22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 46 GPM INTERN GPM-Mitglieder: 5.500 Davon Firmenmitglieder: 280 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 13.093 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 18.600 Stand: 31.1. 2010 + + + + + + + + + + + + + + + 1. Einleitung 1.1 Anlass für die GPM Studie 2008/ 2009 Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) beauftragte im Januar 2007 den Lehrstuhl für Projektmanagement der Universität Kassel mit der Realisierung einer Studie zum „Stand und Trend des Projektmanagements“. Die drei Phasen der Studie, eine Desk-Research- Studie (Phase I), die darauf aufbauende Expertenbefragung (Phase II) und eine Feldstudie zur Befragung von Praktikern und Anwendern (Phase III), wurden im Zeitraum von Anfang 2007 bis Anfang 2009 durchgeführt und abgeschlossen. Anschließend wurde ein zusammenfassender Gesamtbericht (Abschlussbericht) zur vergleichenden Analyse der Ergebnisse der drei Einzelstudien realisiert. In diesem Beitrag werden die wesentlichen Kernaussagen der Studie präsentiert. 1.2 Ziel der GPM Studie 2008/ 2009 Die GPM hat sich zum Ziel gesetzt, die Richtung ihrer zukünftigen PM- Forschung zu definieren. Mit der GPM Studie 2008/ 2009 sollte der GPM und anderen Interessierten ein umfassender Überblick über den aktuellen Stand der Forschung im Projektmanagement gegeben und eine solide Basis für zukünftige Forschungsarbeiten im Projektmanagement ermöglicht werden. Eine wesentliche Zielsetzung der Studie war es, den Stand der Praxis zu erfassen und mit den Ergebnissen der bisherigen Projektmanagementforschung zu vergleichen. Damit sollten insbesondere Bedürfnisse der Praktiker erfasst und Empfehlungen zur Schließung vorhandener Lücken zwischen Projektmanagementtheorie und -praxis formuliert werden. 2. Aufbau und Vorgehensweise Die gesamte Studie besteht aus drei aufeinander aufbauenden Einzelstudien und dem zusammenfassenden Abschlussbericht (Abb. 1). Forschungsperspektiven im Projektmanagement - Erkenntnisse einer GPM Studie 2.1 Literaturrecherche Im Rahmen der ersten Phase wurde im Zeitraum Januar 2007 bis August 2007 eine umfassende internationale Desktop-Recherche durchgeführt. Dabei wurden insgesamt 2.093 Publikationen aus dem Zeitraum 1995 bis 2006 analysiert, von denen 1.355 (65 %) für wissenschaftlich erachtet wurden [1, Anhang I, S. 2]. Die Abb. 2 zeigt in diesem Zusammenhang, aus welchen weltweit anerkannten Quellen des Projektmanagements die Publikationen stammten. In Anlehnung an den IPMA-Standard ICB wurde im Rahmen von Phase I zur detaillierten Clusterung der analysierten Publikationen der in Abb. 3 dargestellte Projektmanagementwürfel entwickelt. Die Publikationen wurden gemäß ihrer strategischen, integrativen, operativen und grundlegenden Bedeutung für das Projektmanagement analysiert und ausgewertet [1, An- Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise bei der GPM Studie 2008/ 2009 Abb. 2: Verteilung der wissenschaftlichen Beiträge auf die einschlägigen Publikationsmedien PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 47 Abb. 3: Projektmanagementwürfel Autor Position Andersen, Erling S. Professor für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der Norwegian School of Management in Oslo (Norwegen) Bredillet, Christophe Professor und Dekan für Doktorandenprogramme und Forschung an der School of Management, ESC Lille in Frankreich. Herausgeber: International Journal of Project Management Hobbs, Brian Professor am Département de management et technologie der École des sciences de la gestion, l’Université du Québec à Montréal in Kanada Müller, Ralf Professor an der Umeå School of Business der Umeå University in Schweden Söderholm, Anders Professor im Bereich Business Administration an der Umeå School of Business der Umeå University in Schweden Söderlund, Jonas Dozent an der School of Management der Linköping University in Linköping (Schweden) und als Professor an der BI Norwegian School of Management in Oslo (Norwegen) in Forschung und Lehre tätig Turner, Rodney Projektmanagementprofessor am Institut Supérieure de Gestion Industrielle der Graduate School of Management Lille (ESC Lille) in Frankreich sowie an der Erasmus University in Rotterdam (Niederlande). Darüber hinaus auch außerordentlicher Professor an der University of Technology in Sydney (Australien) und Gastprofessor am Henley Management College in Oxfordshire (England) Williams, Terry Professor im Bereich Management Science an der Southampton University in Großbritannien Tabelle 1: Befragte Experten nal renommierten Wissenschaftlern auf dem Gebiet der Projektmanagementforschung durchgeführt, um deren Meinung nach Forschungsperspektiven im Projektmanagement zu erfassen. Die Experten wurden im Rahmen der Phase I identifiziert. Sie gehören zum Personenkreis mit der höchsten Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen im Projektmanagement, sodass ihre Aussagen als richtungsweisende Tendenzen interpretiert werden konnten. Von 15 angefragten Experten haben sich die in Tabelle 1 aufgeführten acht an der Befragung beteiligt. Die Experten äußerten sich in der Befragung vor allem darüber, welche Bereiche des Projektmanagements sie für ausreichend erforscht hielten und wo sie Forschungslücken und somit Forschungsbedarf sahen [1, Anhang II, S. 8 ff.]. Die Ergebnisse aus Phase I der Studie waren den Befragten nicht bekannt, sodass hier entsprechende Vergleiche gezogen werden konnten. 2.3 Feldstudie Aufbauend auf den Ergebnissen der ersten beiden Phasen wurden in der dritten Phase der Studie mithilfe einer Feldstudie Praktiker und Anwender des Projektmanagements zum Stand des Projektmanagements in der Praxis befragt, um auch deren Anregungen in die zukünftige Projektmanagementforschung einfließen zu ersten Ansatz, in welchen Bereichen des Projektmanagements wie viel publiziert und somit auch potenziell „geforscht“ wurde [1, Anhang I, S. 15 ff.]. 2.2 Expertenbefragung In Phase II wurde anschließend eine Expertenbefragung bei internatiohang I, S. 8 ff.]