eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2010
212 Gesellschaft für Projektmanagement

Assessments im PM - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen

31
2010
Reinhard Wagner
Assessments im Projektmanagement sind von großer Bedeutung für Organisationen, die mit knappen Ressourcen möglichst viel erreichen wollen. Das Assessment dient zur Analyse und Bewertung des Reifegrads einer Organisation und hilft, das Projektmanagement kontinuierlich zu verbessern. In den letzten Jahren sind etliche Assessmentmodelle für das Projektmanagement entwickelt worden. Nicht immer decken diese Modelle alle relevanten Aspekte ab. So sollte neben den Prozessen zum Beispiel auch auf Strategie, Struktur und Kultur geschaut werden. Das neue PM-Assessment von GPM und IPMA bezieht diese Aspekte mit ein und zeigt Organisationen den Handlungsbedarf klar auf.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 24 WISSEN Definition und Abgrenzung von Assessments im Projektmanagement Assessments im Projektmanagement können definiert werden als „Analysen, Beurteilungen und Bewertungen des Entwicklungstands der Güte, der Reife oder Kompetenz von Organisationen und Personen im Projektmanagement nach bestimmten Kriterien und Bewertungsmaßstäben …“ [2]. Das Assessment stellt den Status quo im Projektmanagement fest. Dieser orientiert sich an bestimmten Normen, Standards oder Referenzen, die sowohl die Frage, was analysiert wird, als auch die Frage, wie analysiert wird, beantworten sollten. Reinhard Wagner Assessments im PM - Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen Die professionelle Abwicklung von Projekten entscheidet über Erfolg oder Misserfolg von Organisationen, gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Deshalb stellt sich häufig die Frage: Wie reif ist eine Organisation in der Projektabwicklung bzw. im Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios? Mithilfe eines Assessments kann diese Frage beantwortet werden. Das Management trifft seine Entscheidungen dann auf einer verlässlichen Basis. Dazu muss ein Assessment auch alle relevanten Aspekte im Projektmanagement beleuchten. Dies gewährleisten aber nicht alle Assessmentmodelle. Der Beitrag behandelt grundlegende Fragen zu PM-Assessments. Er zeigt mit dem neuen Modell von GPM und IPMA einen ganzheitlichen Ansatz zur Analyse von projektorientierten Organisationen. Projektmanagement - Eine Frage von Effektivität und Effizienz Die professionelle Abwicklung von Projekten steht nach den wirtschaftlichen Turbulenzen unter besonderem Druck, müssen doch hohe Anforderungen an die Qualität der Lieferungen und Leistungen im Rahmen enger Termine und Budgets realisiert werden. Projektmanagement ist längst zum kritischen Erfolgsfaktor für viele Branchen und Organisationen geworden [1]. Aber wie ist es um Effektivität und Effizienz in der Projektarbeit wirklich bestellt? Viele Organisationen begnügen sich mit der Kontrolle von Budget- und Termineinhaltung, genaue Aussagen über die Wirksamkeit des Projektmanagements gibt es dagegen eher selten. Gerade angesichts einer wirtschaftlich schwierigen Lage wäre es dabei für das Management wichtig zu wissen, wo genau die Organisation im Projektmanagement steht, welche Stärken genutzt und welche Schwächen korrigiert werden müssen, was also zu tun ist, um das Projektmanagement an die Anforderungen der heutigen Zeit anzupassen. Zur Beantwortung dieser Fragen sollte das Management ein Assessment durchführen lassen und damit das Projektmanagement einer systematischen Reifeprüfung unterziehen. Assessments im Projektmanagement sind von großer Bedeutung für Organisationen, die mit knappen Ressourcen möglichst viel erreichen wollen. Das Assessment dient zur Analyse und Bewertung des Reifegrads einer Organisation und hilft, das Projektmanagement kontinuierlich zu verbessern. In den letzten Jahren sind etliche Assessmentmodelle für das Projektmanagement entwickelt worden. Nicht immer decken diese Modelle alle relevanten Aspekte ab. So sollte neben den Prozessen zum Beispiel auch auf Strategie, Struktur und Kultur geschaut werden. Das neue PM-Assessment von GPM und IPMA bezieht diese Aspekte mit ein und zeigt Organisationen den Handlungsbedarf klar auf. