eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
11
2010
211 Gesellschaft für Projektmanagement

Das Unvorhersehbare erwarten - Über spontane Interventionen im Projektmanagement im Kulturbereich

11
2010
Gernot Wolfram
❑ Kulturmanagement hat sich in den letzten 20 Jahren zu einem wissenschaftlich eigenständigen Fachbereich mit hohen Kompetenzanforderungen entwickelt. ❑ Kulturprojekte zeigen in der Planung sowie in ihrer Rezipientenorientierung besondere Merkmale. Neue Kombinationen im Zusammenspiel von Ort, Zeit, Raum, Teilnahme und Rezeption gehören zur notwendigen Neukonstruktion von künstlerischen und kulturellen Projekten. ❑ Öffentlicher Raum funktioniert als verstärkt genutzter Projektraum. ❑ Beispiel: die Theatergruppe „Rimini Protokoll“, die ihre Inszenierungen verstärkt in den öffentlichen Raum trägt und Fiktives mit Realem mischt. Neue Publikumsschichten werden gewonnen und neue Kompetenzen beim Rezipienten eingefordert. ❑ Innovative Kulturprojekte benötigen in ihrer Konzeption Raum für spontane Interventionen seitens aller Beteiligten, vor allem aber der Rezipienten. So können Überraschungen im Projekt entstehen, die sich zu besonderen Qualitäts- und Innovationsmerkmalen ausbilden.
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Gernot Wolfram Das Unvorhersehbare erwarten - Über spontane Interventionen im Projektmanagement im Kulturbereich Kulturmanager sind auf dem internationalen Arbeitsmarkt zunehmend gefragt als Experten für Schnittstellenprojekte zwischen Kultur, Gesellschaft und Wirtschaft. Sie arbeiten aber nicht nur in speziellen kulturellen Projekten, sondern entwickeln zunehmend Konzepte für Events und Veranstaltungen, die erweiterte Publikumsschichten und neue Formen von Öffentlichkeit zu erreichen versuchen, indem sie mit gängigen Erwartungshaltungen brechen. Das erfordert innovative Ansätze sowohl in der Kulturmanagerausbildung als auch in der konkreten Praxis. Vor allem der Faktor spontaner Interventionen innerhalb der Planung von Kulturprojekten gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung. Gernot Wolfram, Professor für Kulturmanagement an der Fachhochschule Kufstein (Tirol), gibt Einblick in aktuelle Fragestellungen auf diesem Forschungsfeld. K ulturmanagement ist bis heute bei vielen Akteuren des Kulturbetriebs ein umstrittener Begriff. Lässt sich Kultur managen? Kann man den begrifflich schwer fassbaren Raum, in dem sich kulturelle Aktivitäten vollziehen, überhaupt in ökonomische Kategorien bzw. „ökonomische Kulturbegriffe“ [1], wie Bode es formuliert, fassen? Lehrende in diesem Fachbereich sind ständig mit Fragen von Studierenden konfrontiert wie: Was sind die Unterschiede zu anderen Managementformen? Wenn es doch allerorten heißt, mit Kultur kann man nur schwer Geld verdienen bzw. nur in bestimmten Bereichen? Und was sind die spezifischen Anforderungen an das Kulturmanagement heute? Antworten auf diese Fragen sind nicht ganz einfach. Fraglos hat beispielsweise die Organisation eines Konzerts mit Kompositionen neuer Musik, eine Museumsausstellung über Minderheitenkulturen oder eine Lesung experimenteller Literatur keine große Aussicht, profitabel im Sinne einer beträchtlichen Anzahl verkaufter Tickets oder gar breiter medialer Aufmerksamkeit zu sein. Der Gewinn solcher Veranstaltungen liegt aber in einer anderen, ökonomisch zunächst schwer fassbaren Zone. Dort spielen Begriffe wie Innovation, Experiment, Entwicklung, Bildung