. So konnten auf der einen Seite schon vorhandene Forschungsergebnisse und auf der anderen Seite schon von anderen Forschern identifizierte Forschungslücken herausgearbeitet und mithilfe des Projektmanagementwürfels geclustert werden. Die quantitativen Ergebnisse der ersten Phase der Studie lieferten somit einen PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 48 GPM INTERN PM-Element „Risikomanagement“. Die Experten aus Phase II haben sich zum Risikomanagement nicht geäußert. Deshalb erscheint Risikomanagement in der Tabelle 2 in schwarzer Schrift. Kurzanalyse: Zum Thema Risikomanagement wurde viel publiziert („also auch viel geforscht“), aber die Praktiker sind mit der Anwendung des Risikomanagements weniger zufrieden und sehen entsprechenden Handlungsbedarf. Hier müsste zum Beispiel geprüft werden, warum die in der Theorie existierenden Ansätze des Risikomanagements die Anforderungen der Praxis nicht erfüllen … 3.2 Interpretation der Ergebnisse Nachdem die Ergebnisse der Phasen I-III einer phasen- und ebenenübergreifenden Analyse unterzogen worden waren, wurde anschließend eine Interpretation dieser Analyseergebnisse im Hinblick auf markante Übereinstimmungen und Widersprüche durchgeführt. Das Ergebnis der Analyse war, ob für die entsprechenden PM-Elemente Forschungsbedarf besteht oder nicht. Zu den PM-Elementen mit Forschungsbedarf wurden von einzelnen Experten und Anwendern auch Handlungsempfehlungen gegeben. Diese „Empfehlungen/ Aussagen“ werden im Folgenden zusammengefasst ebenfalls dargestellt und sind nur als Tendenz für potenziellen Forschungsbedarf zu verstehen. Bei den Aussagen zum Forschungsbedarf seitens der Anwender aus Phase III ist allerdings noch zu bedenken, dass hier ein gewisses Defizit zum aktuellen Forschungsstand gegeben sein kann. Die Ergebnisse der Interpretation werden durch die Tabellen 3 bis 6 dargestellt. Anschließend folgen jeweils die Handlungsempfehlungen für ausgewählte PM-Elemente. Operative Ebene [1, Abschlussbericht, S. 29 ff.] Tabelle 3 zeigt den Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der operativen Ebene. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 41ff.]: Im Ressourcenmanagement besteht aus Sicht der Experten vor allem noch im Bereich „Human Resource Management“ Forschungsbedarf. Die Anwender wünschten sich in diesem Zusammenhang Untersuchun- Forschungsbedarf durch die Autoren gegeben. 3. Ergebnisse und Kernaussagen der Studie Um eine Grundlage für die Interpretation zu schaffen, wurden zunächst die Ergebnisse aus den drei Phasen gemeinsam ausgewertet und in einer Übersicht dargestellt. In Tabelle 2 wurde die Häufigkeit der thematisierten PM-Elemente aus Phase I den Aussagen der Experten aus Phase II und den Angaben der Praktiker aus Phase III gegenübergestellt. Auf dieser Grundlage konnten entsprechend Handlungsempfehlungen für die PM- Elemente des PM-Würfels zur weiteren Forschung abgeleitet werden. 3.1 Übersicht der Ergebnisse Die Tabelle 2 gibt einen phasen- und ebenenübergreifenden Überblick über die Auswertung der Studie. Die blaue, erste Spalte der Tabelle enthält die in der Literaturrecherche aus Phase I ermittelten, am häufigsten thematisierten PM- Elemente (s. Phase I). Die letzten drei, roten Spalten enthalten jeweils die nach ihrer Bedeutung geordneten PM-Elemente der drei Hauptfragen der Umfrage aus Phase III. Die qualitativen Aussagen der Experten aus Phase II sind grün bzw. rot gekennzeichnet. Grün bedeutet, dass das entsprechende PM-Element laut Expertenaussagen ausreichend erforscht wurde. Rot symbolisiert eine bestehende Forschungs lücke bzw. bestehenden Forschungsbedarf für dieses PM-Element aus Sicht der Experten. Die Experten trafen jedoch nicht zu jedem PM-Element eine Aussage. Nachfolgend ein Beispiel zum besseren Verständnis der Tabelle: PM-Element „Risikomanagement“: Über das PM-Element „Risikomanagement“ wurde gemäß Phase I am zweithäufigsten publiziert (blaue Spalte, Platz 2/ 38). Lediglich 15,5 Prozent der befragten Praktiker aus Phase III (Platz 19/ 38) waren jedoch mit „Risikomanagement“ sehr zufrieden. 37,5 Prozent (Platz 8) sahen im Risikomanagement einen sehr hohen Bedarf an Neubzw. Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen und Tools. 36,3 Prozent (Platz 11) sahen einen sehr hohen Bedarf an grundlegender Forschung für das lassen [1, Anhang III]. Dafür wurde ein Fragebogen erstellt, der sich mit seiner Strukturierung ebenfalls am bereits in der ersten Phase entwickelten Projektmanagementwürfel orientierte. Die Teilnehmer (n = 275) der Feldstudie gaben in der Befragung Auskunft darüber, wie zufrieden sie momentan mit der praktischen Anwendung der genannten Projektmanagementelemente sind, bei welchen Elementen sie einen Bedarf für Neubzw. Weiterentwicklung von entsprechenden Werkzeugen und Tools sehen und wo ihrer Ansicht nach noch Bedarf an grundlegender Forschung besteht. Um eventuell im Fragebogen nicht aufgeführte Projektmanagementelemente zu erfassen, standen den Teilnehmern auch Möglichkeiten zur freien Antwort zur Verfügung. Die Befragung wurde mit 36,6 Prozent am stärksten durch die IT- und Softwarebranche geprägt. Ein überwiegender Anteil der Befragten (60,2 %) war in Unternehmen mit über 500 Personen beschäftigt. 62,8 Prozent der Befragten waren als Projektleiter oder -mitarbeiter tätig und ein überwiegender Anteil (48 %) hatte über zehn Jahre Berufserfahrung im Projektmanagement bzw. über 88 Prozent der Befragten hatten mindestens vier Jahre Berufserfahrung im Projektmanagement. 2.4 Gesamtbericht Im Gesamtbericht (Abschlussbericht) wurden die Ergebnisse der drei Phasen zusammenfassend analysiert und interpretiert. Dafür wurden die PM- Elemente des Projektmanagementwürfels entsprechend dem Studieninhalt der Phasen I und III in eine Rangfolge gebracht und in Form von überlagerten Säulendiagrammen gegenübergestellt und ausgewertet [1, Abschlussbericht, S. 5 ff.]. Die qualitativen Aussagen der Experten aus Phase II kommentieren diese ergänzend. Damit konnten Übereinstimmungen oder Widersprüche zwischen den Ergebnissen der Literaturrecherche (Phase I), den Aussagen der Experten (Phase II) und den Angaben der Praktiker (Phase III) herausgearbeitet werden. Darauf aufbauend erfolgte eine detaillierte Interpretation der jeweiligen Ergebnisse der einzelnen PM-Elemente. Abschließend wurden Handlungsempfehlungen für weiterführenden PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 49 Phase I: Rangfolge nach Häufigkeit der thematisierten PM-Elemente in der internationalen PM-Forschung [1, Anhang III, Tabelle 3.4] Phase III 1. Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der Anwendung der folgenden PM-Elemente? (Antwort „sehr zufrieden“) Phase III 2. Frage: Wie hoch sehen Sie den Bedarf an Neubzw. Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen und Tools? (Antwort „sehr hoch“) Phase III 3. Frage: Wie hoch sehen Sie den Bedarf an grundlegender Forschung? (Antwort „sehr hoch“) 1 Projektmanagement Projektorganisation 36,4 % Wissensmanagement 53,9 % Wissensmanagement 50,0 % 2 Risikomanagement Projektmanagement 35,7 % Multiprojektmanagement 51,7 % Multiprojektmanagement 44,9 % 3 Strategisches PM Projektplanung 35,3 % Ressourcenmanagement 48,5 % Störungs- und Krisenmanagement 42,3 % 4 Wissensmanagement Arbeitsplatzgestaltung 32,4 % Portfoliomanagement 42,9 % Strategisches PM 41,3 % 5 Projektmanager Projektcontrolling 30,4 % Programmmanagement 41,8 % Konfliktmanagement 41,1 % 6 Erfolgsfaktoren Projektmanager 30,4 % Stakeholdermanagement 39,9 % Portfoliomanagement 40,7 % 7 Projektcontrolling Projekt 29,6 % Projektsteuerung 38,8 % Mitarbeitermotivation 40,6 % 8 Projektplanung Projektsteuerung 28,0 % Risikomanagement 37,5 % Stakeholdermanagement 39,6 % 9 Teammanagement Projektabschluss 27,6 % Strategisches PM 36,6 % Erfolgsfaktoren 38,3 % 10 Terminmanagement Terminmanagement 26,9 % Störungs- und Krisenmanagement 36,1 % Risikomanagement 36,9 % 11 Ressourcenmanagement Projekttypisierung 21,3 % Informationsmanagement 35,3 % Programmmanagement 36,3 % 12 Vertragsmanagement Teammanagement 18,9 % Mitarbeitermotivation 34,9 % Arbeitswissenschaften 34,9 % 13 Projektorganisation Informationsmanagement 18,2 % Konfliktmanagement 34,4 % Ressourcenmanagement 33,6 % 14 Projekt Projektbudgetierung 17,6 % Changemanagement 33,8 % Kommunikationsmanagement 33,5 % 15 Multiprojektmanagement Qualitätsmanagement 16,7 % Projektcontrolling 33,5 % Teammanagement 31,6 % 16 Management of Change Stakeholdermanagement 16,4 % Kommunikationsmanagement 30,0 % Personalentwicklung 29,9 % 17 Stakeholdermanagement Changemanagement 16,4 % Personalmanagement 29,9 % Changemanagement 26,6 % 18 Programmmanagement Erfolgsfaktoren 16,2 % Projektplanung 28,2 % Informationsmanagement 25,8 % 19 Kommunikationsmanagement Risikomanagement 15,5 % Nachtragsmanagement 27,5 % Projektsteuerung 24,1 % 20 Kostenmanagement Vertragsmanagement 15,4 % Teammanagement 27,2 % Management of Change 23,1 % 21 Qualitätsmanagement Kostenmanagement 14,9 % Projektabschluss 27,0 % Projektcontrolling 22,9 % 22 Changemanagement Programmmanagement 14,6 % Terminmanagement 26,2 % Projektmanager 21,6 % 23 Personalentwicklung Störungs- und Krisenmanagement 13,9 % Projektbudgetierung 25,3 % Personalmanagement 20,5 % 24 Portfoliomanagement Ausschreibung und Vergabe 13,2 % Kostenmanagement 25,1 % Projektplanung 20,1 % 25 Personalmanagement Ressourcenmanagement 11,6 % Arbeitswissenschaften 24,8 % Projektabschluss 20,1 % 26 Ausschreibung und Vergabe Mitarbeitermotivation 10,9 % Erfolgsfaktoren 23,5 % Qualitätsmanagement 20,0 % 27 Projektbudgetierung Kommunikationsmanagement 10,9 % Personalentwicklung 23,1 % Terminmanagement 18,9 % 28 Konfliktmanagement Wissensmanagement 10,6 % Qualitätsmanagement 22,5 % Nachtragsmanagement 17,2 % 29 Projektakquisition Strategisches PM 10,6 % Projektmanager 21,2 % Vertragsmanagement 16,0 % 30 Informationsmanagement Personalmanagement 10,3 % Management of Change 19,1 % Kostenmanagement 14,9 % 31 Projektabschluss Konfliktmanagement 9,8 % Vertragsmanagement 17,2 % Projektorganisation 14,6 % 32 Arbeitsplatzgestaltung Projektakquisition 9,5 % Projektorganisation 16,0 % Projektbudgetierung 13,4 % 33 Mitarbeitermotivation Multiprojektmanagement 9,4 % Projektakquisition 15,5 % Projektakquisition 11,6 % 34 Projekttypisierung Portfoliomanagement 9,2 % Projektmanagement 15,1 % Projekttypisierung 11,6 % 35 Projektsteuerung Personalentwicklung 9,2 % Ausschreibung und Vergabe 13,7 % Projektmanagement 11,2 % 36 Störungs- und Krisenmanagement Nachtragsmanagement 7,3 % Projekttypisierung 11,8 % Ausschreibung und Vergabe 10,2 % 37 Claimmanagement Arbeitswissenschaften 7,3 % Projekt 10,4 % Arbeitsplatzgestaltung 6,7 % 38 Arbeitswissenschaft Management of Change 6,6 % Arbeitsplatzgestaltung 5,5 % Projekt 5,2 % Tabelle 2: Phasen- und ebenenübergreifende Gegenüberstellung der PM-Elemente PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 50 GPM INTERN PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Projektplanung X - Terminmanagement X - Ressourcenmanagement X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Stakeholdermanagement X Anwender (Phase III) Kostenmanagement X - Projektabschluss X - Mitarbeitermotivation X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Projektsteuerung X Anwender (Phase III) bei Neu- und Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen bzw. Tools Störungs- und Krisenmanagement X Anwender (Phase III) Tabelle 3: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der operativen Ebene PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Risikomanagement X Anwender (Phase III) Wissensmanagement X Anwender (Phase III) Projektcontrolling X - Teammanagement X Anwender (Phase III) Projektorganisation X - Kommunikationsmanagement X Anwender (Phase III) Informationsmanagement X Anwender (Phase III) Arbeitsplatzgestaltung X - Tabelle 4: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Integrationsebene Praktikern aus Phase III mit hohem Forschungsbedarf deklariert, konkrete Aussagen zu den Inhalten konnten jedoch aus den Phasen I-III zu diesem Themenfeld nicht getroffen werden. Integrationsebene [1, Abschlussbericht, S. 32 ff.] Tabelle 4 stellt den Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Integrationsebene dar. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 47 ff.]: Die Untersuchung hat gezeigt, dass Inhalte der vorhandenen Literatur zum Thema Risikomanagement für die Anwender nicht zufriedenstellend sind. Ein Gebiet für weitere und zukünftige Forschung im Projektrisikomanagement ist die Entwicklung von neuen Risikobewertungsprozessen, die menschliche Risikofaktoren einbeziehen. Außerdem sollte sich die weitere Forschung auf das Organisationsverhalten, auf Risiken und Für das PM-Element Mitarbeitermotivation sollten durch empirische Studien monetäre und nichtmonetäre Anreizmodelle ausgearbeitet werden, um Motivationsdefizite zu schließen. Weiterhin sollten Methoden und Instrumente entwickelt werden, um die relative Wirkung sowie Wahrnehmung von Motivation im Kontext zur Projektgröße, einer klaren Aufgabenstellung, zur Projektdauer und der Anzahl von parallelen Projekteinsätzen zu beurteilen. Für die Projektsteuerung besteht noch Forschungsbedarf insbesondere über entsprechende Anwendungstools und deren Erweiterung zum Beispiel für bessere Standardprojektreports zur Unterstützung der Projektsteuerung. Außerdem wünschten sich die Praktiker Möglichkeiten zur verbesserten Reaktion auf zunehmende Veränderungen bei Projekten in immer kürzer werdenden Zyklen. Die PM-Elemente Störungs- und Krisenmanagement wurden von den gen zur Optimierung des Personalbedarfs bzw. -aufwands für die Projektarbeit. Besonders Untersuchungen zur Vermeidung bzw. Minderung von Konflikten zwischen Projekt und Linie hinsichtlich Befugnissen, Verantwortung, Ressourcenallokation, Kosten und Projektsteuerung erschienen ihnen wichtig. Die Studie hat gezeigt, dass das Potenzial des Stakeholdermanagements derzeit noch nicht bei allen Praktikern optimal angewendet wird. Für weitere Forschungen wäre es daher sinnvoll, die entsprechenden Ursachen dafür zu identifizieren. Die Anwender empfehlen in diesem Zusammenhang die Untersuchung von Möglichkeiten zur besseren Steuerung des politischen Umfeldes sowie der Stakeholder mit hohem Einfluss auf das Projekt. Außerdem sollten Möglichkeiten zur besseren Beachtung der Kundenorientierung während der Projektabwicklung untersucht werden. PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 51 PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Strategisches Projektmanagement X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Vertragsmanagement X - Multiprojektmanagement X Anwender (Phase III) Management of Change X - Programmmanagement X Anwender (Phase III) Personalentwicklung X Aus Sicht der Anwender Bedarf an grundlegender Forschung Portfoliomanagement X Anwender (Phase III) Personalmanagement X Aus Sicht der Anwender bei der Neu- und Weiterentwicklung von PM-Werkzeugen und Tools Ausschreibung & Vergabe X - Projektbudgetierung X - Tabelle 5: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der strategischen Ebene Allianzen. Es würden Kenntnisse über die inneren und äußeren Faktoren fehlen, die strategische Allianzen beeinflussen würden. Außerdem sollte untersucht werden, warum Joint Ventures erfolgreicher sind als andere Allianzen und mit welchen PM-Elementen welche Geschäftsstrategietypen am erfolgreichsten realisiert werden könnten. Zusammenfassend konnten für die PM-Elemente Multiprojekt, Portfolio- und Programmmanagement folgende Empfehlungen getätigt werden: Die aktuellen Möglichkeiten der Identifikation und das Managen von Abhängigkeiten und Schnittstellen zwischen Projekten wurden insbesondere von den Anwendern als unzureichend beklagt. Als weiterer Forschungsbedarf wurden Möglichkeiten zur Priorisierung von Projekten während der Abwicklung von parallelen Projekten genannt. Im Zusammenhang mit Personalmanagement und -entwicklung haben sich folgende Fragestellungen herausgebildet, die als Forschungsinitiative herangezogen werden könnten: Anwender möchten unter anderem die Frage beantwortet haben, wie Personalressourcen für das Projektmanagement qualifiziert werden könnten und welche Qualifikationen Projektleiter haben sollten. Als weitere Forschungsmöglichkeiten wurden von den Anwendern Möglichkeiten der Karriereplanung von Projektpersonal in der Linie und die Stressreduktion zur Leistungssteigerung genannt. Welt eines Projektes zu bestimmen, seien ebenfalls weitere Studien notwendig. Im Bereich Kommunikationsmanagement hat die Studie gezeigt, dass sich die Anwender weitere Untersuchungen über Möglichkeiten zur besseren Kommunikation zwischen Projektbeteiligten und Stakeholdern im Sinne von gezielter Information, gemeinsamer Sprachenregelung (Terminologien) und Verständigungsbasis wünschen. Zum Thema Informationsmanagement besteht gemäß der Studie ebenfalls Nachholbedarf für die Forschung. Praktiker und Anwender sehen zum Beispiel Bedarf zur Untersuchung über Möglichkeiten zur besseren und effizienteren Informationsverteilung zwischen Projektbeteiligten, insbesondere bei länderübergreifenden Projekten, wo mehrere Unternehmen beteiligt sind. Hier stellt sich insbesondere die Frage, welche Möglichkeiten zum Beispiel webbasierte Teamarbeit bietet. Strategische Ebene [1, Abschlussbericht, S. 35 ff.] In Tabelle 5 wird der Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der strategischen Ebene gezeigt. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 61 ff.]: Für das PM-Element Strategisches Projektmanagement besteht sowohl aus Sicht der Experten als auch der Anwender Forschungsbedarf zum Beispiel im Bereich strategischer Risikomanagement konzentrieren. Die Experten haben sich hingegen bezüglich des Risikomanagements nicht geäußert. Der zurzeit verfügbare Forschungsstand zum Thema Wissensmanagement deckt offensichtlich nicht den Bedarf der Anwender. Hier besteht möglicherweise deshalb ein Forschungsbedarf. Einige Bereiche für zukünftige Forschung im Wissensmanagement sind zum Beispiel die Entwicklung von aktiven Analyse- und Verbreitungsmethoden für das Wissen, welches gemeinsam benutzt und über intelligente Agententechnologien gesucht werden könnte. Weiterhin bestehe Bedarf für die Entwicklung von Maßsystemen zur Messung des Nutzens der Wissensverwaltung für eine Organisation. Darüber hinaus wurde auch der Bedarf für die Entwicklung von verbesserten Methoden zur Abbildung von Wissen und das Aufbauen von Wissenssystematik bzw. -ontologien angesprochen. Für das PM-Element Teammanagement erscheint es gemäß der Studie sinnvoll, die Ursachen dafür herauszufinden, warum eine optimale Anwendung der theoretischen Erkenntnisse in der Praxis nicht erfolgt. Forscher sollten sich zum Beispiel mit der Wichtigkeit und der zentralen Bedeutung des Teammanagements in Bezug auf den Projekterfolg auseinandersetzen. Um die Natur der Teamentwicklung und des Gruppenprozesses innerhalb einer einzigartigen und sich ändernden PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 52 GPM INTERN PM-Grundlagen [1, Abschlussbericht, S. 38 ff.] Tabelle 6 zeigt den Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Grundlagenebene. Handlungsempfehlungen [1, Abschlussbericht, S. 