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Umfang und Gegenstände von Assessments Neben dem Begriff „Assessment“ gibt es noch eine Vielzahl weiterer Begriffe, abhängig von der Branche bzw. dem Anwendungsbereich, so zum Beispiel Audit, Appraisal, Rating, Diagnose oder Review. Sie verfolgen eine ähnliche Zielsetzung und unterscheiden sich zumeist nur in Details von einem Assessment. Auch bezüglich des Umfangs und der Betrachtungsgegenstände gibt es eine Vielzahl von Varianten (Abb. 1). Assessments können sich auf ein einzelnes Produkt beziehen (z. B. bei der Abnahme eines Projektergebnisses), auf das Vorgehen und die Prozesse (z. B. die Prozesse in der Softwareentwicklung), auf das gesamte Managementsystem (z. B. im Rahmen der ISO 9000 ff.) oder Teile davon (z. B. das Qualitäts- oder Projektmanage- PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 24 ment). Sie können als Gegenstand eine einzelne Person betrachten (z. B. in Form von Assessment-Centern zur Auswahl von Projektmanagern oder bei der Zertifizierung), einzelne Projekte (z. B. Bewertung der Performance eines Projekts nach dem „Project Excellence Model“), die gesamte Organisation oder auch nur Teile davon (z. B. die Projektorganisation). Das Assessment von PM-Systemen einer projektorientierten Organisation soll im Folgenden vertiefend behandelt werden. Ein Projektmanagementsystem ist nach DIN 69901-5 [3] zu verstehen als „System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“. Als „projektorientiert“ werden alle Organisationen bezeichnet, die überwiegend in Projekten arbeiten. Das Assessment kann sich dabei auf die Gesamtorganisation oder auch nur auf Teile davon beziehen. Bei einem Assessment eines Teils der Organisation (z. B. Projektorganisation) ist es wichtig, dass sowohl die umgebende Organisation als auch relevante Personen und Projekte mit betrachtet werden. Gleiches gilt für den Umfang. Wird das gesamte PM-System betrachtet, so müssen beim Assessment auch das übergeordnete Managementsystem sowie relevante Verfahren, Prozesse und Produkte mit einbezogen werden. Chancen und Risiken von Assessments im Projektmanagement Wenn eine Organisation ein Assessment durchführen möchte, ist einerseits die Erwartungshaltung an die Ergebnisse groß, andererseits schwingt aber auch viel Skepsis mit in Bezug auf Aufwand und mögliche Nebenwirkungen. Welche Chancen können mit einem Assessment realisiert, welche Risiken sollten beachtet werden? An vorderster Stelle steht bei einem Assessment im Projektmanagement die Bestimmung des Status quo (Abb. 2). Die Ergebnisse sollen der Organisation zeigen, wo sie im Projektmanagement steht. Das alleine reicht allerdings noch nicht, um Maßnahmen aus der IST-Analyse abzuleiten. Dazu ist eine Festlegung des SOLL-Zustandes mithilfe eines Referenzmodells oder Standards nötig. Aus dem Vergleich von SOLL und IST können die Stärken und Schwächen einer Organisation erkannt und entsprechende Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden. Das Assessment kann hierzu hilfreiche Hinweise liefern, die Umsetzung der Maßnahmen ist in der Regel kein Bestandteil des Assessments. Mithilfe eines Referenzmodells kann auch der langfristige Handlungsbedarf einer Organisation bestimmt werden. Er dient dem Topmanagement dazu, Entscheidungen zu treffen über die strategische Ausrichtung und nötige