22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 40 WISSEN Durch die zunehmende Projektarbeit in Unternehmen sowie der gesamten Gesellschaft sehen sich Projektverantwortliche einer immer umfangreicheren, aber vor allem auch ausdifferenzierten „Projektlandschaft“ gegenüber. Beispiele für unterschiedliche Projekte in einem Bereich/ Unternehmen können sein: 1. zeitkritische Entwicklung eines komplett neuen Gesamtfahrzeugs, 2. reguläre Weiterentwicklung einer bereits existierenden Produktkomponente (z. B. Getriebe, Achsen) oder 3. Optimierung eines internen Geschäftsprozesses zwischen mehreren Abteilungen. Dies wirft die Frage auf, ob ein speziell angepasstes Projektmanagement für diese Projekte erforderlich ist. Doch welche Eigenschaften von Projekten sind entscheidend für die Anpassung des Projektmanagements und welche Eigenschaften kann man vernachlässigen? Und wie ist ein Erfolg versprechendes Projektmanagement auszugestalten? Speziell für diese Themenstellung liefern Aaron J. Shenhar und Dov Dvir mit ihrem Buch „Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation“ einen äußerst beachtlichen Beitrag. Zudem ist den Autoren das Thema Projekterfolg sehr wichtig. Somit werden gemäß der International Competence Baseline Version 3.0 im Wesentlichen zwei PM-technische Kompetenzelemente thematisiert: 1.00 Projekt, Projektmanagement, Projektarten und PM-Prozesse sowie 1.01 Projektmanagementerfolg. Der Schwerpunkt des Buchs liegt hierbei eindeutig auf dem Thema Projektarten. Ihre Empfehlungen basieren auf der systematischen Analyse von mehr als 600 Projekten aus unterschiedlichsten Branchen. Zudem verfügen die beiden Autoren über langjährige Projektmanagementerfahrung in Unternehmen und sind inzwischen als Professoren auf dem Gebiet Projektmanagement erfolgreich. 1. Projekterfolg: Until you „figure out what success means“ … leadership is an almost „pointless conversation“ (gemäß Peter F. Drucker) Hinsichtlich des Projekterfolgs ist für Shenhar und Dvir die strategische Bedeutung der Projekte sehr wichtig. Insbesondere sehen sie den Projektleiter nicht nur für den „kurzfristigen“ Abwicklungserfolg (klassisches magisches Dreieck: Leistung, Zeit, Kosten), sondern auch für den „längerfristigen“, strategischen Anwendungserfolg in der Verantwortung. Sie empfehlen folgende fünf Erfolgsdimensionen: ❑ Effizienz (speziell Einhaltung der Zeit- und Kostenvorgaben) ❑ Auswirkung auf den Kunden (z. B. Erfüllung der vereinbarten Leistung sowie generell Kundenzufriedenheit) ❑ Auswirkungen auf das Projektteam (z. B. Arbeitszufriedenheit) ❑ Unmittelbarer, direkter Unternehmenserfolg (z. B. Umsatz, ROI) ❑ Vorbereitung auf die Zukunft (z. B. neue Technologien, Produkte, Märkte) Zudem raten sie zur Bestimmung von Abbruchkriterien für das Projekt. Die ersten beiden Dimensionen erfassen den eher kurzfristigen Abwicklungserfolg, die folgenden drei Dimensionen den eher langfristigen Anwendungserfolg. Hinsichtlich des Projekterfolgs ist also nicht nur die effiziente, clevere Abwicklung, sondern auch die längerfristige, strategische Ausrichtung zu beachten. Klarheit bei allen fünf Erfolgsdimensionen ist sicherlich bei großen Projekten mit einer langen Laufzeit in einem turbulenten Umfeld zu empfehlen. Hier sind im Projektverlauf sehr viele Diskussionen über die strategische Projektausrichtung zu erwarten, die mithilfe eindeutig definierter Erfolgskriterien in diesen fünf Bereichen klarer und strukturierter geführt werden können. Eine Bestimmung der Auswirkungen auf das Projektteam ist sicherlich hilfreich für die Motivation und die Begrenzung der Fluktuationsrate innerhalb des Projektteams. 2. Projektarten und Projektmanagement: „One size does not fit all“ - Wann und wie ist das Projektmanagement anzupassen? Vier zentrale Dimensionen mit verschiedenen Abstufungen wurden von Shenhar und Dvir identifiziert, um das Projektmanagement situationsgerecht anzupassen: ❑ Neuheit bezeichnet die Unsicherheit hinsichtlich der Projektziele und der Markt-/ Kundenanforderungen. Drei relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. Derivat (z. B. Verbesserung einer bestehenden Produktionslinie), 2. Plattform (z. B. eine neue Fahrzeuggeneration) und 3. Breakthrough/ Durchbruch (z. B. die erste Mikrowelle). Bei zunehmender Neuheit nimmt die Aussagefähigkeit der Marktdaten zumindest zu Projektbeginn ab. Zudem sind mehrere Iterationen erforderlich (z. B. Prototypen), bis die Projektanforderungen fixiert werden können. ❑ Technische Unsicherheit bezeichnet, wie viel neue Buchbesprechung Reinventing Project Management Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Harvard Business School Press, Boston Massachusetts 2007, ISBN 978-1-59139-800-4, 276 S., EUR 24,99 PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 41 Beachtenswert ist, dass diese vier Dimensionen keine Produktarten (z. B. Fahrzeug, Motor, Kraftwerksbau) umfassen und sie dennoch entscheidend sind für ein richtig angepasstes Projektmanagement. Außer für ein angepasstes