66 ff.]: Für das PM-Element Projektmanager besteht noch Forschungsbedarf aus Sicht der Experten und Anwender. Im Rahmen von empirischen Studien sollte demnach z. B. ausgearbeitet werden, welche Führungsansätze in neuen Projektorganisationsformen zu optimalem Erfolg beitragen können. Diese Untersuchung sollte im Kontext des Führungsverhaltens mit persönlichen Charaktereigenschaften konzipiert und durchgeführt werden. Zudem sollten in weiteren Studien wirkliche Tätigkeiten, die intuitive Beschlussfassung sowie die Grundprinzipien der Projektmanager untersucht werden. Bei dem Themengebiet Erfolgsfaktoren sahen die Praktiker im Gegensatz zu den Experten noch Forschungsbedarf. Es wurde gewünscht, dass zukünftige Studien in diesem Bereich die Wirkung von Schlüsselfaktoren in Bezug auf die Projekterfolgsvariablen messen sollten. Sie sollten den Projekterfolg zudem unter drei Gesichtspunkten bewerten: Sicht des Auftraggebers, des Projektmanagers und des Vorgesetzten des Projektmanagers. Für das PM-Element Arbeitswissenschaften besteht auch noch Forschungsbedarf. Um in Zukunft die psychosozialen Aspekte der Arbeit weiter zu erforschen, sollten demnach weitere Studien zu einem besseren Verständnis von Arbeitsbedingungen in Multiprojekten beitragen. 4. Fazit Zusammenfassend kann gesagt werden, dass diese Studie einen sehr guten Überblick über den internationalen Forschungsbedarf im Projektmanagement gibt. Die Aussagen der Studie ergeben sich aus den drei Phasen, die aufeinander aufbauen und für sich Einzelerkenntnisse über den Forschungsbedarf liefern. In der Phase I wurden international anerkannte wissenschaftliche Publikationen analysiert und bewertet, um quantitative Aussagen über den Forschungsbedarf bei den einzelnen PM-Elementen treffen zu können. In der Phase II wurden international anerkannte Wissenschaftler aus dem Projektmanagement mit offenen Fragen über den Forschungsbedarf befragt. Die Befragung der Wissenschaftler hatte dabei keinen direkten Bezug zu den PM-Elementen, um auch darüber hinausgehende Forschungsfelder identifizieren zu können. In Phase III wurde schließlich der Forschungsbedarf der Projektmanagementanwender aus Deutschland evaluiert. Die gemeinsame Analyse der drei Phasen weist auf ein aussagekräftiges Gesamtergebnis hin. Dieses liefert der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V., wie angestrebt, nützliche Hinweise für die Neuausrichtung ihrer Forschungsaktivitäten. Detaillierte und umfangreichere Ergebnisse und Handlungsempfehlungen können der GPM-Studie 2008/ 2009 entnommen werden. Die Studie steht allen Interessierten auf der Website der GPM (www.GPM- IPMA.de) zur Verfügung. Sinan Özcan, Konrad Spang, Reinhard Wagner Literatur [1] Spang, K./ Özcan, S./ Dayyari, A.: GPM-Studie 2008/ 2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM), August 2009 [2] The International Research Network on Organizing by Projects (IRNOP): Tagungsbände 1995-2006 [3] MI Research Conference: Tagungsbände 2000-2006 [4] IPMA World Congress: Tagungsbände 2003 & 2004 [5] Fachpublikationen des PMI: Project Management Journal. Ausgaben 1997-2006 [6] Fachpublikationen der IPMA: International Journal of Project Management. Ausgaben 1995-2006 PM-Element (Reihenfolge gemäß Häufigkeit der Publikationen) Forschungsbedarf Kein Forschungsbedarf Bemerkungen (Wer sah den Forschungsbedarf? ) Projektmanagement X - Projektmanager X Experten (Phase II) und Anwender (Phase III) Erfolgsfaktoren X Anwender (Phase III) Projekt X - Arbeitswissenschaften X Anwender (Phase III) Tabelle 6: Forschungsbedarf bei den PM-Elementen der Grundlagenebene Fakultät für Architektur und Bauingenieurwesen Telefon 0821 5586-3148 www.hs-augsburg.de/ project-management Führungswissen für komplexe Bauprojekte. Interdisziplinär für Architekten und Ingenieure. Berufsbegleitend für Vollzeit-Berufstätige. Erfolg durch Kompetenz. ab Wintersemester 2010/ 2011 Bewerbung jetzt MASTE R OF E N G I N E E R I N G BAU U N D I M M O B I LI E / FAS SAD E / AU S BAU Anzeige PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 53 ❙ Auf der Mitgliederversammlung der GPM wurden am 22. Oktober 2009 in Berlin wesentliche Weichenstellungen getroffen, die die erfolgreiche Fortsetzung der 30-jährigen Vereinsentwicklung sicherstellen sollen. Dabei kann der Vorstand der GPM auf einer erfreulichen Ausgangslage aufbauen: Im abgelaufenen Jahr ist die Anzahl der Mitglieder auf über 5.500 gestiegen, nahezu 3.000 Zertifikate im Projektmanagement werden mittlerweile jährlich vergeben. Und sowohl beim Thema Forschung als auch bei den Qualifizierungsangeboten ist die GPM breiter aufgestellt denn je. Projektmanagement bleibt auch im internationalen Kontext ein wesentlicher Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft. Wesentliche Ergebnisse 2008/ 2009 Der Vorstand stellte die wesentlichen Ergebnisse des vergangenen Jahres vor: Neue Qualifizierungsangebote wie Projektmanagement- Berater und Projektmanagement- Qualifizierungscoach wurden entwickelt und umgesetzt. Das weitere Wachstum bei der Anzahl der Zertifizierungen zum Projektmanagement belegt die hohe Reputation der GPM Lehrgänge. Mit der Veröffentlichung des Buchs „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ entstand ein neues Standardwerk, für das in kürzester Zeit eine 2. Auflage herausgebracht wurde. Weitere Publikationen zum Beispiel zu Forschungsthemen und Normung erweitern das Themenspektrum. Das PM Forum wurde zum führenden Branchenevent für Projektmanagement ausgebaut und hat auch 2009 seine Teilnehmerzahl nochmals steigern können. Mit der Verleihung des Roland Gutsch Project Management Award 2009 für das deutsch-indonesische Tsunami- Frühwarnsystem GITEWS wurde ein herausragendes internationales Projekt ausgezeichnet. Die Neugestaltung des Web-Auftrittes trägt zu einer übersichtlicheren Darstellung des vielfältigen Angebotes der GPM bei und erhöht gleichzeitig die Serviceleistungen für Mitglieder und Interessenten. Letztlich trugen vielfältige Aktivitäten dazu bei, dass die Anzahl der Mitglieder auf über 5.500 gesteigert werden konnte, wobei sowohl Personenals auch Firmenmitgliedschaften deutlich zugenommen haben. Herr Frick als Vorstandsvorsitzender der GPM dankte allen Mitgliedern für ihr großes Engagement, das eine solch positive Entwicklung erst ermögliche. Auch verbandsintern