Investitionen ins Projektmanagement. Best Practices im Projektmanagement können im Zuge der Untersuchungen ans Licht kommen, die den Verantwortlichen bisher nicht bekannt waren und die jetzt für ein Benchmarking genutzt werden. Dabei vergleicht die Organisation die Daten einer Einheit mit denen einer anderen. Diese kann sowohl intern als auch extern sein. Auch eine Zertifizierung im Projektmanagement wird mithilfe eines externen Assessments möglich. Schließlich ist das Assessment Grundlage für eine systematische Weiterentwicklung von Organisationen im Projektmanagement. Auf den Ergebnissen des Assessments können interne und/ oder externe PM-Berater, PM-Trainer und PM-Coaches aufbauen und mit entsprechenden Maßnahmen die Reife im Projektmanagement auf das gewünschte Ziel hin verbessern. Erfahrungsgemäß birgt das Assessment allerdings auch eine Reihe von Risiken. So darf der Aufwand für Vor- und Nachbereitung sowie die Durchführung nicht unterschätzt werden. Ein Assessment ist deshalb auch als Projekt zu behandeln und mit konkreten Terminen, Budgets und Ressourcen einzuplanen. Ein weiterer Faktor, der nicht unterschätzt werden darf, ist die Koordination mit laufenden Projekten. Wichtige Personen sollten daher für das Assessment zur Verfügung stehen und nicht im Rahmen von Projekten anderweitig gebunden sein. Ein weiteres Risiko bei der Durchführung sind die Bedenken vieler Beteiligter in Organisationen hinsichtlich der Transparenz, die in einem Assessment geschaffen wird. Deshalb gilt es hier vonseiten des Topmanagements, die Zielsetzung des Assessments herauszustellen und etwaige Bedenken durch intensive Kommunikation auszuräumen. Die Durchführung eines Assessments bedeutet für die Organisation, insbesondere für die Mitarbeiter, einen relativ hohen Aufwand. Ein mögliches Risiko ist auch die Frustration der Mitarbeiter, wenn mit den Ergebnissen des Assessments nichts passiert. Das Assessment sollte deshalb immer in einen übergreifenden Maßnahmenplan eingebettet sein. Das Topmanagement spielt also bei der Planung und Umsetzung des Assessments eine wesentliche Rolle. Um den Erfolg eines Assessments sicherzustellen, muss das Topmanagement die Ziele im Vorfeld klären, an die Betroffenen kommunizieren, die Machbarkeit des Assessments im Rahmen der laufenden Aktivitäten prüfen und die Folgeaktivitäten auch konsequent umsetzen. Modelle und Verfahren für das Assessment im Projektmanagement In den letzten Jahren sind eine Reihe von Modellen und Verfahren für Assessments im Projektmanagement entwickelt worden. Abb. 3 zeigt die wesentlichen Modelle und ihre Referenzen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 25 Abb. 2: Ziele für PM-Assessments PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 25 Die Grundgedanken von Reifegradbetrachtungen und Assessments lassen sich auf die Arbeiten von Shewhart, Deming & Juran zur „Statistical Process Control (SPC)“ zurückführen. Das amerikanische Software Engineering Institute (SEI) entwickelte Ende der 1980er-Jahre auf Initiative des Verteidigungsministeriums ein Reifegradmodell zur Beurteilung der Reife von Softwareentwicklungsprozessen. Daraus entstand dann das „Capability Maturity Model (CMM)“, das später zum „Capability Maturity Model Integration (CMMI)“ [4] weiterentwickelt wurde. In Europa wurden eigene Modelle und Verfahren entwickelt. So zum Beispiel das Bewertungsschema der European Foundation for Quality Management (EFQM) und das in der ISO/ IEC 15504 genormte „Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE)“ zur Durchführung von Prozessassessments mit Schwerpunkt auf der Softwareentwicklung [5]. Diese Modelle decken nur Teilbereiche des Projektmanagements ab und sind daher auch nur bedingt geeignet für ein PM-Assessment. Die Entwicklung von spezifischen