft mit Neumaschinen hemmen. Wir reden von Anlagen, die vielleicht ein oder zwei Jahre alt sind … … also keine „alten Schätzchen“? Mit Sicherheit nicht. Diese Maschinen sind häufig um 40 Prozent günstiger als Neumaschinen. Und als Drittes kommt hinzu: Die Maschinen bei unseren Kunden produzieren weniger. Sie müssen weniger gewartet werden - und deshalb kommt es zu Eintrübungen im Servicegeschäft. Es werden weniger Inspektionen durchgeführt und Ersatzteile benötigt. Auch dort spüren wir die Wirtschaftskrise. Wirtschaftlich schwierige Zeiten wirken sich zumeist auf die Produktion aus. Doch auch bei Projekten für neue Produkte - etwa in der Forschung und Entwick- Foto: KraussMaffei Georg Holzinger ist General Manager Research & Development der KraussMaffei Technologies GmbH. Er hat in Aalen, Augsburg und in den USA Maschinenbau mit Schwerpunkt Unternehmensführung studiert und einen MBA erworben. Er war seither als Konstrukteur, Projektierer, Projektmanager, kaufmännischer Leiter sowie als Leiter von Forschung und Entwicklung in verschiedenen Unternehmen international tätig. Seine Schwerpunkte lagen dabei im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Umformtechnik. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 3 Einblick in die Fertigungshallen von KraussMaffei. Die Wirtschaftskrise hinterlässt Spuren in der Branche. Um knapp ein Viertel ist im vergangenen Jahr die europäische Gesamtproduktion von Maschinen gefallen, mit denen Kunststoff und Gummi verarbeitet werden. Foto: KraussMaffei REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 laufenden Geschäftsjahr abgeschlossen und würden sich auf 2010 konzentrieren. Nach dieser Logik würden sich Verbesserungsprojekte wie das unserige anbieten. Wir sehen es als Investition in die Zeit nach der Wirtschaftskrise. Wir arbeiten jetzt effizienter, transparenter und wirtschaftlicher. Die Kunden werden feststellen, dass wir unsere Projekte noch besser und schneller als früher abwickeln. Bedenken Sie: Viele Investitionen unserer Kunden sind nur zurückgestellt; Aufträge werden nach der Krise möglicherweise sehr schnell abgewickelt werden müssen. Und auch für die Entwicklung neuer Produkte wird in Zukunft weniger Zeit bleiben; der Wettbewerb wird schärfer werden. Was genau gab den Ausschlag dafür, das Projektmanagement in Ihrem Haus zu verbessern? Die Optimierung des Projektmanagements war ein wichtiges Motiv. Der Gesamtnutzen dieser Initiative für unser Unternehmen wurde von uns höher eingeschätzt gemessen an dem Nutzen, den wir mit dem Streichen eines solchen Projekts gewonnen hätten. Dies klingt allgemein und unverbindlich … Lassen Sie mich den Punkt konkretisieren. Wir sind der Meinung, dass gerade in schwierigen Zeiten ein Unternehmen die Kraft und die Ressourcen aufbringen muss, um sich klug auf die besseren Zeiten vorzubereiten. Aber: Kann man in Krisenzeiten überhaupt solch ein Verbesserungsprojekt durchführen? Die Mitarbeiter bangen heute um ihren Arbeitsplatz. Wie sollen sie in dieser Lage über das Projektmanagement von morgen nachdenken können? Wir sind der Meinung, dass man in Krisenzeiten mit einem solchen Verbesserungsprojekt bei Mitarbeitern sogar Vertrauen und Zuversicht wecken kann. Vertrauen wecken kann …? Da bitte ich um eine Erklärung. Wir haben unseren Mitarbeitern mit diesem Verbesserungsprojekt gezeigt, dass wir ihre Arbeitsplätze nicht abbauen wollen. Das Signal ist: Wir wollen die Kompetenz unserer Mitarbeiter halten und nutzen - also mit ihnen zusammen durch die schwierige Zeit gehen. Damit beugt man letztlich auch dem Weggang von Spezialisten und Abfluss von Know-how vor. Meistens gehen die besonders guten Kräfte als Erste … So weit das Gedankenspiel. Geht dieses