Ein Ansatz für kooperative Projekte im Gesundheitswesen - der bereits in anderen Branchen genutzt wird - ist die Coopetition. Coopetition bezeichnet ein Konstrukt zwischen Wettbewerb und Kooperation, in dem konkurrierende Unternehmen gemeinsam ein Projekt abwickeln, von dem alle Partner profitieren. Ein weiterer Ansatz für kollaborative Projektarbeit ist die Public Private Partnership. Hierbei kooperieren öffentliche und private Unternehmen für die Laufzeit eines Projektes. Auch Alliance-Modelle, bei denen Risiken, Gewinne und Verluste nach einer festgelegten Basis auf die Partner verteilt werden, gewinnen in wachsendem Maße an Bedeutung. Ausgewählte Interviews mit Projektleitern von unternehmensübergreifenden Projekten im Gesundheitswesen zeigen: Die Bereiche Klärung der Projektziele, Projektkommunikation, soziale Kompetenzen und kulturelle Rahmenbedingungen werden als wichtigste Erfolgsfaktoren angesehen. Bei den Faktoren Prozesscontrolling, Produktentwicklung und Projektorganisation ist die Zufriedenheit am geringsten. Es treten jedoch oftmals in allen Bereichen Probleme auf. Die Durchführung von kooperativen Projekten im Gesundheitswesen wird zudem durch Komplexitäten in den Bereichen Zielklärung, Organisation, Kommunikation und Koordination erschwert. Des Weiteren sind unterschiedliche Herangehensweisen, Methoden und Kulturen zu integrieren. Hinsichtlich der Organisation unternehmensübergreifender Projekte im Gesundheitswesen lassen sich drei grundlegende Organisationsformen ableiten. In Branchen wie der Automobil-, Kraftwerks- und Bauindustrie hat sich Projektmanagement schon wesentlich länger etabliert. Dort wurden bereits verschiedene Ansätze und Lösungsmodelle für eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickelt. Einige davon werden kritisch untersucht und ihre Übertragbarkeit auf kollaborative Projekte des Gesundheitswesens betrachtet. Abschließend werden aus den Ergebnissen der Expertenbefragungen und den Erfahrungen aus anderen Branchen Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen abgeleitet. Michael Martin, Harald Wehnes Effizienzsteigerung durch kollaboratives Projektmanagement Unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen In wachsendem Maße findet eine Zusammenarbeit von Unternehmen in Form von unternehmensübergreifenden Projekten statt. Dies gilt auch für das Gesundheitswesen, wo es im Gegensatz zu anderen Branchen bisher noch keine strukturierten Ansätze in Praxis und Literatur gab. Der vorliegende Beitrag basiert auf einer Analyse unternehmensübergreifender Projekte im Gesundheitswesen. Darüber hinaus werden Best Practices aus anderen Branchen übertragen. Abschließend werden Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen gegeben. 1. Hintergrund Durch die Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes (GSG) 1992 wurde eine wichtige Grundlage für den Wettbewerb im Gesundheitswesen geschaffen. Infolge des Wettbewerbsstärkungsgesetzes (WSG) wurde dieser Wettbewerb seit 2007 erheblich intensiviert. Insbesondere wurde der Druck auf die Partner im Gesundheitswesen verstärkt, ihre Wettbewerbsfähigkeit permanent zu verbessern. Eine wichtige Voraussetzung für wirtschaftliches Handeln ist ein solides Projektmanagement. Die wichtigsten Partner des Gesundheitswesens haben in ihren Häusern unternehmensinternes Projektmanagement erfolgreich eingeführt und in den letzten Jahren schrittweise professionalisiert. In wachsendem Maße gewinnen Projekte an Bedeutung, bei denen verschiedene Partner gemeinsam an der Erreichung eines definierten Projektziels arbeiten [9]. Die Fähigkeit zur Kooperation ist - wie in anderen Branchen - ein entscheidender Erfolgsfaktor für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen. Die zunehmende Bedeutung von kooperativen Telematik- und Gesundheitsversorgungsprojekten macht es erforderlich, dass alle beteiligten Partner ein gemeinsames Projektverständnis besitzen. ❑ Auch im Gesundheitswesen werden verstärkt unternehmensübergreifende Projekte durchgeführt. ❑ Aus Praxisbeispielen werden grundlegende Kooperationsformen abgeleitet. ❑ Expertenbefragungen zeigen: Wichtigster Erfolgsfaktor ist eine exakte Klärung der Projektziele. ❑ Erfolgsmodelle kollaborativen Projektmanagements aus anderen Branchen werden aufgezeigt und auf das Gesundheitssystem übertragen. ❑ Es werden Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen gegeben. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 16 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 16 2. Das Unternehmen kubus IT Die kubus IT wurde zum 1. Januar 2008 als Arbeitsgemeinschaft nach § 219 SGB V in Form einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gegründet. Gesellschafter sind die AOK Bayern und die AOK PLUS (zuvor AOK Sachsen und AOK Thüringen). Zweck der Gesellschaft ist die Erbringung jeglicher IT-Dienstleistungen für die Gesellschafter. Mit 630 Mitarbeitern werden diese Services für 17.500 AOK-Mitarbeiter und 6,9 Mio. AOK- Versicherte erbracht. 3. Begriffsklärungen Nach Duwe [2] weist ein unternehmensübergreifendes Projektmanagement folgende Charakteristika auf: ❑ zwei oder mehr getrennte, eigenständige Organisationen, ❑ unterschiedliche Projektmanagementverfahren der Organisationen, ❑ Organisationen mit eigenen, unabhängigen IT-Infrastrukturen, die auf unterschiedlichen Plattformen aufsetzen können, ❑ Kooperation der Organisationen oder Auftraggeber/ Auftragnehmer-Beziehung ausschließlich im Rahmen des gemeinsamen Projektes, ❑ Teilprojekte, die in beteiligten Organisationen bearbeitet werden, sind stark verzahnt. Dabei ist die Kooperation „durch die freiwillige Zusammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich - und in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich - selbstständig bleiben, gekennzeichnet“ [10]. In einer Auftraggeber/ Auftragnehmer-Beziehung hat der Auftraggeber eines Projektes die Verantwortung für dessen Abbruch oder Fortführung und stellt meistens auch die Finanzmittel für die Projektdurchführung zur Verfügung [8]. Kollaborative Projekte weisen aufgrund des heterogenen Umfeldes eine erhöhte Komplexität hinsichtlich Zieldefinition, Organisation, Kommunikation und Koordination auf (Abb. 1). 4. Praxisbeispiel Reha-Hospital.de Als Praxisbeispiel für unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen soll das Projekt „Reha-Hospital.de“, ein Gemeinschaftsprojekt der AOK Abb. 1: Komplexität des unternehmensübergreifenden PM im Gesundheitswesen [7] Executive Education Programs Project & Process Management (PPM) Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: › 10 months: International Program in PPM › 18 months: Professional MBA in PPM › Part-time, blocked modules Start: › March 2010: International Program in PPM › October 2010: Professional MBA in PPM Contact: anne.kascha@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 17 PM_1-2010_1-60: Inhalt 01.02.2010 12: 32 Uhr Seite 17 Vom neuen Verfahren profitieren auch die Versicherten durch den schnelleren Start ihrer Reha-Maßnahmen und durch detaillierte Informationen über Klinik und Anreise im Internet. Das Projekt wurde 2006 mit dem 1. Preis des BayernOnline-Wettbewerbs im Bereich Gesundheitswesen ausgezeichnet. 5. Kollaboratives Projektmanagement im Gesundheitswesen 5.1 Organisationsmodelle Eine entscheidende Voraussetzung für das Entstehen und Gelingen eines kollaborativen Projektes ist, dass alle am Projekt beteiligten Parteien Vorteile aus diesem erzielen. In diesem Fall wird in der Literatur von einer Winwin-Beziehung gesprochen: „Für den Verlauf einer zwischenbetrieblichen Kooperation ist es wichtig, dass eine Situation geschaffen wird, die für alle beteiligten Unternehmen einen Gewinn darstellt (Win-win-Beziehung)“ [5]. Abb. 3 zeigt die Chancen und Risiken, denen die verschiedenen Kooperationspartner bei einem unternehmensübergreifenden Projekt ausgesetzt sind. Eine Befragung von Experten im Gesundheitswesen [7] bestätigt die Erkenntnisse aus der Literatur. In den untersuchten kollaborativen Projekten im Gesundheitswesen stellen sich drei grundsätzliche Organisationsformen heraus. Die erste Organisationsform, das