wurde mit der beschlossenen Satzungsänderung zur (möglichen) Einsetzung einer Geschäftsführung eine wichtige Weichenstellung getroffen. Sie erlaubt notwendige organisatorische Anpassungen der GPM an die gestiegenen Managementanforderungen des Verbandes. Die neue Richtlinie zum Ehrenamt schafft Klarheit beim ehrenamtlichen Engagement von Mitgliedern für die GPM. Mitglieder Die zahlreich erschienenen Mitglieder nutzten auch in diesem Jahr die Mitgliederversammlung, um einzelne Aspekte detailliert zu hinterfragen und Anregungen zu geben. Besonders die Themen „Budget“, „Satzungsänderung zur Einführung einer Geschäftsführung“ sowie „Richtlinie zum Ehrenamt“ wurden ausführlich erörtert. Letztlich stimmten die Mitglieder allen von Vorstand ❙ Am 28. Oktober 2009 trafen sich auf Initiative der GPM 14 Fachleute aus der Schienenfahrzeug-Branche, um eine neue Fachgruppe mit der Bezeichnung „Transportation PM“ zu gründen. Das im Bereich Schienenfahrzeug-Technik tätige Unternehmen Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH hatte sich bereit erklärt, die Gründungsveranstaltung im Werk München zu organisieren. Der Vorsitzende der Geschäftsführung betonte in seinem Grußwort die Bedeutung des Projektmanagements für sein Unternehmen und die gesamte Branche. Auch Christian Hilse, der für das Projektmanagement bei Knorr-Bremse verantwortliche Manager, unterstrich in seinem Vortrag die Bedeutung von professionellem Management für die im globalen Geschäft auftretende Komplexität in den Projekten und die Investitionen, die nötig sind, um die Projektmanager auf ihre Aufgaben vorzubereiten. Nach einer Betriebsbesichtigung und einem gemeinsamen Mittagessen erarbeitete die Gruppe in einem Workshop wichtige Themenfelder im Projektmanagement der Branche. So wird sich die aus Schienenfahrzeug-Herstellern und ihren Zulieferbetrieben zusammengesetzte Fachgruppe zukünftig unter der Leitung von Christian Hilse mit der organisatorischen Verankerung des Projektmanagements in den Betrieben, dem Spannungsfeld zwischen Projekt und Linie sowie einer förderlichen Projektkultur auseinandersetzen. Reinhard Wagner, Vorstand für Forschung und Facharbeit Fachgruppe „Transportation PM“ gegründet! Die Teilnehmer des Gründungstreffens der Fachgruppe „Transportation PM“ Foto: Reinhard Wagner Mitgliederversammlung GPM 2009: Umfangreiche Themenentwicklungen und Ausbau der Serviceangebote sollen weiteres Wachstum sicherstellen Andreas Frick, Dr. Ulrich Wolff und Prof. Nino Grau bei der Verleihung des Ehrenvorsitzes an Herrn Dr. Wolff Foto: GPM PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 53 und Kuratorium eingebrachten Vorschlägen mit großer Mehrheit zu. Erstmals konnte der Vorstand Ehrungen für 30-jährige Mitgliedschaften vornehmen: Mit Herrn Prof. Reschke, Herrn Saynisch und Herrn Prof. Schelle waren drei Gründungsmitglieder anwesend, die sich noch heute in vielfältiger Weise für die GPM engagieren. Herr Dr. Ulrich Wolff wurde für sein langjähriges Engagement für die GPM zum Ehrenvorsitzenden ernannt. In der Laudatio hob Herr Prof. Grau insbesondere seine Verdienste um die internationale Positionierung der GPM sowie bei der Zusammenführung von GPM Ost und GPM West hervor. Ausblick für 2010 Der Ausbau des Qualifizierungs- und Zertifizierungsangebotes soll fortgesetzt werden: Mit der Zertifizierung von Organisationen sowie einem Basiszertifikat für Projektmanagement erfolgen inhaltlich notwendige Ergänzungen. Auch das Seminarangebot wird überarbeitet. Bei den Publikationen stehen interessante Neuveröffentlichungen an. Die Fach- und Forschungsarbeit wird zielgerichtet ausgebaut. Verbandsintern hat die Suche nach einem Geschäftsführer begonnen. Weiterhin werden die Themen Schiedsstelle und Datenschutz bearbeitet. Insgesamt muss auch die GPM die wirtschaftliche Gesamtentwicklung im Auge behalten. Eine enge Kostenkontrolle soll sicherstellen, dass auch die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden können. Mit einem kleinen Empfang und der Möglichkeit zur Fortsetzung vielfältiger Gespräche klang die Mitgliederversammlung aus. Stefan Schmidt, Leiter der GPM Geschäftsstelle 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 54 GPM INTERN Die Mitglieder des GPM Vorstands Foto: GPM ❙ Mit einer guten Bilanz schloss die PM-Fachtagung in Augsburg: Über einhundert Projektmanager aus Praxis, Wissenschaft und Beratungswirtschaft fanden Interesse am Thema „PM-Methoden“. Das Motto der Veranstaltung im Herbst vergangenen Jahres lautete: „Handeln im Projekt, die richtige Methode“. In neun Workshops von sieben Referenten wurde die PM-Methodik rundum beleuchtet. Themen wie „Aufbau der Kommunikation“, „Zeitmanagement“, „Wie behaupte ich mich als Projektleiter? “ oder „Pragmatisches Risikomanagement“ boten vor allem für Praktiker hilfreiche Anstöße und Informationen. Mit seinem Keynote-Vortrag zum Problem zielführender Einsatzmittelplanung bereitete Experte Prof. Heinz Schelle die Teilnehmer auf das eintägige Programm vor - eine Materie, die Fachleute seit mehr als dreißig Jahren erörtern. Was das „pm-forum-augsburg“, die veranstaltende GPM Region, besonders freute: Manche Teilnehmer nahmen Wege von 400 Kilometern und mehr auf sich, um die Fachtagung besuchen zu können. Für die süddeutsche Gruppe steht auch deshalb fest: Diese Veranstaltung - die erste ihrer Art - hat den Nerv der Projektmanager getroffen. Statt wie üblich 45 Minuten hatten die Teilnehmer 90 Minuten Zeit für intensive Workshops, Vorträge, Diskussionen und Fachgespräche. So konnten sich die Teilnehmer gründlich mit „ihren“ Themen auseinandersetzen. „Die Veranstaltung war restlos ausgebucht“, hieß es in Augsburg. „Dies zeigt, dass das Interesse an derartigen Fachtagungen hoch ist.