Kalkül auch in der Praxis auf? Wenn ich das Engagement unserer Mitarbeiter für dieses Optimierungsprojekt betrachte - dann beantworte ich Ihre Frage mit einem klaren „Ja“. Ich habe Mitarbeiter gesprochen, denen unser Projekt Mut gemacht und Halt gegeben hat. In schwierigen Zeiten auf gute Jahre vorbereiten Mitarbeitern Mut machen lung - hinterlassen Rezessionen Spuren. Solche Vorhaben werden hinausgeschoben oder gar zurückgestellt. Müssen Sie bei Ihren Projekten sparen? Müssen wir - und wir versuchen, klug vorzugehen. Wir haben in der Produktentwicklung geprüft, ob wir unter den veränderten Bedingungen noch die richtigen Entwicklungsprojekte verfolgen. Wir haben also den Businesscase, der den Projekten zugrunde lag, mit der weltweit veränderten Lage abgeglichen. Dabei haben wir einige Projekte zurückgestellt - und einige auch ganz eingestellt. Andere Projekte indes haben wir sogar verstärkt vorangetrieben. Also nicht im Sinne klassischen Cost-Cuttings nach dem Rasenmäherprinzip alle Budgets gleichmäßig gekürzt? Nein, wir haben die Projekte bewertet und uns qualifiziert für oder gegen Projekte entschieden. Ein solch umsichtiges Vorgehen ist eng mit dem Projektmanagement und der dahinter liegenden Kultur verbunden. Von Fachleuten hört man die Empfehlung, die Wirtschaftskrise auch und gerade für die Verbesserung des Projektmanagements zu nutzen … … eine gute Empfehlung, wie ich meine. Auch wir haben erkannt, dass die Krise uns eine gute Chance bietet, unser Projektmanagement weiterzuentwickeln. Vor etwas mehr als einem Jahr haben wir damit begonnen, unser PM-Optimierungsprojekt aufzusetzen. Und das Projekt trotz sich immer stärker eintrübender Geschäftsaussichten durchgehalten? Nicht trotz, sondern auch wegen der Krise. Wir haben darin eine Chance gesehen, die Krise nachhaltig zu bewältigen. Geschäftsführer und Topmanager äußerten bereits im Frühjahr vergangenen Jahres, sie hätten mit dem Projekte auswählen statt „Cost-Cutting“ 4 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 4 GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Frühjahr 2010 Frankfurt/ M am 20.02. 2010 Karlsruhe am 13.02. 2010 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar. Aufbaulehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 3-5 Tage (2+3) D-Zertifikat erforderlich. Starttermine Mannheim am 19. 04. 2010 Mannheim am 19.07.2010 MS Project Silver Level 2 Tage Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim: 22./ 23.03.2010 + 26./ 27.04.2010 Weitere bitte anfragen. MS Project Gold Level 2 Tage Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim: 18./ 19.03.2010 + 22./ 23.04.2010 Weitere bitte anfragen. MS Project Server Mit mobiler Schulungsumgebung - Inhouse Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web www.projektpartner.de Anzeige Koordinieren, Ideen geben, die Fäden in der Hand behalten - mit diesen Aufgaben begleitete PM-Fachmann Thomas Baumann das PM- Verbesserungsprojekt bei KraussMaffei. Seine Empfehlung an die Wirtschaft: Die Krise nutzen, um sich mit gezielten Optimierungen auf den Aufschwung vorzubereiten. Welche Gründe sprechen dafür, PM-Verbesserungsprojekte in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu starten? Thomas Baumann: Ich habe festgestellt, dass Mitarbeiter in schwierigen Zeiten eher bereit sind, ihr Verhalten - also ihre Arbeitsweise - zu verändern. Mitarbeiter fühlen sich durch die wirtschaftliche Entwicklung verunsichert, dies ist ein hochemotionales Thema. Wir wissen, dass die emotionale Beteiligung dann Veränderungsprozesse unterstützt, wenn sie Vorteile und positive Emotionen bewirkt oder auch verstärkt. Die Zeit der Wirtschaftskrise könnte sich auch deshalb für Verbesserungsprojekte