eingeschränkte Kooperationsmodell (Abb. 4), ist dadurch gekennzeichnet, dass das Vorhaben zum größten Teil unternehmensintern durchgeführt wird. Erst gegen Ende der Durchführungsphase werden die externen Partner ins Projekt eingebunden. Dies hat den Vorteil, dass man sich in der wichtigen Projektplanungsphase den in Abb. 3 beschriebenen Risiken entzieht. Allerdings wird aber auch in dieser Phase auf die beschriebenen Vorteile einer Kooperation verzichtet. In der zweiten Grundform schließen sich die Projektpartner von Projektbeginn an zu einer Kooperation zusammen. Die Zusammenarbeit basiert auf Verträgen, ohne dass ein eigenes Unternehmen dafür gegründet wird. Ein Projektpartner übernimmt die Rolle des Projektleiters (Abb. 5). Bei dieser Form werden die Vorteile der Kooperation von Anfang an genutzt, aber es bestehen auch die beschriebenen Risiken von Anfang an. Hier ist es Aufgabe der Projektleitung, die Gefahren zu minimieren. Da die Projektleitung durch einen beteiligten Partner übernommen wird, ist es eine große Herausforderung für den Projektleiter, allen Parteien neutral gegenüberzustehen. Abb. 2: Ausgangssituation [7] Chancen Risiken Stärkung der Wettbewerbsposition Abhängigkeit vom Partner Möglichkeiten zur Markterschließung Interessenskonflikte Know-how-Gewinn Know-how-Verlust Synergiepotenziale Unklarheit bzgl. Erfolgs-/ Lastenzuteilung Höhere Flexibilität durch Ressourcenteilung Hoher Koordinationsaufwand Imagegewinn Identitätsverlust Möglichkeiten zur Risikoverteilung Erhöhung der (Haftungs-)Risiken Erhöhung der (Meinungs-)Vielfalt Unterschiedliche Kulturen Abb. 3: Chancen und Risiken einer Kooperation [3] Vorstand Unternehmen 1 Lenkungsausschuss Unternehmen 1 Projektleiter Unternehmen 1 Produktentwicklung Produkteinsatz Vorstand Unternehmen 2 Vertrag Pilotierung, Betrieb Abb. 4: Eingeschränktes Kooperationsmodell [7] WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 Bayern, des Verbands der privaten Krankenanstalten und der Bayerischen Krankenhausgesellschaft, betrachtet werden. Ziel dieses Projektes war, die unternehmensübergreifenden Prozesse der Rehabilitation, der Anschlussrehabilitation, der geriatrischen Rehabilitation und der Vorsorge, die bisher mit hohem Aufwand und langen Laufzeiten verbunden waren, mittels Internet- und Intranettechnologie deutlich zu vereinfachen und zu beschleunigen. Die Ausgangssituation (Abb. 2) gibt die Probleme des herkömmlichen Verfahrens wieder: ❑ zeitaufwendige Telefonate, um - indikationsbezogen - freie Bettenkapazitäten für AOK-Versicherte zu finden und zu buchen, ❑ großer bürokratischer und zeitlicher Aufwand bei Kliniken und AOK (Erstellung der Aufnahmeanzeige in der Klinik, Versendung an die AOK, Erfassung in der AOK usw.), ❑ jede Rechnung muss einzeln anhand der Verträge manuell geprüft werden. Mit dem Projekt wurde eine von Kliniken und Krankenkassen gemeinsam genutzte Plattform zur Optimierung des Workflows von Reha-Maßnahmen geschaffen mit ❑ schnelleren Prozessen, ❑ Einsparungen von Kosten, ❑ Abbau von Bürokratie. Die Vorteile der Kliniken liegen in der schnellen Rückmeldung, der Vermeidung unnötiger Anfragen, der Optimierung der Belegung, der automatischen Rechnungserstellung und der kostenlosen Nutzung von Reha-Hospital.de als Vertriebskanal. 18 AOK-Sachbearbeiterin Reha-Kliniken Buchung Bestätigung Zahlung Rechnung Genehmigung Verlängerungsantrag PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 18 Kooperation Unternehmen 1-n Lenkungsausschuss Projekatleiter Unternehmen 1 Projektbüro Unternehmen 1 Teilprojektleiter Unternehmen 1 Teilprojekt 1 Teilprojektleiter Unternehmen 2 Teilprojekt 2 Teilprojektleiter Unternehmen n Teilprojekt n Abb. 5: Kooperationsform mit Projektleitung durch einen der Partner [7] Anzeige Kooperation Unternehmen 1-n Lenkungsausschuss Externer Projektleiter Externes Projektbüro Teilprojektleiter Unternehmen 1 Teilprojekt 1 Teilprojektleiter Unternehmen 2 Teilprojekt 2 Teilprojektleiter Unternehmen n Teilprojekt n Abb. 6: Kooperationsmodell mit Projektleitung durch einen externen Partner [7] rücksichtigt, von denen der Erfolg eines kollaborativen Projektes abhängt. Aus der Befragung lassen sich klare Trends erkennen: Die befragten Experten sind übereinstimmend der Meinung, dass eine exakte Klärung der Projektziele die größte Bedeutung für den Erfolg unternehmensübergreifender Projekte hat. Als besonders wichtige Faktoren wurden darüber hinaus die Projektkommunikation, die sozialen Kompetenzen und die kulturellen Rahmenbedingungen genannt. 