Bewertungs- und Assessmentsmodellen für das Projektmanagement begann erst Ende der 1980er-Jahre und wurde stark von der GPM geprägt [6]. So waren GPM Aktive maßgeblich an der Entwicklung des Project Excellence Modells beteiligt, das zur Bewertung von einzelnen Projekten und auch zur Vergabe der Project Excellence Awards verwendet wird. Parallel arbeitete eine Fachgruppe der GPM an einem PM-Assessment, das 1999 als PM Delta und später als PM-Delta compact veröffentlicht wurde. Dieses PM-Assessment ist zur Bewertung von Projektmanagementsystemen geeignet und basiert mit seinen Fragen auf den Elementen der inzwischen nicht mehr aktuellen DIN 69904: 2000. Auch in den USA sind inzwischen spezifische Modelle zur Bewertung des Reifegrads von projektorientierten Organisationen entstanden. So zum Beispiel das „Project Management Maturity Model (PMMM)“ von Harold Kerzner und das „Organisational Project Management Maturity Model (OPM3)“ [7] des Project Management Institutes (PMI). Beide beziehen sich sehr stark auf den „Project Management Body of Knowledge (PMBOK)“. In Großbritannien wurden - gefördert durch das Office of Government and Commerce (OGC) - eine Reihe von PM-Standards entwickelt, darunter auch Reifegradmodelle, wie zum Beispiel das „Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3)“, das Bezug nimmt auf die britischen Standards für Projekt- und Programmmanagement. Auch wenn diese Modelle eine Reihe von Gemeinsamkeiten aufweisen, unterscheiden sie sich doch in zentralen Aspekten [8]. Grundlegende Prinzipien und Gemeinsamkeiten der Assessmentmodelle Die gängigen Modelle bestehen im Wesentlichen aus einem Referenzmodell, einem Assessmentmodell und einem Assessmentverfahren (Abb. 4). Das Referenzmodell zeigt, was im Assessment überprüft wird. Es bezieht sich in der Regel auf allgemeine oder spezifische Projektmanagementstandards. Diese Standards bilden den „State-of-the-Art“ im Projektmanagement ab bzw. ein idealisiertes Bild von Projektmanagementsystemen. Wie die einzelnen Aspekte allerdings in der Organisation praktiziert werden, ist nicht Gegenstand des Assessments. Ob eine Organisation PM-Prozesse nach DIN 69901-2 oder nach PMBOK verwendet, spielt bei der Bewertung keine Rolle. Die einzelnen Dimensionen des Referenzmodells werden in der Regel mit einem Fragebogen abgedeckt. Das Assessmentmodell zeigt die Bewertungskriterien und -maßstäbe sowie die Ausprägungs- und Reifegrad- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 26 WISSEN Abb. 3: Genealogie der Assessmentmodelle PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 26 stufen. Die Reifegradstufen beschreiben den jeweiligen Entwicklungsstand im Projektmanagement. Üblicherweise werden fünf Reifegradstufen unterschieden (Abb. 5). Auf der untersten Stufe gibt es keine Standards. Projektmanagement wird durch einzelne Mitarbeiter auf Basis individueller Erfahrungen angewendet. Auf der nächsten Stufe sind teilweise Standards (z. B. Prozesse, Regeln, Methoden) eingeführt. Sie decken aber noch nicht alle relevanten Gebiete des Projektmanagements ab und werden nur teilweise angewendet. Bei der mittleren Stufe sind Standards für nahezu alle Bereiche vorhanden, die konsequent umgesetzt werden. Auf der vierten Stufe wird das Projektmanagement mit seiner Performance überwacht und gesteuert, auf der obersten Stufe dann auch noch kontinuierlich verbessert. Organisationen, die in einem Assessment Stufe 3 erreichen, haben schon einen vergleichsweise hohen Reifegrad erreicht. Erfahrungsgemäß sind die beiden höchsten Stufen nur schwer zu erreichen. Sie erfordern eine hohe Management-Attention und nicht unerhebliche Investitionen. Vergleicht man die Reifegradstufen mit der Bedürfnispyramide von Maslow, so ist eine interessante Analogie erkennbar. Nicht alle