und Synergien eine entscheidende Rolle, Kategorien, die für jede Gesellschaft, die nicht beim einmal Erreichten stehen bleiben will, von zentraler Bedeutung sind. Kulturmanagement hat also die besondere Herausforderung, auf der einen Seite kulturelle Entwicklung innovativ zu fördern, auf der anderen Seite die strukturelle wie ökonomische Basis dieser Förderung sicherzustellen. Der Kulturmanager steht somit an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Kulturpolitik und künstlerischer Praxis. Der ehemalige Leiter der Salzburger Festspiele, Gerard Mortier, beschreibt den Beruf des Kulturmanagers als den eines „Katalysators, der Reaktionen auslöst“ [2]. Auf diese Definition möchte ich mich auch in diesem Beitrag beziehen. Sie gibt mir Gelegenheit, nach einem kurzen Rückblick auf die Geschichte des Faches, die Aufmerksamkeit auf einige neue spezifische Ansätze bzw. Reaktionsziele der Projektgestaltung im Kulturbereich zu lenken. Hierbei lege ich den Fokus auf die Seite des Umgangs mit dem Rezipienten/ Besucher, da die Frage einer nachhaltigen Publikumsgewinnung und „Besucherorientierung (…) im Kulturmanagement inzwischen zum Schlagwort geworden ist“ [3]. Seit den Neunzigerjahren des 20. Jahrhunderts hat sich die Kulturmanagementlehre in den deutschsprachigen Ländern durchgesetzt. Zahlreiche Hochschulen und Uni- ❑ Kulturmanagement hat sich in den letzten 20 Jahren zu einem wissenschaftlich eigenständigen Fachbereich mit hohen Kompetenzanforderungen entwickelt. ❑ Kulturprojekte zeigen in der Planung sowie in ihrer Rezipientenorientierung besondere Merkmale. Neue Kombinationen im Zusammenspiel von Ort, Zeit, Raum, Teilnahme und Rezeption gehören zur notwendigen Neukonstruktion von künstlerischen und kulturellen Projekten. ❑ Öffentlicher Raum funktioniert als verstärkt genutzter Projektraum. ❑ Beispiel: die Theatergruppe „Rimini Protokoll“, die ihre Inszenierungen verstärkt in den öffentlichen Raum trägt und Fiktives mit Realem mischt. Neue Publikumsschichten werden gewonnen und neue Kompetenzen beim Rezipienten eingefordert. ❑ Innovative Kulturprojekte benötigen in ihrer Konzeption Raum für spontane Interventionen seitens aller Beteiligten, vor allem aber der Rezipienten. So können Überraschungen im Projekt entstehen, die sich zu besonderen Qualitäts- und Innovationsmerkmalen ausbilden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 25 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 25 Abb. 1: Flashmob am 22. Mai 2008 am Stephansdom in Wien WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 tive Ideen umsetzen können. Zum Beispiel die Einbeziehung von Dunkelrestaurants, in denen die Besucher einer Lyriklesung im Finstern folgen können. Oder die Nutzung des Atriums einer großen deutschen Bank als Konzertbühne für afrikanische Musik oder eine Gefängnisanstalt, die als Lesebühne für Literatur aus Neuseeland genutzt wird - all diese überraschenden Kombinationen ziehen ein neues Publikum an, da diese Inszenierungen an gesellschaftlichen Schnittstellen auftauchen und aufgrund ihrer Außergewöhnlichkeit Menschen faszinieren. Ähnliche Schnittstellenfunktionen zeigt auch der „Berliner Wintersalon“, ein Literaturfestival, das im Sony Center am Potsdamer Platz alljährlich im Januar in mongolischen Jurten stattfindet. Unter Leitung und Konzeption der Kulturmanagerin Britta Gansebohm besuchen an vier Tagen durchschnittlich 4.000 