“ Die Region Augsburg bietet sich an, andere Regionen bei vergleichbaren Veranstaltungen mit ihren Erfahrungen zu unterstützen. Michael Trommer, Thomas Makkos Ausgebuchte Fachtagung an der Hochschule Augsburg Auftakt zur Fachdiskussion: Keynote Speaker Prof. Heinz Schelle stimmt die Teilnehmer auf Workshops, Vorträge und Diskussionsrunden ein. Foto: GPM „Volles Haus“ hatte das „pm-forum-augsburg“ zu seiner Fachtagung. Einige Teilnehmer nahmen sogar Fahrten von 400 Kilometern und mehr auf sich, um sich über PM-Methodik zu informieren. Foto: GPM GPM Aktiv: „Netzwert Netzwerk“ - Die Zukunft konkret gestalten - ❙ Die GPM Aktiv am 26. und 27. Februar 2010 ist die jährliche Konferenz der rund 200 ehrenamtlich aktiven GPM Mitglieder. Ihre starke Beteiligung an der Weiterentwicklung der GPM bringt wichtige Impulse für den Erfolg des Verbandes. Der erste Tag dient der gemeinsamen Plenumsarbeit, der zweite Tag steht für die Gruppenarbeit zur Verfügung. Den Bericht über den Verlauf und die Ergebnisse finden Sie in der folgenden Ausgabe. PM_1-2010_1-60: Inhalt 02.02.2010 8: 47 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 l 55 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Systemisches Projektmanagement; Jochen Lindig, Lindig und Partner Beratung - Training - Coaching, Overath Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/ 16, Aachen 23.2.2010 18.00 Uhr Bremen Glückskompetenz im Projektmanagement - Mit Kreativität und Glückskompetenz Projekte erfolgreich managen; Dr. Artur Hornung IPMI Institut für Projektmanagement, 1.08/ 1. OG, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen 4.3.2010 17.45 Uhr Düsseldorf Agiles Offshoring; Gero Seifert, Tata Consultancy Services Projektstatus-Berichte, notwendiges Übel oder zusätzlicher Erfolgsfaktor? - Ein Erfahrungsbericht; Thorsten Wilkens, DEVK Versicherungen, Köln IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 22.2.2010 18.30 Uhr 22.3.2010 18.30 Uhr Friedrichshafen Collaboration - Wenn sie fehlt, ist Ihr grenzübergreifendes Projekt verloren; Walter Epple, parm ag, St. Gallen Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 18.3.2010 19.00 Uhr Hannover Erfolgreiches Projektmanagement in interkulturellen Teams; Astrid Kühne, Umbak Unternehmensberatung, Hannover, und Prof. Lars Baumann, Fachhochschule Hannover Systemische Projektsupervision mit lösungsfokussierten Methoden - Ein lebendiger, interaktiver Workshop zu Teamdynamiken im Projektgeschäft; Bernd Schuster, MSK GmbH, Schenefeld und Dr. Jan Krueger, Unternehmensberater, Coach, Projektleiter und Dozent für Projektmanagement Vereinbarkeit von Projektleiter-Karriere und Familie; Ingrid Peters und Adrian Frost, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss) Fachhochschule Hannover, Fakultät IV, Neubau, Raum 100 (Erdgeschoss) 22.2.2010, 18.30 Uhr 15.3.2010, 18.00 Uhr 12.4.2010, 18.30 Uhr Heilbronn Das Center of Excellence für Projektmanagement bei Dürr; Thomas Gstettenbauer und Roland Ehry, Dürr Consulting, Bietigheim-Bissingen Dürr Systems GmbH, Carl-Benz-Straße 34, Bietigheim-Bissingen 23.2.2010 18.15 Uhr Kiel Projektmanagement in Kommunalverwaltungen - Verwaltungsmodernisierung und Personalmanagement; Kerstin Magnussen Ein Top-Projektmanager - DER Garant für den Projekterfolg? Dr. Angelika Günther Fachhochschule Kiel, C03 - 0.01 (Erdgeschoss im Hochhaus), Sokratesplatz 2, Kiel Fachhochschule Kiel, C03 - 0.01 (Erdgeschoss im Hochhaus) 16.3.2010 18.00 Uhr 30.3.2010 18.00 Uhr München Einführung EPM bei der T-Systems; Max L. J. Wolf Regionalhaus T-Systems, Dachauer Straße 651, München (bitte am Empfang nachfragen) 23.2.2010 18.00 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Dataport www.dataport.de Jürgen Grandt Juergen.Grandt@dataport.de Dataport ist der Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnik der öffentlichen Verwaltung in Schleswig-Holstein, Hamburg und Bremen sowie für die Steuerverwaltung in Mecklenburg-Vorpommern. Die Anstalt des öffentlichen Rechts hat ihren Unternehmenssitz in Altenholz bei Kiel und betreibt Niederlassungen in Hamburg, Rostock und Bremen. Besonders wichtig ist uns eine stärkere Standardisierung, Systematisierung sowie eine Effektivitätssteigerung bei der Durchführung von Projekten, um Aufträge unserer Trägerverwaltungen möglichst noch wirtschaftlicher erbringen zu können. Außerdem wird gerade ein Projektportfoliomanagement aufgebaut. Wir erwarten einen intensiven fachlichen Erfahrungsaustausch, eine Vernetzung mit anderen Know-how-Trägern und aktuelle Informationen - speziell auch für den deutschsprachigen Raum. HDI-Gerling Sach Serviceholding AG www.hdi-gerling.de Astrid Pohlmann astrid.pohlmann@hdi-gerling.de Als einer der größten Sachversicherer in Deutschland bieten wir passende Versicherungs- und Vorsorgelösungen: für die Industrie ebenso wie für Kunden aus dem Mittelstand und für Privatpersonen. ❑ Weiterentwicklung von Projektmanagementstandards und des Projektmanagementhandbuches für das gesamte Unternehmen ❑ Unterstützung und fortlaufende Konzeption der Qualifikation von Projektleitern und weiteren Zielgruppen ❑ Coaching von Projektleitern ❑ Pooling von Projektleitern und Projektbüromitarbeitern ❑ Ausbau der Projektmanagementkompetenz des Unternehmens ❑ Informationen über Neuerungen, Aktualisierungen und neue Möglichkeiten (z. B. im Rahmen der Qualifizierung, GPM-Veranstaltungen, Vorträge, Foren) ❑ Infos/ Neuerungen zur PM- ZERT myconsult GmbH www.myconsult-team.de Dr. Stephan Kassanke info@myconsult-team.de Die myconsult GmbH ist ein Beratungsunternehmen, dessen Stärken in den Bereichen Organisations- und IT-Beratung liegen. Wir sind Ihr kompetenter Partner bei Fragen rund um die Strategie- und Organisationsberatung, die Einführung betrieblicher Anwendungssysteme, die Softwareentwicklung oder das Projektmanagement. Die Durchführung von Organisations- und IT- Projekten muss sorgfältig geplant und überwacht werden, um wesentlich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Um diesen Prozess zu unterstützen, greifen unsere Mitarbeiter auf ein umfangreiches Methodenwissen zurück und werden bei ihrer täglichen Projektarbeit mit unterschiedlichsten Werkzeugen des Projektmanagements unterstützt. Reger Erfahrungsaustausch mit anderen GPM Mitgliedern und Partnern; des Weiteren legen wir besonderen Wert auf die Vertiefung des Projektmanagement- Know-hows. Ferner nutzen wir gerne die GPM Plattform, um uns über Trends und Entwicklungen im Bereich des Projektmanagements zu informieren. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 48 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2010 56 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM noctua consulting GmbH www.noctua-consulting.de Matthias Hallensleben mhallensleben@noctua-consulting.de Die noctua consulting GmbH berät und unterstützt ihre Kunden in der Entwicklung, Durchführung und Optimierung des Projektmanagements. Neben der Etablierung schlanker, vollständiger und durchgängiger Prozesse liegt der Fokus darin, die Methodenkompetenz mit dem Kunden erfolgreich in sein bestehendes Umfeld zu integrieren. Als Dienstleister im Projektmanagement beschäftigen wir uns vor allem mit Termin- und Risikomanagement, Ressourcenplanung, Organisationsentwicklung, Berichterstattung, Kommunikation, Projektsteuerung, Prozessanalyse, Schulung und Training. Wir leben Projektmanagement jeden Tag aufs Neue. Expertenaustausch zu Projektmanagement und Qualifizierung sowie Diskussion allgemeiner Fragen des Projektmanagements PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH www.pm-firefighters.eu Hauke Thun h.thun@pmff.eu PM Firefighters ist darauf spezialisiert, für seine Kunden operative Projektmanagementaufgaben zu übernehmen, sodass anspruchsvolle Projekte auch in kritischen Situationen zu Ende geführt werden. Die Lösung langfristiger Aufgaben spielt dabei eine ebenso große Rolle, wie die kurzfristige Entschärfung von Problemlagen mit hohem Handlungsdruck. Die Projektmanager von PM Firefighters verstehen sich in Abgrenzung zu Beratungsunternehmen ausschließlich als Umsetzer bzw. Ermöglicher, die dafür sorgen, dass Unternehmen komplexe Vorhaben zügig, konsequent und effizient zu Ende führen. Das Dienstleistungsangebot umfasst Firefighting und PM auf Zeit. Die GPM verstehen wir als geeignete Plattform für Wissenstransfer, Erfahrungsaustausch und Netzwerkbildung unter den professionellen Projektmanagementanbietern in Deutschland. Gleichzeitig erwarten wir, über internationale Trends und Entwicklungen im PM informiert zu werden. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue korporative Mitglieder abricon Unternehmensberatung (Neu-Isenburg), Akka GmbH (München), be partner GmbH (Leinfelden-Echterdingen), BEWO Engineering GmbH (Köln), BITE GmbH (Ulm), CGS mbH - Gesellschaft für Systementwicklung (Braunschweig), Cians AG (Karlsruhe), ckc ag (Braunschweig), Commerzbank AG (Frankfurt), Deutsche Telekom Technischer Service GmbH (Göttingen), Eppendorf AG (Hamburg), GISA GmbH (Halle), HDI Gerling Sach Service Holding AG (Hannover), KSB - Aktiengesellschaft (Frankenthal), Landesausschuss für Innere Mission (Potsdam), MACH AG (Lübeck), noctua consulting GmbH (München), Ostfriesische Tee Gesellschaft (Seevetal), QRP Management Methods International GmbH (Köln), Topalis AG (Korntal-Münchingen) Neue persönliche Mitglieder O. Appel (Limburg), Dr. A. H. Bahnmaier (Ulm), R. Barth (Chemnitz), A. Bauckhage (Aalen), Th. Bauer (Kirchlauter), O. Behrens (Berlin), M. Berk (Mörfelden-Walldorf), F. Berndt (Stolberg), R. Biedermann (München), V. Bienert (Berlin), St. Bloß (Konstanz), J. Böhm (Stuttgart), R. M. Brandscheid (Köln), K. Braun (Eppstein), St. Bressel (Rheinstetten), S. Brunnenmiller (Rottenburg), C. Buch (Höxter), M. Buchthal (Stuttgart), A. Büßer (Hamburg), Chr. Cartus (Berlin), St. Cieplik (Hannover), Ph. Detemple (Korschenbroich), G. Dierdorf (Bonn), G. Diller (Nürnberg), A. Doba (Baden-Baden), R. Domann (Freiburg), Dr. M. Draheim (Wolfratshausen), D. Dreibrodt (Hagen), H. Drescher (Winnenden), M. Eichholt (Münster), Dr. H. Faerber (Wachtberg), I. Fangk (Braunschweig), M. Fischer (Ummern), Chr. Freyer (Köln), C. Fromm (Berlin), A. Gagneur (Hamburg), A. Gailus (Stuttgart), W. Gdaniec (Darmstadt), M. Gehring (Rain), Prof. Dr. M. Gläser (Dettingen), F. Goschi (Dortmund), Dr. A. Gosslau (München), W. Gotscharek (Hanau), S. Gunjikar (Frankfurt), M. Hampl (Butzbach), Chr. S. Hartmann (Hamburg), M. Herbel (Mannheim), K. Hertlein (Schwabach), W. Hick (Seligenporten), C.-D. Hildenbrand (Hornberg), H.-Chr. Hilse (München), P. J. Hofmann (Oldenburg), D. R. Holey (Tübingen), R. Horst (Solingen), A. M. Izquierdo Ruiz (Düsseldorf), T. Jacobs (Leipzig), M. Jäger (Friedrichsdorf), U. Jahnke (Berlin), D. Jehle (München), M. Junk (CH-Kriens), Th. Kannopka (Rosenheim), N. Kara (München), J. Kiesel (Wuppertal), Dr. J. Klose(München), A. Klumpp (Egenhausen), D. Koch (Düsseldorf), S. Köhler (Berlin), Sp. Kolsouzidis (München), M. Kubert (Frankfurt), R. Kühn (Ruppichteroth), A. Lazar (Schwalbach), Th. Lieb (Wachtberg), C. Lorbach (Zolling), W. Löw (Nürnberg), B. Maisenbacher (Stuttgart), T.-M. Marling (Filderstadt), I. Mausolf (Hatten), T. Menges (CH-Kreuzlingen), Dr. J. Mennicken (München), H. Michaelis (Eppstein), A. Mortier (Witten), K. Motznik (Engelthal), A. Mueller (Westergellersen), D. Mühlenpfordt (Hamburg), Th. Müller (Berlin), D. Münch (Köln), D. Mundenbruch (München), H. Obermaier (München), Dr. E. Orbach-Yliruka (Talheim), M. Pehlke (Eschborn), T. Pezolt (München), Th. Pfiester (Ilvesheim), M. Rädisch- Tworuschka (Hamburg), J. Rebstock (Unlingen), St. Rietz (Lippstadt), N. Rittstieg (Hannover), D. Roethig (Sarstedt), L. Rohrberg (Aachen), S. Roos (Gröbenzell), Chr. Rosemann (Lingen), K. Salvatori (Köln), A. Samsioe (Murnau), D. Schauer (Radolfzell), D. Schimmelmann (Hamburg), K. Schmid (Gundelsheim), H. Schmidt (Schwarzenbruck), Dr. M. P. Schmitt (GB-Cambridge), T. Schwalb (Ilvesheim), S. R. Seidel (Hartmannsdorf), P. Sklorz (Limburgerhof), U. Spiekermann (Roßdorf), C. Stehr (Mainz), S. Tackenberg (Bonn), M. Tascheit (Leipzig), R. Tech (Berlin), C. Ulbrich (Heidelberg), B. Vetter (Esslingen), M. Walzer (Berlin), B. Wangler (Karlsruhe), U. M. Werner (Kahl), K. M. Wilke (F-Pibrac), T. Wunderlich (Hamburg), S. Zernikow (Kronberg), P. Zillich (Berlin), Prof. Dr. Dr. h. c. mult. H.-J. Zimmermann (Aachen), K. U. Zulauf (Romrod) Neue studentische Mitglieder T. Aster (Braunschweig), Chr. Beine (Saarbrücken), S. Brechel (Lübeck), A. Busch (Münster), R. H. Clauss (Mainz), Chr. Deckert (Mannheim), Chr. Dibbern (Schönkirchen), M. Dietrich (Karlsruhe), L. Dziekan (Bad Windsheim), M. Graf (Bexbach), M. Joswig (Hattingen), R. Kahsche (Halle), St. Lindner (Ichenhausen), Th. Link (Konstanz), C. Loewe (Dresden), S. Lohse (Meckenheim), P. Mayer (Langenenslingen), K. Meshkova (Erfurt), J. Möller Palau-Ribes (Bonn), A. Nuber (Mettmann), N. Panzer (Herborn), D. Philippi (Lebach), St. Seitz (Nürnberg), R. A. Seyfried (Calmbach), H. Stefanov (München), S. A. Tangermann (Karlsruhe), A. Thurnherr (Bern), H. Wagner (Stuttgart), D. Walther (Schlangenbad), D. Wittkowsky (Kell), M. Zacher (Wipperfürth), R. Zhekova (Bremen), F. Zimmermann (Siegen) PM_1-2010_1-60: Inhalt 29.01.2010 9: 49 Uhr Seite 56