eignen, weil mehr Mitarbeiter Zeit für solche Projekte haben … Sehr wahrscheinlich! Jedoch ist vorhandene Zeit - für sich allein genommen - kein Faktor für den Erfolg oder die Unterstützung durch Mitarbeiter. Da braucht man mehr. So weit grundsätzlich. Nochmals zur Frage: Eignen sich wirtschaftlich ruhige Zeiten zur Durchführung von Verbesserungsprojekten? Diese Projekte sind womöglich in Zeiten des Aufschwungs - den besseren Zeiten - wesentlich schwieriger durchzuführen. Die größere Zahl laufender Projekte, ihre parallele Abwicklung und die Komplexität der Aufgaben absorbieren die wichtigsten Ressourcen. Für solche Verbesserungen bleibt dann kaum Luft. Bei KraussMaffei hat man ja nicht nur an den Prozessen gefeilt und neue Tools eingeführt, sondern auch die Arbeitskultur in den Projekten verändert. Wie kann man die Mitarbeiter dahin führen? Die Einsicht, dass ein Kulturwandel erforderlich ist, reifte in den Mitarbeitern selbst. Sie haben in den Workshops erkannt, dass die neuen Prozesse und Instrumente nur dann wirken, wenn auch die Art und Weise der Zusammenarbeit verändert wird. Dies hat übrigens auch das Topmanagement bei KraussMaffei verstanden: Die Prozesse oder Instrumente führen nur verbunden mit dem kulturellen Wandel zur Effizienz. Anders gesagt, es reicht nicht, angesichts schlechter Geschäftsentwicklung Projektmanagement auf die Implementierung der Tools und Prozesse zu beschränken? Dies wird höchstwahrscheinlich nicht ausreichen. Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor für das Gelingen der Verbesserung? Was an Verbesserungen beschlossen wird, muss aus Sicht der Mitarbeiter auch realisierbar sein. Vereinfacht gesprochen: Die Beschlüsse müssen akzeptiert werden. Für das Gelingen solcher Projekte ist entscheidend, dass die Mitarbeiter später nicht sagen, dass die „am grünen Tisch“ entwickelten Verbesserungen sich in der Praxis als undurchführbar erweisen. „Emotionale Beteiligung unterstützt Veränderungsprozesse“ Thomas Baumann arbeitet seit 1990 als Berater im Projektmanagement zu allen Themen des PM, später als Strategieberater. Er war Principal der Volkswagen Consulting und verantwortlich für Aufbau und Leitung des Kompetenzzentrums für PM bei VW in Wolfsburg. Er ist in verschiedenen Branchen (Automobil, Public, Banken, Energie) international als Berater, Coach und Trainer tätig (USA, Mexiko, Slowenien, Südafrika), zertifizierter GPM Trainer und Mitglied des Kuratoriums der GPM. Foto: privat projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 5 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 5 Gemessen am Umsatz ist KraussMaffei Weltmarktführer bei Maschinen und Anlagen, die Kunststoff und Gummi verarbeiten. Das Unternehmen deckt als einziger Hersteller drei wesentliche Maschinentechnologien ab (Spritzguss, Extrusion und Reaktionstechnik). Das Traditionsunternehmen mit Hauptsitz in München beschäftigt weltweit rund 4.000 Mitarbeiter. Zu den Kunden von KraussMaffei gehören namhafte Unternehmen aus den Bereichen Automotive, Verpackung, Baustoffe, Elektronik und Medizin. Experten geben dem Markt für Kunststoff- und Gummiprodukte große Wachstumschancen. Zunehmende Urbanisierung und erhöhte Lebensqualität - vor allem in den sich entwickelnden Ländern - lassen die Nachfrage nach Verpackungen und Leichtbaumaterialien aus Kunststoff steigen. Weitere Trends hin zu qualitativ hochwertigen Kunststoffen zeichnen sich beispielsweise im Automobilbau und auch im Bereich Healthcare ab. Im Geschäftsjahr 2007/ 2008 (1. Oktober bis 30. September) erzielte die KraussMaffei-Gruppe einen Umsatz von über einer Milliarde Euro. Unter dem Dach der KraussMaffei-Gruppe sind die Marken KraussMaffei, Krauss- Maffei Berstorff und Netstal