Personen das von der Werbegemeinschaft Sony Center GbR initiierte Festival. Durch die hohe Aufmerksamkeit der Medien - Fernsehstationen, Tageszeitungen, Fachmagazine - sind innovative Werbeeffekte für die Sony Center GbR ebenso zu bemerken wie eine verstärkte Wahrnehmung aktueller Neuerscheinungen im Belletristik-, Sachbuch- und Kinderbuchbereich der Verlage. Gerade der Gegensatz - archaische Stoffjurten unter dem hohen, schrägen Glasdach des Sony Centers - verblüfft und lädt ein Publikum ein, das eben nicht ausschließlich aus „Literaturinteressierten“ besteht. Bei beiden Festivals ist also eine besondere Synergiestruktur zwischen Kultur, Wirtschaft und neuen Publikumsschichten zu entdecken, ein flexibler Gegenentwurf zu konventionellen Erwartungen. Genau diese Flexibilität in der Konzeption und Durchführung von kulturellen Projekten scheint mir eine besondere Kompetenz zeitgenössischen Kulturmanagements zu sein. Neben den in fast jedem Lehrbuch zum Projektmanagement geforderten Fähigkeiten im Umgang mit Branchenwissen, Kostenabschätzungen, Checklisten und Risikoabwägungen, um nur einige Stichpunkte zu nennen, kommt im Kulturmanagement ein spezifisches Wissen um die Qualität von Überraschungen und Assoziationsfreiräumen innerhalb von Projekten hinzu, ein Ansatz, der in dem an der Fachhochschule Kufstein geplanten Forschungsprojekt „Kufsteiner Modell“ in den nächsten Jahren deutlicher untersucht werden soll. Der Begriff Überraschung hat in diesem Kontext weder etwas mit Risiko noch mit Unsicherheit zu tun. Er ist vielmehr eine Kategorie der Projektkommunikation und Strukturausbildung in der Projektarbeit, deren Bedeutung für den Erfolg von Projekten maßgeblich sein kann. Der Soziologe und Managementforscher Dirk Baecker schreibt in seinem 2007 erschienenen Buch „Form und Formen der Kommunikation“: „Grundsätzlich (…) glaube ich, dass Kommunikation etwas anderes ist als eine Handlung und es daher auch nur wenig Sinn macht, nach Absichten, Regeln und Normen zu fragen, Ursachen und Wirkungen zu unterstellen und an deren besserer Abstimmung zu arbeiten. Tatsächlich habe ich den Eindruck, dass es weiter führt, den Begriff der Kommunikation in eine gewisse Opposition zum Begriff der Kausalität zu bringen und ihn dementsprechend für die Beschreibung von Verhältnissen zu reservieren, in denen Überraschungen die Regel sind“ [6]. Dieser Ansatz trifft in entscheidenden Punkten den Ansatz einer Kulturmanagementauffassung, die eben nicht nur davon ausgeht, dass Projekte in festgelegten gesellschaftlichen Räumen versitäten haben Studiengänge eingerichtet, die sich mit dieser Thematik befassen. Wissenschaftler wie Armin Klein [4] oder Thomas Heinze [5] haben mit ihren Forschungen aufgezeigt, in wie vielen Gesellschafts- und Arbeitsbereichen Kulturmanagement elementar zum Tragen kommt und wie wichtig eine fundierte akademische Ausbildung auf diesen Feldern ist. In Wien beispielsweise ist das renommierte Institut für Kulturkonzepte unter Leitung von Karin Wolf als eine hervorragende Ausbildungsadresse zu nennen. In Deutschland ist die private Zeppelin University in Friedrichshafen ein innovativer Forschungs- und Ausbildungsstandort. Praxisnahe Ausbildung im Kulturmanagement findet aber auch verstärkt an den Fachhochschulen im deutschsprachigen Raum statt. An der Fachhochschule in Kufstein/ Tirol beispielsweise werden im Studiengang „Sport-, Kultur- und Veranstaltungsmanagement“ verstärkt Bemühungen unternommen, innovative Schnittstellenforschungen in der kulturellen Praxis voranzutreiben. Ein Kernelement ist dabei unter anderem die Auseinandersetzung mit Fragestellungen des Projektmanagements und der Kultursoziologie. Werfen wir einen Blick in die konkrete Praxis von Kulturprojekten. Als Beispiel sei hier das „Internationale Literaturfestival Berlin“ genannt. Begründet von Ulrich Schreiber als privat organisierte Kulturinitiative hat sich dieses Festival durch kluges Projektmanagement innerhalb weniger Jahre zu einer Berlinale der Literatur entwickelt, einem Großevent, das jährlich Tausende Besucher anzieht. Das Festival ist dezentral organisiert. Theater, Galerien, Museen, Banken, Restaurants und Bars sind als Veranstaltungsorte involviert. Durch den kulturpolitischen Zwang, als Großveranstaltung in der deutschen Hauptstadt dauerhaft zu funktionieren, müssen auch die Veranstalter und Durchführenden zunehmend auf Professionalisierung und Qualität achtgeben. Das bedeutet vor allem, die Entwicklungen bei ähnlichen Events weltweit zu verfolgen und immer wieder aufs Neue innovative Formen von Öffentlichkeitsgewinnung zu etablieren. Das spiegelt sich natürlich zu allererst in der Inszenierung der einzelnen Veranstaltungen wider. Und in dem Versuch, neue Publikumsschichten zu gewinnen. Hier hat das Festival bislang immer wieder innova- 26 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 26 das Kulturmanagement stellen solche Ereignisse spannende Fragen bereit. Was sind das für Projekte? Künstlerische Aktionen? Spontane Events? Nonsensveranstaltungen? Oder eine ganz neue Projekt- und Ausdrucksform im öffentlichen Raum, deren Qualität gerade in ihrer Uneindeutigkeit liegt? Viele Mitglieder von Flashmobber-Communities im Internet würden schon diese grundsätzlichen Definitionsbedürfnisse weit von sich weisen. Die Selbstauskünfte über den Sinn und Zweck der Flashmobs bewegen sich innerhalb der verschiedenen Gruppen zwischen „sinnfreier Spaß“ [9] und „Mittel gegen eingesessene Politiker“ [10]. Von Eindeutigkeit kann also keine Rede sein. Zugleich erstaunt, dass man sowohl eine präzise Organisation sowie eine hohe Disziplin in der Durchführung der Flashmobs entdecken kann. Und viele Anzeichen weisen darauf hin, dass in Zukunft bei der Planung professioneller Events verstärkt auf Elemente dieser besonderen Eventstruktur samt ihrem Organisationsverständnis zurückgegriffen werden wird - eben weil sie überraschend ist, konventionelle Erlebnis- und Deutungsmuster aufbricht und ein heterogenes Publikum versammelt und begeistert. Wenn auch die Flashmob-Aktionen mittlerweile schon wieder in der Netz-Community als unspektakulär gelten, glaube ich, dass ihre spezifische Ungenauigkeit einen wesentlichen Kern von Fragestellungen im zeitgenössischen Kulturmanagement trifft. Eben der Charakter der Überraschung, der im Ereignis selbst, in seiner erlebnisorientierten Planung, seinen mehrfach ausdeutbaren Zielen sowie seiner Distribution vorhanden ist, stellt die besondere Qualität her. Im Ereignis selbst ist genügend Platz für das Nichtvorhersehbare: Wie reagiert etwa ein Flashmob-Teilnehmer, wenn er von einem Passanten angefasst wird? Welche Störungen im öffentlichen Raum zieht das Ereignis nach sich? Welche Medien nehmen sich der Geschichte an? All dies ist in der Planung solcher Aktionen nur marginal einschätzbar. Und dennoch zeigt sich, dass ihr