eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2010
212 Gesellschaft für Projektmanagement

„Projektmanagement als strategisch wichtige Führungsaufgabe emanzipieren“

31
2010
Oliver Steeger
Wer leistungsfähiges Projektmanagement will, muss Projektmanager ausbilden. Nach dieser griffigen Formel haben Unternehmen über viele Jahre ihre Projektarbeit verbessert. Nun mahnen Wissenschaftler: Allein mit Qualifizierungsrunden machen sich heute Unternehmen nicht fit genug für das Projektgeschäft. Die gesamte Organisation muss projektfreundlich werden, man spricht von „Organisationaler PM-Kompetenz“. Die Frage: Welche Voraussetzungen muss eine Organisation erfüllen und welche Fähigkeiten muss sie entwickeln, um sich im Projektgeschäft behaupten zu können? Antwort gibt die GPM. Diese beschäftigt sich seit letztem Jahr in Forschung und Facharbeit mit dem Thema und bietet – im Schulterschluss mit der IPMA – demnächst sogar ein Assessment für Organisationen an. GPM Vorstand Reinhard Wagner erklärt, wie Unternehmen ihre PM-Kompetenz verbessern können, welche Aufgaben das Topmanagement dabei hat – und welche Veränderungen für die Projektmanager zu erwarten sind.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 11 Oliver Steeger „Projektmanagement als strategisch wichtige Führungsaufgabe emanzipieren“ Organisationale Kompetenz - Ein neues Leitthema für das Projektmanagement Wer leistungsfähiges Projektmanagement will, muss Projektmanager ausbilden. Nach dieser griffigen Formel haben Unternehmen über viele Jahre ihre Projektarbeit verbessert. Nun mahnen Wissenschaftler: Allein mit Qualifizierungsrunden machen sich heute Unternehmen nicht fit genug für das Projektgeschäft. Die gesamte Organisation muss projektfreundlich werden, man spricht von „Organisationaler PM-Kompetenz“. Die Frage: Welche Voraussetzungen muss eine Organisation erfüllen und welche Fähigkeiten muss sie entwickeln, um sich im Projektgeschäft behaupten zu können? Antwort gibt die GPM. Diese beschäftigt sich seit letztem Jahr in Forschung und Facharbeit mit dem Thema und bietet - im Schulterschluss mit der IPMA - demnächst sogar ein Assessment für Organisationen an. GPM Vorstand Reinhard Wagner erklärt, wie Unternehmen ihre PM-Kompetenz verbessern können, welche Aufgaben das Topmanagement dabei hat - und welche Veränderungen für die Projektmanager zu erwarten sind. Herr Wagner, seit vielen Jahren spricht die GPM davon, wie wichtig die persönliche Kompetenz der Projektmanager für gutes Projektmanagement ist … Reinhard Wagner: … daran hat sich nichts geändert. Wer Projekte gut durchführen will, braucht gute Projektmanager. Da beißt die Maus keinen Faden ab. Neuerdings ist bei der GPM viel von Organisationaler Kompetenz die Rede. Nicht die Kompetenz von Projektmanagern, sondern der kompletten Organisation soll gefördert werden. Wie darf ich das verstehen? Jeder Projektmanager weiß, wie stark sich das Verhalten seiner Umgebung auf den Projekterfolg auswirkt. Diesem Umstand haben wir lange Zeit zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Wir haben Projektmanagement als eine Insel in der Organisation betrachtet. Diese verengte Perspektive wird nun mit dem Konzept der Organisationalen Kompetenz erweitert. Qualifizierte Mitarbeiter erhöhen die PM-Kompetenz einer Organisation … … unter Organisationaler Kompetenz verstehen wir aber mehr als nur die Summe dieser individuellen Kompetenzen. Auch die in einer Organisation geltenden Regelwerke und Strukturen, die strategische Ausrichtung der Organisation oder ihre Kultur kann sie kompetent für Projektmanagement machen. Strukturen, Regelwerke, Strategie, Kultur - dies klingt sehr abstrakt. Können Sie dies greifbarer machen? Wir wissen, wie stark das Verhalten der Geschäftsführung, der Linienorganisation mit ihren Fachabteilungen, Foto: privat Reinhard Wagner ist Vorstand PM-Forschung und Facharbeit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Nach dem Studium der Elektrotechnik und Betriebswirtschaftslehre (Deutschland/ USA) sowie fast 25 Jahren Führungs- und Projekterfahrung ist er heute als Trainer, Berater und Coach für namhafte Unternehmen im In- und Ausland tätig. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen im Vertrieb, im Projektmanagement sowie der Organisations- und Personalentwicklung. Reinhard Wagner entwickelt maßgeblich die Projektmanagementdisziplin weiter und engagiert sich in zahlreichen Forschungsprojekten. Zudem ist er Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement an der Hochschule Augsburg. PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 11 der Kunden oder der Zulieferer den Projekterfolg beeinflusst. Unternehmen, die einen erheblichen Teil ihres Umsatzes mit Projekten erwirtschaften, müssen über das Projektmanagement hinaus die gesamte Organisation auf Projektarbeit hin ausrichten. Beispielsweise auch die Linienorganisation und die Geschäftsleitung. Viele Unternehmen haben bisher versucht, ihre PM- Kompetenz durch die Ausbildung von Projektmanagern zu verbessern … Wie gesagt, diese Strategie ist richtig. Doch heute muss eine Organisation darüber hinaus gewissermaßen an sich selbst arbeiten. Ich nenne zwei Handlungsfelder als Beispiele. Erstens sollten Unternehmen die Prozesse ihres Projektmanagements und ihrer Linienorganisation besser aufeinander abstimmen. Zwischen diesen beiden Bereichen gibt es häufig Prozessbrüche, und diese führen zu Reibungsverlusten. Diesen Weg geht offenbar Siemens. Auf dem PM- Forum in Berlin wurde vorgestellt, wie der Technologiekonzern das Projektmanagement mit dem Akquiseprozess verbunden hat, mit dem ein Projektauftrag eingeholt wird. Dadurch kann der Konzern unter anderem Projektrisiken minimieren. Dieses Beispiel ist gut gewählt! Siemens hat ein hohes Maß an Organisationaler PM-Kompetenz. Bei Siemens hat man erkannt, dass ein großer Teil der Umsätze durch Projekte erwirtschaftet wird. Deshalb ging vom Vorstand die Initiative aus, die Organisation stark auf Projektarbeit auszurichten. Was Ihr Beispiel betrifft: Werden Projektmanager in den Akquiseprozess einbezogen, fördert dies den Projekterfolg. Ähnlich müssen auch andere Linienprozesse mit den Projektprozessen synchronisiert und Prozessbrüche vermieden werden. Vorhin sprachen Sie von einem zweiten Beispiel, wie Organisationen ihre Projektkompetenz verbessern können. Um welches Handlungsfeld handelt es sich, was muss noch verändert werden? Man muss die Aufbauorganisation verändern und der Projektarbeit stärker anpassen. Es geht dabei um die Rolle der Mitarbeiter in Linie und Projektorganisation, um ihre jeweilige Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse. Sie müssen so verändert werden, dass Projekte optimal durchgeführt werden können. Damit betreten Sie vermintes Gebiet. Wir wissen, dass viele Projekte an Bereichsegoismen und internen Kompetenzstreitigkeiten scheitern. Berüchtigt sind die Konflikte zwischen Linie und Projekt. Lange Zeit hat die Linienorganisation Projektmanager als Störfaktor betrachtet. So etwas kann man sich nicht leisten, wenn man eine Organisation PM-kompetent machen will. Die Aufgabe besteht darin, dass alle Mitarbeiter - auch die außerhalb der Projektorganisation - am Erfolg des Projektmanagements mitwirken. Diese Veränderung wird vielerorts Widerstände hervorrufen. Einem Unternehmen, das sein Geld vor allem durch Projektarbeit verdient, wird aber nichts anderes übrig bleiben: Es muss dafür sorgen, dass künftig Projektorganisation und Linienorganisation Hand in Hand arbeiten. Dadurch verringert sich möglicherweise auch die Trennschärfe zwischen der Linie und dem Projekt. Wir wissen: In vielen Unternehmen werden Projekte nicht nur ineffizient umgesetzt, sondern auch ineffektiv. Ineffektiv meint: Das Unternehmen setzt nicht die strategisch richtigen Projekte um. Dieses Problem ist in der Tat groß … … deshalb meine Frage: Wie verbessert Organisationale Kompetenz die Effektivität des Projektmanagements? Organisationale Kompetenz bedeutet auch, dass die Geschäftsführung ihre Aufgaben und Verantwortung für das Projektmanagement wahrnimmt. Sie hat für Synergien zwischen ihrer Unternehmensstrategie und dem Projektmanagement zu sorgen - also dafür, dass die Organisation strategisch richtige und wichtige Projekte umsetzt. Unlängst hat eine GPM Studie nachgewiesen, dass Topmanager dem Projektmanagement zwar hohe Bedeutung zuerkennen - gemessen daran aber wenig Arbeitszeit investieren, um ihre persönlichen Aufgaben für das Projektmanagement zu erfüllen. Zugespitzt gesagt: Mit über Lippenbekenntnisse hinausgehender Unterstützung aus dem Topmanagement sollte man nicht rechnen. Ich beobachte ein