zusammengefasst. KraussMaffei im Porträt Foto: KraussMaffei Hightech made in Germany: KraussMaffei deckt drei wesentliche Maschinentechnologien für Kunststoffverarbeitung ab (Spritzguss, Extrusion und Reaktionstechnik). Branchenkenner geben dem Markt für Kunststoff- und Gummiprodukte große Wachstumschancen. Foto: KraussMaffei REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Trotzdem die Frage: Wie gewinnt man das Topmanagement dafür, das Projektmanagement ausgerechnet in schwierigen Zeiten noch weiter zu verbessern? Hilfreich sind hieb- und stichfeste Zahlen. Ich habe ausgewertet, für welche Aufgaben unsere Mitarbeiter im Entwicklungsbereich Zeit verwenden. Rein nach der Theorie sollten sie rund 70 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Entwicklung neuer Maschinen verwenden, 25 Prozent für die Produktpflege und 5 Prozent für Feuerwehraktionen. Ich habe aber festgestellt, dass viel zu viel Zeit - und auch Budget - in die ,Feuerwehraktionen‘ und die Produktpflege fließen. Mit dem Verhältnis zwischen den einzelnen Posten stimmte etwas nicht. Wie erklärt sich dieses Missverhältnis? Feuerwehraktionen und Produktpflege haben etwas mit Nachbessern zu tun. Offenbar ist in Entwicklungsprojekten nicht immer sauber gearbeitet worden. Aber: Letztlich geht es hier nicht allein um diese Kosten, die sogenannten „Nachlaufkosten“. Nachbesserungen führen häufig auch zum Imageverlust, zur Einbuße von Kundenvertrauen. Eben diesen Punkt meinte ich vorhin, als ich von dem Gesamtnutzen dieser Initiative sprach. Es war für unser Unternehmen günstiger, das Verbesserungsprojekt zu starten - als darauf zu verzichten. Sie haben gegenüber der Unternehmensspitze also mit betriebswirtschaftlichen Fakten argumentiert? Wie können Sie anders diejenigen überzeugen, die Verantwortung für die Geschäftsentwicklung tragen? Ich muss allerdings hinzufügen: Bei unserem Topmanagement habe ich auch Wissen und Verständnis für das Thema Projektmanagement gefunden. Anderenfalls wäre unser Optimierungsprojekt vielleicht nicht genehmigt worden oder hätte abgebrochen werden müssen. Feuerwehraktionen und Nachlaufkosten Moment! Ein solcher Schuss kann sehr wohl nach hinten losgehen. Mitarbeiter begegnen Veränderungsprojekten vielfach mit Unbehagen oder gar Misstrauen. Manche fürchten, ihre bewährten Arbeitsweisen gegen schlechtere einzutauschen - oder sogar daran mitzuwirken, den eigenen Arbeitsplatz wegzurationalisieren. Deshalb ist Vertrauen und Zusammenarbeit so entscheidend für gelingende Veränderungsprojekte. Wir brauchten unsere Mitarbeiter eigentlich nicht davon zu überzeugen, dass sich die Veränderungen zu ihren Gunsten auswirken. Sie kannten ihre tagtäglichen Probleme … Und das Topmanagement? Wir hatten das Glück, dass unsere Unternehmensspitze das Problem verstand, ohne Vorbehalt hinter dem Projekt stand und uns Rückhalt gegeben hat. 6 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 6 Projektmanagement ist unser Thema Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbs vorteil und verbessern Sie Ihre berufliche Perspektive: Lassen Sie sich zertifizieren. Wir bieten Ihnen Lehrgänge zur Vorbe reitung auf die vierstufige, international anerkannte IPMA Projektmanagement Zertifizierung. Egal welches Level - unsere zertifizierten und praxiserfahrenen Trainer führen Sie zur angestrebten Zertifizierung. • Projektmanagement Fachmann GPM® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) • Höherqualifizierung IPMA Level C bis A Software Seminare und Workshops zur Optimierung der PM Arbeit, z. B.: • Microsoft Project und Primavera • Präsentationstechniken • Zeitmanagement • Office Management Alle Seminare und Workshops können als Inhouseveranstaltung gerne auf die spezifischen Kundenanforderungen zugeschnitten werden. Seminare und Coaching, z. B.: • Projektmanagement Kompakttraining • Terminsteuerung • Einsatz von PM Methoden • Unterstützung bei Lösungsprozessen • Systemische Arbeitsansätze Beim Coaching begleiten wir Projekt manager bei der praktischen Umsetzung des erlernten theoretischen Wissens. 