großer Erfolg vielleicht exakt auf diese Ungenauigkeit zurückgeht. Die Flashmobs haben den Charakter spontaner Interventionen. Ich möchte hier noch ein weiteres Beispiel aus der professionellen künstlerischen Praxis anführen, um die Bedeutung von spontanen Interventionen sowie ihrer organisatorischen Anforderungen innerhalb von innovativen Kulturprojekten zu verdeutlichen: die Inszenierung des Stücks „Call Cutta in a Box“ der Theatergruppe „Rimini Protokoll“. Die Theaterleute beschreiben dieses Projekt auf ihrer Website wie folgt: „Stellen Sie sich vor, Sie buchen an der Theaterkasse Ihr eigenes Stück zu einem individuellen Termin. Der Einlasser führt Sie nicht ins Theater, sondern weist Ihnen den Weg in ein nahes Bürohaus, in ein Zimmer, wo das Telefon stattfinden mit exakt definierbaren Kommunikationsstrategien, Projektzielen, Chancen und Risiken, sondern dass innerhalb der Planung bewusst Raum für Ereignisse geschaffen wird, die sich dem Zugriff schneller Definierbarkeit entziehen und genau darin ihre Qualität zeigen. Ein Ziel guten zeitgenössischen Kulturmanagements ist es daher, spontane, assoziative und überraschende Interventionsmöglichkeiten innerhalb von Projekten zu ermöglichen, vor allem auf der Seite der Rezipienten. Das generiert zum einen neue Publikumsschichten und fördert zum anderen die strukturelle Entwicklung in den unterschiedlichen Kulturbereichen, da konventionelle Grenzen innerhalb der Publikumszusammensetzung sowie der inszenatorischen Praxis und der Distribution schneller verschwinden. Diese Interventionen können aber nur dann gelingen, wenn innerhalb der Projektplanung ihr Sinn und ihre besondere Qualität verstanden und berücksichtigt werden. Ich möchte es an konkreten Beispielen aus der Praxis erläutern. Am 22. Mai 2008 fand am Stephansdom in Wien ein sogenannter „Flashmob“ (Abb. 1) statt [7]. Mehrere Hundert Leute, die sich vorher im Internet verabredet hatten, kamen zum Stephansdom, um dort für einige Minuten reglos „einzufrieren“. Eine Menschenmasse, die sich minutenlang nicht mehr bewegte und die Aufmerksamkeit der Passanten wachrief, ohne jedoch eine Botschaft zu präsentieren - zunächst könnte man das als lustige Nonsensaktion werten, die mit einem Kulturprojekt wenig zu tun hat. Erst mit einem Blick auf Fragen der Organisationskultur wird es interessant. Die spezifischen Organisationsformen von Flashmobs gehen auf die Arbeiten des amerikanischen Sozialwissenschaftlers Howard Rheingold zurück, der sich mit neuen Formen der Interaktion und Organisation von Web-Communities beschäftigt. Bei Rheingold wird deutlich, dass sich die Eventorganisation selbst zu einem Erlebnisraum entwickelt, der vor allem auf unvorhersehbare Wirkungen aus ist [8]. Über diverse Videoportale und eine rasch einsetzende Mediendiskussion wurden Flashmobs wie jener vom 22. Mai 2008 innerhalb kürzester Zeit weltweit bekannt. Und schon bald kursierten im Netz weitere Videos ähnlicher Aktionen, bei denen Firmen und Unternehmen suggerierten, sie seien die Erfinder der Flashmobs. De facto nutzten Firmen den Medien- und Aufmerksamkeitseffekt, um die Faszination der Rezipienten an der Undurchschaubarkeit der Flashmobs sofort als Werbemaßnahme auszunutzen. Das heißt also, dass die Marketingspezialisten relativ schnell erkannten, welches hohe Potenzial in dem schwer definierbaren Aktionsraum der Flashmobs liegt. Für PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 