Projektmanagement lassen sich diese Dimensionen auch für das Risikomanagement, Projektportfoliomanagement und Outsourcing nutzen. Der Titel des Werks „Reinventing Project Management“ ist außerordentlich ambitioniert, und ob dieses Versprechen eingelöst wird, darf bezweifelt werden. Mit Sicherheit haben die Autoren jedoch ein Buch vorgelegt, das sich durch einen hohen Innovationsgrad speziell hinsichtlich der Bestimmung unterschiedlicher Projektarten auszeichnet. Die Autoren stellen mit der Projektklassifikation basierend auf den vier Eigenschaften ein ausgesprochen klares Konzept zur Bestimmung eines angepassten Projektmanagements zur Verfügung. Hervorzuheben ist hierbei die Fundierung dieses Konzepts durch die systematische Analyse von mehr als 600 Projekten aus unterschiedlichsten Branchen. Das Buch ist sehr lesefreundlich geschrieben. So werden viele Fallbeispiele eingesetzt, um die Argumentation zu erläutern. Zudem werden die wesentlichen Inhalte regelmäßig zusammengefasst. Nicht übersehen werden sollte der Anhang: Hier finden sich Zusammenfassungen, wie das Projektmanagement entsprechend den vier Dimensionen anzupassen ist. Zudem finden sich hier auch Checklisten/ Fragebögen zur Bestimmung der Projektarten und des Projekterfolgs. Auf der Homepage des Buchs (www. reinventingprojectmanagement.com/ index.html) finden sich weitere Artikel, Buchrezensionen und nutzbare Folien/ Präsentationen. Dieses sehr gute Buch ist speziell für Personen zu empfehlen, die sich einer umfangreichen und ausdifferenzierten Projektlandschaft gegenübersehen und diese besser verstehen wollen, um ihr Management auf diese Projekte zielgerichtet anzupassen. Martin Haberstroh ■ Technologie erforderlich ist, um ein Projekt abzuschließen. Vier relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. Low-tech (z. B. Straßenbau), 2. Medium-tech (z. B. Derivate/ Verbesserungen oder neue Produkte in etablierten Branchen), 3. High-tech (z. B. neue Produkte/ Systeme in dynamischen Branchen wie Computer) und 4. Super-high-tech (z. B. Apollo-Mondprogramm). Mit zunehmender technischer Unsicherheit nimmt auch die Anzahl und Dauer der erforderlichen Entwicklungszyklen zu. Zudem wächst die Bedeutung der technischen Aktivitäten (z. B. Konstruktion) und der technischen Kompetenz des Projektteams. ❑ Komplexität bezeichnet im Wesentlichen die Vernetztheit des Projektergebnisses (z. B. Produkt) und der Projektaufgabe. Vier relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. Komponente (z. B. Post-it Notes, Personal Digital Assistant), 2. System (z. B. neues Automobil, Raketenentwicklung), 3. Systemverbund (z. B. English channel tunnel, Stuttgart 21). Bei zunehmender Komplexität ist eine aufwendigere Projektorganisation mit mehr formellen Regelungen erforderlich. ❑ Tempo/ Zeitdruck bezeichnet, wie wichtig und eng der Zeitrahmen für die Projektabwicklung ist. Vier relevante Abstufungen wurden identifiziert: 1. regulär (z. B. teilweise interne Projekte), 2. schnell/ wettbewerbsentscheidend (time-to-market, z. B. Markteinführung eines Neuprodukts), 3. zeitkritisch (z. B. nicht verschiebbares Bauprojekt für die olympischen Spiele, IT-Projekte zur Euroumstellung), 4. Blitz (z. B. Rettungsprojekt nach einer Katastrophe). Bei zunehmendem Tempo kann nur noch gröber geplant werden und die Planung muss öfters überarbeitet werden. Um schnell agieren zu können, muss das Projektteam ein hohes Maß an Entscheidungs- und Handlungsautonomie erhalten. Ferner muss sich das Topmanagement stärker engagieren, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen. ❙ Es ist schon erstaunlich. Die Literatur über Projektmanagement wächst und wächst. Wer aber versucht, überzeugende Nachweise für die Wirksamkeit systematischen Projektmanagements zu sammeln, um zum Beispiel die Geschäftsleitung eines Unternehmens davon zu überzeugen, dass es sich lohnt, in das Führungskonzept zu investieren, der wird enttäuscht feststellen, dass es gar nicht so sehr viele solide Studien gibt. Das gilt vor allem für Deutschland. In vielen Lehrbüchern finden sich leider unhaltbare und unbegründete, oftmals sehr pauschale Erfolgsversprechungen, die eher schaden als nützen. PMI hat diesen Mangel erkannt und eine große Studie in Auftrag gegeben. Herausgekommen ist ein umfassender Band. Die Forscher haben die vorhandene, natürlich nur englischsprachige Literatur durchforstet und quantitative und qualitative Methoden angewandt. Dabei gehen sie sehr ausführlich auf die methodischen Probleme ein. In Kürze die Schlussfolgerung der Autoren: „Overall we are extremely comfortable stating unequivocally that project management delivers value to organizations. This has been amply demonstrated in this monograph.“ In einer der folgenden Ausgaben werden wir ausführlich auf die Publikation von Thomas, J. und Mullay, M.: Researching the Value of Project Management, Newton Square (Pennsylvania) 2008, ISBN 978-1-933890-49-4, 458 S., eingehen. Für Sie gelesen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 41