0911 35037 20 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! • Die Lehrgänge sind AZWV anerkannt und werden von der Bundesanstalt für Arbeit gefördert. Anzeige Inbetriebnahme der Maschinen: Durch die Wirtschaftskrise brach nicht nur das Geschäft mit neuen Maschinen ein, sondern auch das Servicegeschäft. Foto: KraussMaffei projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 7 oder mehr für eine Baureihe verfügbar sein. Wir haben deshalb Baureihenmanager, die über diese lange Zeit hin eine Baureihe betreuen. Das Entwicklungsprojekt ist nur ein Teil des Baureihenmanagements. Häufig ist der Baureihenmanager dabei auch der Projektmanager auf dem dann ersten Stück dieses weiten Weges: von der Produktentwicklung bis zur Marktreife. Mit welchen inhaltlichen Zielen haben Sie Ihr Verbesserungsprojekt gestartet? Ich möchte den Begriff des Projektmanagements für unser Unternehmen weiter fassen. Dafür muss ich weiter ausholen … Bitte! Unsere Projekte sind eingebettet in Produktentscheidungen unseres Unternehmens. Wir analysieren die Bedürfnisse unserer Kunden, wir untersuchen den Markt und natürlich die Technologie und den Wettbewerb. Aus diesen Erkenntnissen entwickeln wir Baureihen für unsere Maschinen, also Grundmodelle unserer Maschinen. Wir sprechen vom Baureihenmanagement. Vereinfacht gesagt beginnt das Baureihenmanagement mit der ersten Idee und Analyse, reicht über die Entwicklung und die Produktion und endet mit der Herausnahme der Maschine aus dem Markt. In dieses Baureihenmanagement ist das Projektmanagement klug eingewoben. So weit verstanden … Eine von uns entwickelte Maschine wird fünf bis zehn Jahre lang am Markt verkauft, bevor eine neue Baureihe entwickelt wird. Und der Service muss zwanzig Jahre Aufgaben und Rollen zuweisen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 7 Dr. Daniel Ammer leitete das PM-Verbesserungsprojekte bei KraussMaffei: „Projekte wie dieses scheitern oftmals an der fehlenden wirklichen Umsetzung durch das Management und die Projektleiter selbst. Diese Gefahr indes sehe ich bei uns nicht. Wir selbst haben die Notwendigkeit zur Optimierung erkannt, das Projekt initiiert und schließlich auch durchgeführt. Es gibt selbstverständlich Situationen, in denen man die „alten Pfade“ ungern verlässt. Doch wir wissen um die Notwendigkeit und den Nutzen der Prozesse, die wir selbst gestaltet haben. Wir können so deutliche Verbesserungen herbeiführen, die uns letztlich wiederum Arbeit ersparen. Aus dieser Arbeitsersparnis resultiert Motivation zur Umsetzung der Prozesse.“ Wilhelm Hüüs, Leiter des Qualitätsmanagements bei KraussMaffei, zur Zukunft des Optimierungsprojekts: „Jetzt kommt die schwierigste Phase - danach zu leben und zu handeln: Wir müssen die neuen Prozesse anwenden, anwenden und nochmals anwenden. So lange, bis sie zur Gewohnheit, zur gelebten Wertvorstellung des Unternehmens geworden sind. Dabei aber sollte man nicht stur alles ungefragt annehmen, sondern aufzeigen, was verbessert werden kann - und dies dann auch tun, um für das Unternehmen den besten Prozess herauszuarbeiten.