27 WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 abrutschen? Die wichtigste Frage scheint mir jedoch zu sein: Wie lässt sich der Charakter der Überraschung und der nicht planbaren Reaktionen des Rezipienten beschützen? Denn gerade dieser schwer definierbare Moment macht die besondere Qualität und Innovation der Inszenierung aus: Der Teilnehmer kann sich nicht auf die Position zurückziehen, dass er ja im Grunde weiß, was geschieht. Er muss sich innerhalb des Projektes mit seiner gesamten Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe der Situation stellen. Das heißt, er ist ein bewusster „Teil- Nehmer“, kein bloßer Konsument, der für das bezahlte Theaterticket ein überschaubares Erlebnis geboten bekommt wie in der konventionellen Bühne/ Zuschauersituation. Er tritt vielmehr in den Raum spontaner Interventionen ein, der ihm neue Rezipientenkompetenzen abfordert. Diese Kompetenzen sind a) spontanes Akteursbewusstsein, b) kontextorientierte Kommunikation und c) situative Risikobereitschaft. Ich bin davon überzeugt, dass in Zukunft verstärkt Kulturprojekte dieser Art den öffentlichen Raum erreichen werden, eben weil das Erlebnisbedürfnis sowie die Faszination an überraschenden Kombinationen von fiktiven und realen Elementen unterschiedliche Publikumsschichten verbinden. Das hat für das Kulturmanagement unmittelbare Auswirkungen. Es liegt auf der Hand, dass mit konventionellen Organisationsschritten die Planung solcher Veranstaltungen nicht gelingen kann. Innerhalb solcher Projektplanungen muss der Raum für spontane Interventionen genau reflektiert bereits klingelt, wenn Sie die Tür öffnen. Sie heben ab, und eine Stimme mit einem merkwürdigen Akzent beginnt, Sie in ein Gespräch zu verwickeln. Ist das ein folgenloser Flirt oder eine echte Begegnung? Die Person hinter der Stimme scheint den Raum, in dem Sie sich befinden, genau zu kennen, obwohl sie 10.000 Kilometer von Ihnen entfernt sitzt. ‚Die Stimme‘ gehört einem Callcentermitarbeiter in Kalkutta, Indien. Seine Kollegen verkaufen mit antrainiertem amerikanischen oder britischen Akzent Reiseangebote, Kreditkarten und Versicherungen per Telefon an Kunden auf der anderen Seite des Globus, oder sie geben Navigationshilfen in Städten, die sie selbst noch nie zu Gesicht bekommen haben. Ihnen aber soll nichts verkauft werden. Mittlerweile stehen Sie am Fenster und Ihr transatlantischer Gesprächspartner macht Sie auf zwei sonderbare Gestalten im gegenüberliegenden Büro aufmerksam. Zurück am Monitor bewegt sich die Maus wie von Geisterhand und öffnet Ihnen Ordner und Dateien, eine Geschichte setzt sich zusammen, zu deren Protagonisten Raman und seine Kollegen, aber vor allem auch Sie selbst und die Stadt, in der Sie sich gerade befinden gehören“ [11]. In diesem Theaterstück ist nicht klar, wo die Fiktion beginnt und die Wirklichkeit aufhört. Reales und Fiktives mischen sich. Für die Organisation einer solchen Veranstaltung ergeben sich hier natürlich vollkommen neue Herausforderungen. Welche Rolle wird dem Zuschauer zugewiesen? Welche Risiken sind zu beachten? In welchen Situationen kann die Inszenierung ins Lächerliche 28 TTT Train The Trainer: Qualifizierungsangebot für Trainer mit anschließender Zertifizierung zum PM-Trainer (GPM) ❙ Engagierten und kompetenten PM-Trainern bietet die GPM einmal in Jahr die Möglichkeit, sich auf die Ansprüche des GPM Qualifizierungsprogramms vorzubereiten: Ein Team