Umdenken bei Geschäftsführern und Vorständen. Nicht zuletzt durch die Wirtschaftskrise stehen Topmanager unter großem Druck. Die Ressourcen sind knapp, der Zeitdruck wächst, die Projekte werden immer komplexer. Viele Topmanager beginnen sich des Projektmanagements ernsthaft anzunehmen. Den Dialog mit dem Topmanagement sucht die GPM doch schon seit Jahren. Gesprächsangebote schlägt man in den Vorstandsetagen allzu oft mit der Begründung aus, dass es sich beim Projektmanagement um eine Methode handelt. Und Methodenfragen delegiert man weg. An diesem Fehlurteil sind die Projektmanager nicht ganz unschuldig. Wir haben in der Vergangenheit das Projektmanagement zu lange im Rahmen des magischen Dreiecks betrachtet, also in den drei Dimensionen Termine, Budget und Qualität. Wir haben uns zu viel mit uns selbst beschäftigt und dem Topmanagement nicht klar genug vermittelt, dass Projektmanagement eine Führungskonzeption ist und maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt. Was wird das Konzept der Organisationalen Kompetenz daran ändern? Es betrachtet das Projektmanagement ganzheitlich und zeigt die Abhängigkeiten zu anderen Teilen der Organisation auf. Das Topmanagement nimmt in diesem Konzept einen zentralen Platz in der Ausrichtung des Projektmanagements ein. Das Ziel Organisationaler Kompetenz besteht darin, dass die Organisation Nutzen und Wertschöpfung aus dem Projektmanagement zieht. Dass sie mit Projekten Geld verdient. Und diese betriebswirtschaftliche Dimension haben wir, wie gesagt, in der Vergangenheit zu wenig beachtet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 12 REPORT PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 12 Angenommen, die Geschäftsführung eines Unternehmens will die PM-Kompetenz ihrer Organisation verbessern. Was empfehlen Sie? Dafür muss die Geschäftsführung zunächst bereit sein, an der Verbesserung mitzuwirken. Sie kann die Verbesserung nicht in die Organisation hineindelegieren. Angenommen, dazu sind Geschäftsführer, Vorstände und Führungszirkel bereit … Dann sollte das Topmanagement zunächst ermitteln, wie groß überhaupt die Bedeutung des Projektmanagements für den Erfolg seines Unternehmens ist. Es sollte darüber nachdenken, welches Projektmanagement es braucht, was es in Projektmanagement investieren kann und wo Handlungsfelder liegen. Dies alles spiegelt sich in einer PM-Strategie wider, sie ist gewissermaßen die Vision für das Projektmanagement. Und dann? Anschließend sollte sich das Topmanagement zum Projektmanagement bekennen und dieses Bekenntnis in Vision, Mission und Leitbild seines Unternehmens zum Ausdruck bringen. Handelt es sich dabei nicht um reine Kosmetik? Papier ist geduldig … Überhaupt nicht! Vision, Mission und Leitbild sind für Mitarbeiter ein wichtiges Koordinatensystem. Darin wird ausgedrückt, was die Organisation von ihren Mitgliedern erwartet, wie sich Mitarbeiter verhalten sollen, wohin die Reise der Organisation geht. Fällt darin nicht der Begriff Projektmanagement - wie sollen Mitarbeiter die Bedeutung der Projektarbeit erkennen und in ihrer Tätigkeit berücksichtigen? Ähnlich ist man vor Jahren bei Siemens vorgegangen. Bei Siemens hat man erkannt, dass man zu einem großen Teil von Projektmanagement lebt. Die Initiative kam aus dem Vorstand, nicht von der Basis. Der Vorstand hat den Mitarbeitern die Bedeutung des Projektmanagements erläutert und von der Organisation gutes Projektmanagement gefordert. Vor allem: Der Vorstand lässt sich regelmäßig über die Fortschritte im Projektmanagement informieren und schaltet sich bei Bedarf auch persönlich in einzelne Projekte ein. Dieses Verhalten strahlt natürlich auf die Mitarbeiter aus. Letztlich geht es dabei auch um PM-freundliche Unternehmenskultur … Ja, die Unternehmenskultur ist ein weiteres wichtiges Handlungsfeld für die Organisationale Kompetenz. Die Organisation muss dafür sorgen, dass in der Unternehmenskultur die Projektkultur nicht als feindliche Kultur betrachtet, sondern als Mittel zum Zweck erkannt wird, um strategische Unternehmensziele zu erreichen. Erst in dieser PM-freundlichen Kultur können sich die individuellen Kompetenzen entfalten. Die Kultur vieler Unternehmen hemmt bekanntlich die Projektarbeit. Projektmanager beklagen immer wieder, dass sie ihre Ressourcen bei der Linie erbetteln müssen. In