“ Mitarbeiter von KraussMaffei im „O-Ton“ REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Offen gefragt: Ist eine solche Definition von Aufgaben und Rollen so wesentlich - besonders in Krisenzeiten? Es gefährdet die Effizienz der Projektteams, wenn sie Fachfremdes mit erledigen, das eigentlich in Bereiche wie Logistik oder Konstruktion fällt. So haben viele Projektleiter 40 Prozent ihrer Arbeitszeit für fachfremde Aufgaben verwendet. Außerdem ergaben sich aus der Unklarheit, wer welche Aufgabe zu bearbeiten hat, Probleme bei der Kommunikation und Abstimmung. Damit kommen wir zu einem wichtigen strategischen Ziel unseres Verbesserungsprojekts. Wir wollten nicht nur die Arbeitsweise einzelner Projektleiter und Teams optimieren, sondern auch die der Fachbereiche, die mit diesen Teams zusammenarbeiten und dadurch den Projekterfolg sichern. Weshalb auch der Fachbereiche? Bei uns werden Projekte in der klassischen Matrixorganisation bearbeitet. Wenn also im Projektmanagement disziplinierter und effizienter gearbeitet wird, so muss dies auch in den Fachbereichen geschehen, will man die Potenziale wirklich heben. Die Zusammenarbeit an den Schnittstellen musste verbessert werden, dies war ein herausragendes Ziel unseres Verbesserungsprojekts. Haben Sie mit diesen Zielen Echo bei Ihren Mitarbeitern gefunden? Ein breites und gutes Echo. Bereits vor unserem Projekt haben unsere Mitarbeiter den Wunsch geäußert, Klarheit beispielsweise über Aufgabenzuordnung und Rollen zu gewinnen. Konkret? Unsere Mitarbeiter wussten, dass unser Projektmanagement nicht standardisiert genug war, dass es nicht diszipliniert angewendet wurde, dass der Produktentstehungsprozess unzureichend definiert war. Die Mitarbeiter kannten dies alles aus eigenem schmerzhaften Erleben. Es kam zu Fehlern. Arbeiten mussten doppelt erledigt werden. Es mangelte an Transparenz in den Projekten - sowohl bei einzelnen Projekten als auch beim Portfolio. Und es fehlten uns einzelne Instrumente des Projektmanagements völlig. Beispielsweise war das Risikomanagement im Arbeitsplan kaum vorgesehen. Eben diese Schwierigkeiten sind durch die Wirtschaftskrise noch sichtbarer geworden. Desto dringender mussten wir diese Schwierigkeiten beseitigen. Bot sich das Krisenjahr 2009 auch deshalb für Ihr Veränderungsprojekt an, weil Ihre Mitarbeiter aufgrund schwacher Auslastung genug Zeit hatten für das Optimierungsprojekt? Dieser Umstand bedeutet nicht, dass sie mehr Zeit hatten, an der Optimierung teilzunehmen - ganz im Gegenteil. Viele Projekte liefen ja weiter. Projektarbeit, Kundentermine, Messebesuche - die Arbeit im Entwicklungsbereich wurde ja nicht weniger. Und trotz dieser Belastung haben Mitarbeiter zusätzlich die Teilnahme an Workshops, Meetings und Schulungen geschultert, die sich aus unserem Verbesserungsprojekt ergaben. Straffer Zeitplan und „aggressive“ Vorgaben Darf ich den Faden zum Projektmanagement hin wieder aufnehmen? Wir sind bereits mitten im Thema! Ein Ziel der Verbesserung unseres Projektmanagements war es, den Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Baugruppenmanagement zu verbessern. Die beiden Bereiche waren früher nicht sauber integriert. Sie „verstanden“ sich zu wenig und waren nicht sinnvoll miteinander verzahnt. Inwiefern? Beispielsweise war unseren Mitarbeitern nicht klar, welche Aufgaben in welchen Bereich fallen. In der Vergangenheit mussten sich Projektmanager mit Aufgaben befassen, die eigentlich mit ihren Projekten nichts zu tun hatten. Wir haben im Zuge der Optimierung die Aufgaben klar beschrieben und trennscharfe Prozesse erarbeitet. Und damit haben wir auch die Rollen von Projektmanagern und Baureihenmanagern präziser gefasst und entlastet. 8 Foto: KraussMaffei Foto: KraussMaffei PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 8 Die Wirtschaftskrise für die Verbesserung des Projektmanagements nutzen: KraussMaffei setzte für diese Optimierung ein eigenes Projektteam ein. Foto: KraussMaffei Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 9 Verbesserungsprojekte folgen in der Regel dem Schema, dass man die bestehenden Prozesse aufnimmt, sie verbessert und dann implementiert. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben Workshops durchgeführt und Arbeitsgruppen beauftragt, über gutes Projektmanagement in der Immerhin haben Sie einen straffen Zeitplan für das Optimierungsprojekt vorgelegt. Wir haben die erste Phase - also die Implementierung wichtigster Module - mit sechs Monaten bemessen. Recht aggressiv waren auch die anderen Vorgaben: Die Mitarbeiter des Kernteams sollten immerhin zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit für die Optimierung einbringen. Kann man mit solchen Bedingungen überhaupt die Sympathie der Mitarbeiter für Veränderungsprojekte gewinnen? Ich war selbst überrascht über die Vehemenz und den Einsatz der Mitarbeiter. Sie haben sich die Mehrarbeit klaglos auf den Rücken gebunden. Sie haben das Projekt als Chance gesehen. Sie haben erkannt, dass diese Veränderungen nötig sind - und nun bot sich ihnen die Möglichkeit, sich einzubringen und ihre Vorstellungen davon, wie sie effizient arbeiten wollen, zu verwirklichen. Vor der Sensibilität meiner Mitarbeiter für dieses Thema und ihrer Bereitschaft mitzuwirken, ziehe ich den Hut - gerade, weil dies in schwierigen Zeiten geschehen ist. Trotz allem muss man ganz am Anfang die Mitarbeiter von Optimierungsmaßnahmen überzeugen. Wie sind Sie vorgegangen, um die Mitarbeiter zu gewinnen? Wir wollten uns nicht von externen Experten die Prozesse ändern lassen. Wir wollten selbst die Prozesse optimieren und die Tools einführen, von denen wir glaubten, dass sie unsere Arbeit verbessern würden. Dieser Ansatz hat meine Mitarbeiter überzeugt. Beispielsweise habe ich zu Beginn meine Mitarbeiter gefragt, ob sie überhaupt etwas verbessern wollen. Augenblick! Man kann doch Veränderungen im Unternehmen nicht basisdemokratisch oder gar im Konsens aller beschließen … … aber man kann Verbesserungen auch nicht gegen die Mitarbeiter durchsetzen. Die Mitarbeiter haben Chancen gesehen, und sie haben auch Bedenken geäußert. Diese Bedenken haben wir ernst genommen, wir haben sie sehr sorgfältig diskutiert. Vor allem: Ich habe anfangs versichert, keine Entscheidung - aber auch wirklich keine - von oben zu verordnen. Alle Entscheidungen sollten aus dem Team heraus kommen, sie sollten gemeinsam beschlossen werden. Ich bin noch nicht ganz auf Ihrer Seite. Im Projektmanagement gibt es bestimmte, unverzichtbare und nicht verhandelbare Regeln und Vorgehensweisen, die man einfach braucht … Mag sein! Ich halte aber dagegen: Will ich später nicht hören, dass bestimmte Prozesse oder Regeln praktisch nicht umsetzbar sind - so muss ich die Mitarbeiter ins Boot holen. So gewährleistet man am besten, dass die verbesserten Prozesse auch gelebt werden. Und noch etwas: Der Stolz auf das eigene Arbeitsergebnis beflügelt die Mitarbeiter, diese Ergebnisse anschließend auch umzusetzen. Mitarbeiter ins Boot holen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 9 Im Maschinen- und Anlagenbau nutzen nur wenige Unternehmen die Wirtschaftskrise, um sich mit verbessertem Projektmanagement für den Aufschwung vorzubereiten. KraussMaffei hat diese Chance früh erkannt. Foto: KraussMaffei Oliver St REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 geben. Interessant übrigens zu beobachten: Auch das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter hat sich weiter verbessert. Kostenbewusstsein verbessert - inwiefern? Vielen Mitarbeitern ist klar geworden, dass sie in bestimmten Rollen - als Projektleiter und Baugruppenleiter - verantwortlich sind für ein Budget. Sie haben ihre Pflicht erkannt, über die