von „Best-in-Class“-Trainern aus dem Kreis der Autorisierten Trainingspartner (GPM) hat gemeinsam mit Fachleuten aus der Weiterbildung ein Konzept entwickelt, das das erforderliche Trainerprofil für das GPM Qualifizierungsprogramm abbildet und vermittelt. Während die Bewerber bei der Qualifizierung im Kreise von erfahrenen Trainern ihre Stärken ausbauen und ihre Potenziale erkennen können, wird bei der Zertifizierung (durchgeführt von Assessoren der PM-ZERT) die Kompetenz als PM-Trainer geprüft. Wir laden Sie ein, sich für die nächste Ausbildung zu bewerben. Partizipieren Sie an einem ausgereiften und bewährten Qualifizierungskonzept auf Basis eines international anerkannten Standards. Allgemeines zum Qualifizierungs- und Zertifizierungsverfahren: ❑ maximal 12 Teilnehmer, ❑ einmal pro Jahr findet ein Kurs mit Zertifizierungsrunde statt, ❑ die Qualifizierung wird nur von „Best-in-Class“-Trainern der GPM durchgeführt, ❑ die Zertifizierung wird von Assessoren der PM-ZERT durchgeführt. Termine: Veranstaltungsort: 26.04.2010 Kick-off-Meeting Rhein-Main-Gebiet 26.05. - 28.05.2010 Modul 1 Rhein-Main-Gebiet 28.06. - 29.06.2010 Modul 2 Rhein-Main-Gebiet 02.08. - 03.08.2010 Modul 3 Rhein-Main-Gebiet 30.08. - 31.08.2010 Modul 4 Großraum München Anmeldeschluss für die Teilnahme ist am 10. März 2010. Die Lehrgangskosten betragen 4.900,00 EUR zzgl. 7 % MwSt. Für Fragen zur Qualifizierung steht Frau Antje Funck in der GPM Hauptgeschäftsstelle zur Verfügung. Die Kosten für die Zertifizierung werden separat von PM-ZERT erhoben. Weitere Informationen zum Verfahren und zum Zertifizierungskonzept finden Sie unter www.GPM-IPMA.de. Ihre Bewerbung wird von PM-ZERT, Frau Susanne Braun, entgegengenommen. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 28 © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefungsseminare •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) •Projektmanagement für IT-Projekte •Seminare in englischer Sprache Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 29 ven aus Theorie und Praxis. Wiesbaden 2008, S. 95-96 [4] Vgl. Klein, A: Projektmanagement für Kulturmanager. Wiesbaden 2004. Und: Klein A.: Kulturpolitik - Eine Einführung. Opladen 2003 [5] Vgl. Heinze, Th. (Hrsg.): Kulturfinanzierung. Sponsoring. Fundraising. Public-Private-Partnership. München 1999. Und: Heinze, Th.: Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus - Ein Leitfaden für Kulturmanager. Wiesbaden 2002 [6] Baecker, D.: Form und Formen der Kommunikation. Frankfurt/ Main 2007, S. 7 f. [7] vgl. www.vimeo.com/ 1052794? pg=embed& sec=1052794 (Stand 22.1.2009) [8] vgl. Rheingold, H.: Smart Mobs - The Next Social Revolution. New York 2003 [9] www.flash-mobbers.net (Stand 22.1.2009) [10] http: / / politische-supervision.blog.de/ tags/ flash-mob (Stand 22.1.2009) [11] www.rimini-protokoll.de/ website/ de/ project_ 2766.html (Stand 22.1.2009) [12] Revue für postheroisches Management. Heft I, Management Zentrum Witten, Berlin/ Witten 2007, S. 3 Schlagwörter Ausbildungsstätten, Fachhochschulen, Flashmobs, Hochschule, Kulturmanagement, Managementforschung, rezipientenorientierte Projektarbeit, „Rimini Protokoll“, spontane Interventionen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und -ziele Autor Prof. (FH) Dr. Gernot Wolfram ist Professor für Kulturmanagement/ Kulturwissenschaften im Studiengang „Sport-, Kultur- und Veranstaltungsmanagement“ an der Fachhochschule