6. Erfolgsmodelle kollaborativer Projekte aus anderen Branchen 6.1 Projekthaus Die Organisationsform des Projekthauses - Einsatzbereich Automotive - stellt eine konsequente Weiterführung der reinen Projektorganisation auf unternehmensübergreifende Projekte dar: Das Projekthaus ist ein Zentrum in räumlicher Nähe zum Automobilhersteller, in dem die Projektmitarbeiter der beteiligten Unternehmen über die gesamte Projektzeit unmittelbar zusammenarbeiten. Die Projektmitarbeiter stellen auch den Informationsaustausch mit ihren Stammhäusern sicher [4]. Die dritte Grundform ähnelt der gerade besprochenen. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Projektleitung nicht von einem der Kooperationspartner, sondern von einem Externen übernommen wird (Abb. 6). Eine neutrale Person hat den Vorteil, dass sie nicht im Verdacht steht, bestimmte Interessen eines Projektpartners vorrangig wahrzunehmen. Auch Interessenskonflikte zwischen den einzelnen Projektpartnern kann eine neutrale Person grundsätzlich besser lösen. Die Praxis im Gesundheitswesen zeigt, dass es sich als besonders zweckmäßig bewährt hat, wenn der externe Projektleiter - ähnlich wie bei einer Stabsprojektorganisation - vorrangig eine koordinierende Funktion besitzt. In diesem Falle konzentriert er sich auf die Vereinbarung und Einhaltung der wichtigsten Rahmenparameter mit den Kooperationspartnern. Wie die Teilprojektleiter der einzelnen Unternehmen ihre unternehmensinternen Teilprojekte durchführen, ist für den externen Projektleiter sekundär. 5.2 Einflussfaktoren und deren Bewertung Expertenbefragungen im Gesundheitswesen zeigen die durchschnittliche Gewichtung der Einflussfaktoren nach Rängen hinsichtlich des Erfolgs von kollaborativer Projektarbeit (Abb. 7). Im Befragungsmodell [7] wurden die wichtigsten Einflussfaktoren aus der Literatur be- PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 19 Abb. 7: Gewichtung der Einflussfaktoren nach Rängen [7] WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 ❑ Bereitstellung von Software und IT-Kompatibilität im Projektmanagement, ❑ Übernahme von Vertragsgestaltungen [6]. 6.3 Cross Company Planning (CCP) Die klassischen Planungsansätze sind wegen der gestiegenen Komplexität im Automobilbereich nicht mehr praktikabel. Bei der von der Firma Actano entwickelten Methode Cross Company Planning [2] erarbeitet zunächst der Automobilhersteller auf der Basis seiner internen Prozessbeschreibungen einen Masterplan. Die Planungshoheit für die Detailplanungen wird an die Projektpartner delegiert. Jedes Teilprojekt hat die Planungshoheit über den gesamten Projektverlauf. Die Planungsverantwortlichen definieren gemeinsam die Synchronisationspunkte im Masterplan. Synchronisationspunkte sind - ähnlich wie Meilensteine - besondere Steuerungspunkte im Projektablauf, an denen bestimmte Ergebnisse vorliegen oder ein bestimmter Reifeprozess erreicht ist. Diese Synchronisationspunkte teilen also das Projekt in bestimmte Abschnitte. Dadurch erhalten alle Projektbeteiligten einen Orientierungsrahmen. Bei Planungsänderungen werden alle betroffenen Projektpartner über automatisierte Kommunikationskanäle informiert. So wird der Aufwand für die Plananpassung reduziert. Aus den Ergebnissen der Synchronisationspunkte leitet sich der Projektstrukturplan ab [3]. Jeder Partner behält seine eigenen internen Projektmanagementprozesse. Die Eigenverantwortung der Teilprojektleiter und der einzelnen Projektmitarbeiter rückt bei dieser Methode in den Vordergrund. Besonders gefordert werden soziale und persönliche Kompetenzen, wie Kontakt- und Teamfähigkeit, die Fähigkeit zur Kommunikation und Konfliktlösung sowie Wertschätzung, Toleranz und Offenheit. Duwe sieht in einer Einführung des Cross Company Planning folgende Vorteile: ❑ übersichtliche Darstellung des Abhängigkeitsgeflechtes zwischen einzelnen Projektteilen, ❑ schnelle Erkennbarkeit von Planänderungen und deren Auswirkungen, ❑ geringerer Kommunikationsaufwand und gerichtete Kommunikation durch Absprachen auf Arbeitsebene ohne Einschaltung der Projektleitung, ❑ großteils ungehinderter Datenaustausch zwischen den Planungspartnern, ❑ Berücksichtigung relevanter Sicherheitsaspekte [2]. 