Verwendung der Mittel Rechenschaft abzulegen gegenüber der Organisation. Als ein weiteres Ergebnis Ihres Verbesserungsprojekts haben Sie vorhin auch die Transparenz der Projekte genannt. Die Transparenz hat sich - zumindest bei einzelnen Projekten - deutlich verbessert. Wir können heute schnell und einheitlich Daten zu Terminen, Kosten und Risiken einzelner Projekte erheben und steuern. In dieser Vollständigkeit und Einheitlichkeit lagen uns die Daten früher nicht vor. Zudem wurden die Risiken früher nicht so sorgfältig erhoben und bewertet. Für uns ist dies ein großer Fortschritt. Was bedeutet dies konkret? Wir haben ein spezielles Reporting-Instrument entwickelt, mit dem alle Termine, Kosten, Aufgabenerfüllungen und Risiken gemeldet werden. Habe ich früher einen aktuellen Bericht zum Projektstatus angefordert, musste ich mitunter eineinhalb Tage auf die Unterlagen warten; die Daten wurden mühsam zusammengestellt. Und ich brauchte noch einmal einen halben Tag, um die Berichte beispielsweise für Entscheidungen aufzubereiten und zu vereinheitlichen. Heute geht dies wesentlich schneller, und so können wir auch schneller reagieren. Manche Unternehmen haben eine Art Cockpit für ihr Projektportfolio, in dem alle Daten aus den Projekten zusammenfließen … Daran arbeiten wir. Ziel ist es, dass wir für unser Projektportfolio alle Kennzahlen schnell und möglichst online sowohl für unsere Projektlandschaft als auch für einzelne Projekte ermitteln können. Das Projektmanagement in Krisenzeiten zu verbessern kann sich also lohnen, auch wenn es Mut und Kraft kostet. Welche Erfolgsfaktoren sind aus Ihrer Sicht zu beachten? Für besonders wichtig halte ich Teambildung, offene Kommunikation sowie eine Strategie der kleinen Schritte, bei der grundlegende Umbrüche vermieden werden. Auch muss das Topmanagement sich entschieden hinter das Projekt stellen, damit das Projekt nicht durch Störfeuer aus den eigenen Reihen überraschend gekippt wird. Gelten diese Erfolgsfaktoren nicht für jedes Optimierungsprojekt? Dies mag sein. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten gelten sie aber besonders. ■ „Cockpit“ für das Projektportfolio Industrie nachzudenken - und zwar als Verbindung von Projektmanagement und Produktentstehungsprozess. Wir haben gefragt: Wo stehen wir heute? Was ist von unserer Arbeitsweise überhaupt brauchbar? Wie müsste der Weg sein? Was würde unseren Mitarbeitern wirklich helfen? Ein sehr weit gespannter Fragenkatalog … Ja, wir haben die Fragen bewusst sehr weit gefasst. Die Mitarbeiter haben schnell erkannt, dass es nicht nur um bestimmte Tools und Prozesse geht, sondern auch um die Kultur des Projektmanagements. Wie können wir diese Kultur in unsere Organisation einbringen, sie integrieren? Was bekommen wir dafür, wenn wir diese Projektmanagementkultur integrieren? Wo liegen Nutzen und Gewinn? Weshalb ist diese Frage nach dem Gewinn, den man aus der Kultur zieht, bedeutsam? Die neuen Regeln sind vielleicht für viele hilfreich - doch sie können auch für Einzelne bestimmte Nachteile mit sich bringen. Deshalb ist es wichtig, den Blick der Mitarbeiter auf das Ganze zu richten und den Nutzen zu diskutieren, den die Organisation durch die Veränderungen gewinnt. Sie haben damit auch die Erwartungen der Mitarbeiter an das Projekt hochgesteckt. Sind diese Erwartungen erfüllt worden? Viele Mitarbeiter haben heute einen anderen Bezug zu ihren - nun klarer definierten - Aufgaben. Sie sagen mir, sie hätten eigentlich schon immer so arbeiten müssen, wie sie heute arbeiten. Wer dies erkannt hat, der erkennt auch die Vorteile, die sich für ihn aus Veränderungen er- Verbessertes Kostenbewusstsein 10 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 10