Kufstein/ Tirol. Er ist zudem als Publizist und Fachexperte für interkulturelle Kommunikation und interkulturelle Medien- und Kulturprojekte an verschiedenen Hochschulen und Bildungseinrichtungen international tätig. Seit 2009 gehört er zum Expertenteam „Team Europe“ der Europäischen Kommission als Spezialist für Kultur und Interkulturalität in Europa. Der Bachelor-Studiengang „Sport-, Kultur und Veranstaltungsmanagement“ der FH-Kufstein erstreckt sich über sechs Semester (inklusive Auslandssemester und Berufspraktikum). Seit 2008 wird auch ein Master-Studiengang angeboten. Studiengangsleiter ist Prof. (FH) Dr. Robert Kaspar. Anschrift Fachhochschule Kufstein (Tirol) Andreas-Hofer-Straße 7, A-6330 Kufstein E-Mail: Gernot.Wolfram@fh-kufstein.ac.at www.fh-kufstein.ac.at werden. Die hier zusammengefassten Punkte können möglicherweise auch für andere Projektstrukturen aufschlussreich sein: ❑ Spontane Interventionen sind kein Projektziel, sondern assoziative Freiräume innerhalb des Projektes, in dem Rezipienten frei wählbare Handlungsmöglichkeiten haben. ❑ Bei der Gestaltung von spontanen Interventionen müssen an bestimmten Punkten Kausalitäten zugunsten von Überraschungsmöglichkeiten aufgegeben werden. ❑ Der Begriff „Überraschung“ sollte in der Projektplanung klar von den Begriffen „Unsicherheit“ und „Risiko“ abgesetzt werden. Er ist vielmehr eine Kategorie von Qualität. ❑ Die Funktion der „Rahmendramaturgie“ eines Projektes gewinnt stärker an Bedeutung, sobald spontane Interventionen ins Spiel kommen. ❑ Der Rezipient muss die Möglichkeit erhalten, „Teil-Nehmer“ werden zu können, also sich in das Projektgeschehen integrieren zu können und dabei seine „Teil-Nahme“ nicht als Konsum, sondern als Versammlung eigener Kompetenzen zu verstehen. ❑ Kompetenzen innerhalb spontaner Interventionen sind zuallererst Assoziations-, Kommunikations- und Reflektionskompetenzen. ❑ Neue Kombinationen im Zusammenspiel von Ort, Zeit, Raum, Teilnahme und Rezeption ermöglichen spontane Interventionen auf der strukturellen Ebene von Projekten im Kulturmanagement. ❑ Die Projektstruktur muss dem Rezipienten die Möglichkeit lassen, sich auf eine konventionelle Verhaltensweise zurückziehen zu können, das heißt, die Rolle des unbeteiligten Zuschauers/ Rezipienten muss ebenso integrierbar sein. Freilich sind diese Aspekte nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Forschungsbereich aktueller Kulturmanagementforschung. Sie versuchen, neue Blicke auf bekannte Strukturen zu ermöglichen, ganz im Sinne der berühmten Forderung Heinz von Foersters: „Bitte nie zu sagen, das ist langweilig, das kenne ich schon. Immer wieder sagen: Ich habe keine Ahnung, ich möchte das noch einmal erleben“ [12]. Diese Haltung ist an Zukunft interessiert, nicht an bestehender, allseits bekannter Praxis. ■ Literatur [1] Bode, O. F.: Kulturmanagement - Tätigkeiten an der Schnittstelle von kulturellen Ansprüchen, betrieblicher Rationalität und politischer Regulierung. In: Lewinski-Reuter, V./ Lüddemann, S.: Kulturmanagement der Zukunft - Perspektiven aus Theorie und Praxis. Wiesbaden 2008, S. 24-25 [2] Klein, A. (Hrsg.): Kompendium Kulturmanagement - Handbuch für Studium und Praxis. München 2004, S. 1 [3] Görtz, G.: Kulturmanagement in konstruktivistischer Sicht. In: Lewinski-Reuter, V./ Lüddemann, S.: Kulturmanagement der Zukunft - Perspekti- PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 47 Uhr Seite 29