6.4 Alliance-Modell Ein neuer innovativer Ansatz für unternehmensübergreifende Großprojekte stellt das Alliance-Modell dar. Der Begriff „Alliance” lässt sich wie folgt definieren: „Essentially Alliancing is a collaborative, incentive driven method of contracting where all participants work cooperatively to the same end, sharing the risk and rewards of bringing in the project within time, cost and quality, whilst respecting principles of good faith and trust” [1]. Projekt-Alliance-Modelle (Abb. 8) basieren auf partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den Projektpart- Der Automobilhersteller arbeitet im Rahmen des Projekthauses zusammen mit einem strategischen Partner an der technischen Entwicklung eines Projektes über n Module. Der strategische Partner ist für unterstützende Querschnittsfunktionen wie Datenmanagement, Supply Chain Management (SCM), Qualitätsmanagement (QM) und Kosten, Termine und Logistik zuständig [6]. Die Projektabwicklung im Rahmen eines Projekthauses weist folgende Vorteile auf: ❑ Die Konzentration auf das Projekt wird erhöht. ❑ Die Reaktionsgeschwindigkeit in laufenden Projekten nimmt zu. ❑ Die Entscheidungsqualität verbessert sich durch intensivere Zusammenarbeit. ❑ Das Innovationspotenzial der Zulieferer kann durch organisatorische Nähe besser genutzt werden. ❑ Die Kernkompetenzen des Automobilherstellers können zielorientiert mit Fähigkeiten der Zulieferer verzahnt werden. Allerdings wird das Projekthauskonzept in der Praxis nur zögerlich umgesetzt. Ein Hauptgrund besteht sicher darin, dass kompetente Spezialisten für längere Zeit aus ihren Abteilungen/ Unternehmen abgezogen werden und dort fehlen. 6.2 Neutraler Prozessintegrator In unternehmensübergreifenden Projekten ist die Komplexität der Projektüberwachung und -steuerung deutlich erhöht. Für eine effizientere Koordination und zur Unterstützung des Automobilherstellers wird in der Literatur die Installierung eines neutralen Prozessintegrators vorgeschlagen. Dieser Prozessintegrator in Form eines neutralen Unabhängigen hat die Aufgabe, alle am Projekt beteiligten Partner zu einem funktionierenden Netzwerk zusammenzufügen und übernimmt die Koordinations- und Steuerungsaufgaben [6]. Der Prozessintegrator kann dabei nachfolgende Aufgaben übernehmen: ❑ synchronisiertes Schnittstellenmanagement zwischen allen Partnern, ❑ Bereitstellung von Werkzeugen zur Bewertung und Verbesserung der Entwicklungsarbeit, ❑ frühzeitige Einbindung von Planung und Fertigung in den Entwicklungsprozess, ❑ Unterbindung von Informationsflut und Informationsbrüchen, 20 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 20 Anzeige Abb. 8: Das Alliance-Modell projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 21 ❑ offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit und Kommunikation. Die Win-win-Situation in einem Alliance-Modell ergibt sich vor allem dadurch, dass der Auftraggeber das Projekt zu einem bestmöglichen Preis und mit einer bestmöglichen Qualität umgesetzt bekommt und dem Auftragnehmer zumindest seine Selbstkosten erstattet werden und er die Möglichkeit hat, am Projektgewinn zu partizipieren. Allerdings sind Projekt-Alliances auch nicht unkritisch zu sehen. Insbesondere die Politik der „offenen Bücher“ kann sich nachteilig auf neue Projekte auswirken. 