diesen Unternehmen herrscht Linienkultur vor, die von Routinen, Beständigkeit, Sicherheit und permanenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 13 Anzeige PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 13 ter personeller Zusammensetzung geprägt ist. Aus dieser Perspektive heraus werden Projekte als Störfaktor betrachtet. Soll die Linienkultur quasi „abgeschafft“ werden? Dies kann doch nicht gemeint sein. Nein, es geht um eine Emanzipation der Projektkultur. So weit, so gut. Doch man kann vom Topmanagement nicht erwarten, dass es selbst Prozesse harmonisiert und die Aufbauorganisation verändert. An dieser Stelle kommt das „Project Management Office“ (PMO) ins Spiel. Das PMO ist ja direkt an die Geschäftsführung angebunden. Es kann die Aufgaben, die sich für die Verbesserung der Organisationalen Kompetenz ergeben, operativ umsetzen. Aber: Topmanager sollten beispielsweise im Steuerungsgremium diese operative Arbeit begleiten. Angenommen, Unternehmen würden mehr Organisationale PM-Kompetenz entwickeln - wie würde sich die Tätigkeit der Projektmanager verändern? Unternehmen mit Organisationaler PM-Kompetenz verstehen Projektmanagement als strategische Aufgabe. Damit werden einzelne Projekte in deutlich stärkeren Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie gestellt. Das Projektmanagement würde damit massiv aufgewertet … … aber auch die Anforderungen an den Projektmanager würden steigen. Er würde sich als Unternehmer im Unternehmen verstehen. Er würde bei seinem Handeln deutlich mehr den Wertbeitrag im Auge behalten, den er mit seinem Projekt für das Unternehmen leistet. Dies würde seine Arbeit schwieriger machen. Schwieriger machen - inwiefern? Die Projektmanager würden sich nicht mehr allein im magischen Dreieck ihres Projekts bewegen, also in Termin, Budget und geforderte Qualität. Sie müssten darüber hinaus auch die Gesamtstrategie ihres Unternehmens beachten und dies in der Planung und Steuerung ihres Projekts berücksichtigen. Die Zielsetzung für das einzelne Projekt würde komplexer, sie bezieht das gesamte Umfeld mit ein. Die GPM hat gemeinsam mit der IPMA ein spezielles Assessment vorbereitet, mit dem Unternehmen bald ihre Organisationale Kompetenz bewerten können. Der Grundgedanke gleicht dem, der auch der Zertifizierung von Projektmanagern zugrunde liegt: Von unabhängiger Seite wird die Kompetenz geprüft und mit einem international gültigen Zertifikat bescheinigt. Wie darf ich mir dieses Assessment vorstellen? Bei dem Assessment bewerten wir die Kompetenz einer Organisation unter drei Gesichtspunkten. Wir untersuchen die individuelle Kompetenz ausgewählter Projektmanager mithilfe des ICB-3.0-Assessments; dies geschieht im sogenannten „Modul I“. Im „Modul O“ untersuchen wir die Organisation; dabei spielen beispielsweise die strukturellen Aspekte eine Rolle, über die wir eben gesprochen haben. Des Weiteren untersuchen wir auch ausgewählte Projekte im „Modul P“; dort ziehen wir das „Project Excellence Modell“ heran. Welchen Nutzen ziehen Unternehmen aus diesem Assessment? Am Ende des Assessments ordnen wir die PM-Kompetenz einer von fünf Reifegradstufen zu. Zudem erhält die Organisation einen Abschlussbericht mit Handlungsempfehlungen. So weit, so gut. Was würden Sie einem Topmanager antworten, wenn er nach dem konkreten Profit aus dem Assessment fragt? Er weiß nach dem Assessment ganz genau, wo die Organisation im Projektmanagement steht, wo die Verbesserungspotentiale liegen, was getan werden muss, um die Organisationale Kompetenz zu verbessern - was letztlich Geld spart und schneller zu Ergebnissen führt. Das Unternehmen konzentriert sich also auf das, was individuell für leistungsfähigeres Projektmanagement erforderlich ist? Viele Unternehmen haben ihr Projektmanagement nach dem Gießkannenprinzip verbessert, ohne die Maßnahme auf den tatsächlichen Bedarf auszurichten. Ein weiterer Vorteil eines Assessments ist natürlich das von unabhängiger und glaubwürdiger Seite ausgestellte Zertifikat. Ein solches Zertifikat der PM-Kompetenz ist im Wettbewerb hilfreich. Ein Unternehmen, das diese Kompetenz nachweisen kann, bekommt eher Aufträge. Es hat den Vorteil der Zuverlässigkeit. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 14 REPORT Dalibor Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 14