7. Empfehlungen für unternehmensübergreifende Projekte im Gesundheitswesen Empfehlung 1 - Gemeinsame Zielklärung mit großer Sorgfalt vornehmen: Die gemeinsame Zielklärung ist der wichtigste Erfolgsfaktor für unternehmensübergreifende Projekte. Alle Partner sind in den Prozess einzubeziehen. Chancen und Risiken müssen für die Kooperationspartner in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Die Ziele müssen messbar sein und schriftlich fixiert werden. Empfehlung 2 - Einsatz von Lasten- und Pflichtenheften: Gängige Praxis im unternehmensübergreifenden Projektmanagement einiger Branchen ist der Einsatz von Lasten- und Pflichtenheften. Im Gesundheitswesen fehlen diese Hefte größtenteils. Daher wird vorgeschlagen, Lasten- und Pflichtenhefte auch verstärkt im Gesundheitswesen einzusetzen. Empfehlung 3 - Förderung sozialer Kompetenzen und kultureller Rahmenbedingungen: In unternehmensübergreifenden Projekten mangelt es häufig an den kulturellen Rahmenbedingungen. Im Gesundheitswesen spielen vor allem die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten eine wichtige Rolle. Soziokulturelle Faktoren haben einen großen Einfluss auf das Gelingen eines Projektes. Daher sollten die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter gefördert und kulturelle Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen werden. Empfehlung 4 - Bewusstsein für partnerschaftliches Denken und Handeln schaffen: Allen Projektbeteiligten muss bewusst sein, dass gegenseitige Offenheit, Toleranz, Vertrauen und Wertschätzung fundamentale Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches unternehmensnern. Sie bieten einen geeigneten Rahmen, um komplexe Projekte in einem sich verändernden Umfeld, das von großen Unsicherheiten geprägt ist, durchzuführen. Das Modell wurde erstmals von BP für Partnerprojekte in der Nordsee eingesetzt. Der Australische Staat und die australische Industrie haben die Methode mit Erfolg angewandt und verbreitet. Bei den meisten Alliance-Projekten lagen die Projektkosten unterhalb der vereinbarten Zielkosten, und sie wurden auch früher fertig als geplant. Der auffälligste Unterschied zu den klassischen Modellen ist, dass sich die Projektpartner die Projektgewinne und -risiken teilen. Für alle Partner ist somit ein hoher Anreiz für den Gesamterfolg des Projektes gegeben. Die wichtigsten Elemente von Alliance-Modellen sind [4]: ❑ strategische Beziehung zwischen zwei oder mehreren Projektpartnern, ❑ Gewinne, aber auch Risiken und Verluste werden auf einer vorher festgelegten Basis geteilt, ❑ alle Projektpartner haben gleiches Stimm- und Entscheidungsrecht, ❑ Handeln nach dem Motto „das Beste für das Projekt“, ❑ Politik der „offenen Bücher“, das heißt volle Transparenz, ❑ Aufgaben werden jeweils dem besten verfügbaren Teammitglied zugewiesen, www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 21 Matthia WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 kleine und mittelständische Unternehmen - Lösungen für die Praxis. Berlin 2003 [6] Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer - Wirksames Management in einem dynamischen Umfeld. Berlin 2004 [7] Martin, M.: Unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen am Beispiel der AOK Bayern. Diplomarbeit an der Ludwig-Maximilians-Universität München, 2007 [8] Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon. Weinheim 2006 [9] Wagner, R./ Niebecker, K.: Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte. In: projektMANAGEMENT aktuell, Heft 2/ 2008, S. 11-16 [10] Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage, München 2000 Schlagwörter Alliance-Model, Coopetition, Cross Company Planning, Gesundheitswesen, Kooperation, Projekthaus, unternehmensübergreifende Projekte, Win-win-Beziehung, Zielklärung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und -ziele, 4.1.6 Projektorganisation Autor Michael Martin fungiert als Referent der Geschäftsführung bei der kubus IT. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Gesundheitsökonomie und Human Ressource Management an der Ludwig- Maximilians-Universität in München. Seine Diplomarbeit zum Thema unternehmensübergreifendes Projektmanagement im Gesundheitswesen wurde mit dem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2008“ ausgezeichnet. Anschrift kubus IT Carl-Wery-Straße 28, D-81739 München E-Mail: Michael.Martin@kubus-it.de Autor Dr. Harald Wehnes ist Geschäftsbereichsleiter der kubus IT. Er greift zurück auf umfangreiche Erfahrungen als Projektmanager in den Bereichen Informationstechnologie und Organisation: IT-Infrastruktur-, Softwareentwicklungs-, Rollout-, Kostenmanagement- und Innovationsprojekte. Seit 2000 hält er als Dozent an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg Vorlesungen zum Thema „Professionelles Projektmanagement in der Praxis“. Seine Vorlesung ist zertifiziert nach CoE (Competence of Excellence) der GPM. Ein von ihm geleitetes IT-Projekt wurde als Preisträger des „Deutschen Project Excellence Award 2008“ ausgezeichnet. Anschrift kubus IT Carl-Wery-Straße 28, D-81739 München E-Mail: Harald.Wehnes@kubus-it.de übergreifendes Projekt darstellen. Motto: „Nur gemeinsam sind wir stark.“ Empfehlung 5 - Spielregeln für die gemeinsame Zusammenarbeit definieren: Zum Projektstart empfiehlt es sich, gemeinsam Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projekt festzulegen. Diese sind von den Beteiligten diszipliniert einzuhalten und von der Projektleitung zu überwachen. Empfehlung 6 - Kommunikationskultur herstellen: Einer funktionierenden Projektkommunikation kommt gerade bei unternehmensübergreifenden Projekten, die einen deutlich erhöhten Kommunikations- und Abstimmungsaufwand erfordern, eine erfolgskritische Bedeutung zu. Die Kommunikation darf an der Unternehmensgrenze nicht stehen bleiben. Ein gemeinsam abgestimmter Kommunikationsplan für die projektexterne Kommunikation ist hilfreich. Empfehlung 7 - Frühzeitige Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen: Die Projektorganisation muss sich an den Projektzielen orientieren. Jeder Projektbeteiligte muss wissen, welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung er übernimmt bzw. hat. Empfehlung 8 - Einsatz der Organisationsform Projekthaus bei Großprojekten prüfen: Das Projekthaus wurde in der Automobilindustrie zwar bisher nur zögerlich angenommen, stellt aber trotzdem ein interessantes Organisationsmodell auch für Großprojekte im Gesundheitswesen dar, da die Konzentration auf das Projekt erhöht wird und durch die intensivere Zusammenarbeit schnellere Ergebnisse mit höherer Qualität erwartet werden. Empfehlung 9 - Einsatz von Cross Company Planning bei hoher Planungskomplexität: Unternehmensübergreifende Projekte sind oft mit einer großen Planungskomplexität und -dynamik verbunden. Oftmals mangelt es an der Abstimmung der Prozesse zwischen den Beteiligten. Bei der Planung und bei Änderungen werden nicht immer alle Beteiligten integriert. Die Planung einzelner am Projekt beteiligter Partner ist nicht immer kompatibel mit der Gesamtplanung. Die Methode Cross Company Planning stellt hier einen guten Lösungsansatz dar, um diese Gefahren zu minimieren. Empfehlung 10 - Einsatz eines neutralen externen Projektleiters bei Großprojekten: Ein neutraler externer Projektleiter, der von allen Partnern akzeptiert wird, stellt eine gute Lösung auch für Großprojekte im Gesundheitswesen dar (vgl. neutraler Prozessintegrator im Automobilbereich). ■ Literatur [1] Abrahams, A./ Cullen, C.: Project Alliances in the Construction Industry. Australian Construction Law Newsletter (ACLN), Issue No. 62, 1998, pp. 31-36 [2] Duwe, P.: Unternehmensübergreifendes Projektmanagement - Cross Company Planning - Herausforderungen und Lösungen. In: Projekt Magazin 2002, 22, S. 1-5, im Internet www.projektmagazin.de/ magazin/ abo/ artikel/ 2002/ 2202-1. html, aufgerufen am 30.5.2008 [3] Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie - Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. Wiesbaden 2004 [4] Hauck, C.: Economic Evaluation of Alliance Models in the Fields of Plant Modernization and Services of Nuclear Power. Diplomarbeit an der TU Darmstadt, 2004 [5] Killich, S./ Luczak, H.: Unternehmenskooperation für 22 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 22