Menschen trachten nach der höchsten Stufe, der Selbstverwirklichung. So ist es auch bei Organisationen; ein mittlerer Reifegrad ist für viele Organisationen vollkommen ausreichend. Die Organisation entscheidet letztendlich selbst über den Reifegrad, den sie erreichen möchte. Diese Entscheidung hängt sicherlich auch von externen Einflüssen ab, wie zum Beispiel den Anforderungen des Marktes, der Projekte und der Kunden. Das Assessmentverfahren zeigt den generellen Ablauf des Assessments. Wichtige Fragen sind beispielsweise, ob das Assessment durch Mitarbeiter der Organisation oder durch externe Assessoren realisiert wird, ob die gesamte Organisation oder nur ein Teil analysiert werden soll und so weiter. Bei externen Assessoren spielt es eine Rolle, ob sie von einer akkreditierten Stelle kommen. Diese Stellen unterliegen hohen Anforderungen (u. a. den Anforderungen der ISO 17021) und gewährleisten ein Höchstmaß an Transparenz und Qualität. Das neue PM-Assessment von GPM und IPMA In den letzten Jahren wurden etliche neue Standards für das Projektmanagement entwickelt [9], sowohl in Deutschland (vgl. DIN 69901) als auch im internationalen Kontext (vgl. ISO 21500). Darüber hinaus hat auch die Forschung in den letzten Jahren neue Erfolgsfaktoren für die Projektarbeit identifiziert, so zum Beispiel strategische, kulturelle und soziale Faktoren. Diese Faktoren sind in den bisherigen Modellen für PM-Assessments noch nicht berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht also heute nicht mehr nur das Management einzelner Projekte, sondern auch das von Programmen und Projektportfoprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 27 Anzeige Abb. 4: Allgemeiner Aufbau eines Assessmentmodells Abb. 5: Reifegradstufen PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 27 lios. Darüber hinaus wird die Verankerung des Projektmanagements in der Organisation forciert, angefangen bei der strategischen Grundausrichtung über die Synchronisation vielfältiger Prozesse, die Koordination arbeitsteiliger Aufgaben bis hin zur Harmonisierung der Kulturen. Projektmanagement wird dabei vor allem als Führungskonzeption verstanden, in der das Topmanagement eine wesentliche Rolle spielt und aktiv in die relevanten Prozesse eingebunden sein muss. Auch die „weichen“ Faktoren des Projektmanagements gewinnen an Bedeutung. So hat die IPMA ihre Competence Baseline um Verhaltenskompetenzen erweitert und stärkt somit die Rolle dieser Kompetenzen bei der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal. Projektmanagement wird damit ganzheitlicher betrachtet als in der Vergangenheit. Dies war Anlass für die GPM, gemeinsam mit der International Project Management Association (IPMA) einen neuen, ganzheitlichen Standard für PM-Assessments zu entwickeln. Eine Analyse existierender Assessmentmodelle offenbart fundamentale Schwächen. So berücksichtigen amerikanische Assessmentmodelle viele der oben angeführten Entwicklungen nicht. Dort sind zum Beispiel Vorgehensmodelle, Prozesse und Methoden weit stärker im Mittelpunkt als bei europäischen Modellen. Auch die britischen Reifegradmodelle orientieren sich stark an Prozessen, binden diese aber ein in den Gesamtkontext von Organisation, Strategie und wirtschaftlicher Umsetzung. Die Steuerung der Projektergebnisse über den Geschäftsplan („Business Case“) spielt hier eine zentrale Rolle. Ein gemeinsamer Nachteil dieser Modelle ist, dass sie auf jeder Reifegradstufe nur bestimmte Themenbereiche abprüfen. So prüfen viele Modelle beispielsweise nur auf den obersten Reifegradstufen, ob eine kontinuierliche Verbesserung stattfindet. Das Assessment von GPM und IPMA setzt auf eine ganzheitliche Betrachtung des Projektmanagements. Es basiert auf dem Konzept der „Organisationalen Kompetenz im Projektmanagement“ (vgl. das Interview und den Bericht zur Forschungswerkstatt in diesem Heft) und analysiert sowohl individuelle Kompetenzen als auch strukturelle Eigenschaften und verfügbare Vermögenswerte („Assets“) der Organisation. Das Referenzmodell (Abb. 6) unterscheidet drei Module: Modul „I“ (Individual), Modul „P“ (Projekt) und Modul „O“ (Organisation). Modul I ist ein Selbstassessment für ausgewählte Mitarbeiter, wie zum Beispiel Projektleiter, Projektteammitglieder, Führungs- und Unterstützungskräfte. Das Assessment basiert auf der ICB 3.0 [11] und fragt nach den individuellen Kenntnissen und Erfahrungen in der Projektarbeit. Mit dem Modul P werden ausgewählte Projekte hinsichtlich Projektmanagementanwendung und Ergebnissen bewertet - aus Sicht des Projektleiters sowie einzelner Mitarbeiter. Die Fragen orientieren sich dabei am Project Excellence Modell der GPM, das explizit für die Analyse einzelner Projekte ausgelegt ist und weltweit zur Auslobung des Project Excellence Awards verwendet wird. Modul O ist ein umfangreicher Fragebogen. Er dient den Assessoren als Checkliste und Gesprächsleitfaden für das Assessment vor Ort und basiert im Wesentlichen auf Vorarbeiten der GPM, die in den letzten Jahren unter dem Stichwort „Global Project Management Maturity Model (GPM3)“ veröffentlicht wurden. Die Fragen decken ein weites Themenfeld ab von „Governance“ über „Processes“, „People“ bis hin zu „Context“ (Abb. 7). Das Assessment vor Ort geht über mehrere Tage. Befragt werden unterschiedliche Personengruppen (Geschäftsführung, Projektleiter und Mitarbeiter), um einen möglichst umfassenden Eindruck über den Status quo im Projektmanagement zu gewinnen. Zum Schluss werden die Ergebnisse in einem ausführlichen Assessmentbericht zusammengefasst. Eine Einstufung der Organisation erfolgt entsprechend einem fünfstufigen Klassifizierungssystem (Abb. 8). GPM und IPMA vergeben entsprechende Zertifikate, die nach drei Jahren wieder zur Überprüfung anstehen. Vorteile des neuen Assessmentmodells Erste Pilotanwendungen in Deutschland und der Ukraine verliefen erfolgreich und haben die Vorteile des neuen Modells bestätigt, unter anderem: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 28 WISSEN Abb. 6: Module des PM-Assessments von GPM und IPMA Abb. 7: Dimensionen des Fragebogens (Modul O) PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 28 ❑ umfassende und ehrliche Standortbestimmung im Projektmanagement, ❑ einfache Ableitung des Handlungsbedarfs im Vergleich zu einem selbst gewählten SOLL bzw. einem Benchmark, ❑ Grundlage für die strategische Ausrichtung der Organisation im Projektmanagement, ❑ Basis für Planung und Steuerung der Organisations- und Personalentwicklung sowie des Einsatzes von Beratern im Projektmanagement, ❑ Stärkung des Stellenwertes von Projektmanagement in der Organisation, ❑ Grundlage für Auswahl und Steuerung von Lieferanten im Projektgeschäft, ❑ Zertifizierung im Projektmanagement durch neutralen Anbieter möglich, ❑ Verfahren vergleichsweise kostengünstig, bindet wenig Kapazitäten und erfordert einen relativ geringen Zeitaufwand. Damit diese Vorteile auch tatsächlich realisiert werden können, ist es wichtig, dass die Geschäftsführung die Ziele, den Ablauf und die Verwendung der Ergebnisse kommuniziert und aktiv in das Verfahren eingebunden wird. Fazit und Ausblick Die Anforderungen an das Projektmanagement sind gestiegen, deshalb ist es von großer Wichtigkeit, Projektmanagement ganzheitlich zu betrachten und weiterzuentwickeln. Ein PM-Assessment kann den Status quo und den daraus resultierenden Handlungsbedarf ermitteln. Dabei reicht es nicht aus, nur auf die Prozesse zu projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 l 29 20. microTOOL NutzerKonferenz 28. - 29.04.2010 · Berlin www.microTOOL.de/ nk Anzeige Abb. 8: Klassifizierungssystem von GPM und IPMA PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 29 Tamara schauen. Individuelle Kompetenzen spielen dabei eine genauso wichtige Rolle wie Strategie, Prozesse, Struktur, Kultur und Vermögenswerte einer Organisation, die Einfluss auf die Projektarbeit haben. Spezielle PM-Assessmentanwendungen spielen zukünftig eine wichtige Rolle, so zum Beispiel Assessments für Project Management Offices (PMO), Assessments für PM-Prozesse oder für kulturelle Aspekte einer Organisation. Die GPM entwickelt dazu Vertiefungsmodule (siehe unten stehenden Kasten). Außerdem ist die Entwicklung einer Konzeption für quantitative Messgrößen notwendig, um Organisationen auch konkrete Größen für die Analyse, Planung und Steuerung an die Hand zu geben. Auch das Benchmarking gewinnt schließlich an Popularität. Benchmarking vergleicht eine Organisation mit anderen Organisationen oder mit einer Branche, es kann aber auch für einen Vergleich einzelner Bereiche genutzt werden. Dazu ist ein valides Modell sowie die Sammlung entsprechender Daten notwendig. Eine geeignete Grundlage bilden hierfür Assessmentmodelle. ■ Literatur [1] Schneider, C./ Wagner, R./ Wald, A.: Die Bedeutung des Projektmanagements aus Sicht des Topmanagements. In: projektMANAGEMENT aktuell 3/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln, S. 16-22 [2] Motzel, E.: Projektmanagement-Lexikon. Weinheim 2006, S. 29 [3] DIN 69901-5: 2009-01: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Beuth, Berlin 2009, S. 14 [4] Ahlemann, F./ Teuteberg, F. (Hrsg.): Kompetenz- und Reifegradmodelle für das Projektmangement - Grundlagen, Vergleich und Einsatz. ISPRI-Arbeitsbericht Nr. 01/ 2005, Universität Osnabrück, Osnabrück 2005, S. 25 ff. [5] Frick, R.-P.: Prozessbewertung und -verbesserung mit SPICE. In: Projekt Magazin, Ausgabe 9/ 2007, S. 1-9 [6] Eschwei, W.: PM-Assessment in Projekten und von Systemen: Die Diagnose für Ihr Projektmanagement. In: Moeller, T., et al (Hrsg.): Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“, TÜV Media GmbH, Köln 2009, Kapitel 4.10.3 [7] Schelle, H.: Das aktuelle Stichwort: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI. In: projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2006, TÜV Media GmbH, Köln, S. 29-31 [8] APM-Knowledge: Models to Improve the Management of Projects. APM Association for Project Management, High Wycombe (UK) 2007 [9] Wagner, R./ Waschek, G.: Neue deutsche Projektmanagementnormen setzen auch international Maßstäbe. In: projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln, S. 27-29 [10] Scheurer, S./ Ribeiro, M.: Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagement-Assessments. In: projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2009, TÜV Media GmbH, Köln, S. 12-25 [11] IPMA Competence Baseline ICB Version 3. IPMA, Nijkerk (NL) 2006 Schlagwörter Assessment, Benchmarking, ICB 3.0, PMO, Project Excellence, Projektmanagement, Projektmanagementsystem, Reifegrad, Weiterentwicklung Kompetenzelemente der NCB 3.0 1.01 Projektmanagementerfolg, 3.01 Projektorientierung, 3.02 Programmorientierung, 3.03 Portfolioorientierung, 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung Autor Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG sowie Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt. Auf Basis von fast 25 Jahren Führungs- und Projekterfahrung ist er unter anderem in zahlreichen Fachgruppen der GPM, der nationalen wie internationalen Normung, als Lead-Assessor und in der Ausbildung von PM-Beratern tätig. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement im „Master of Engineering“ der Hochschule Augsburg. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2010 30 WISSEN ❙ Das Projektmanagement in Unternehmen erfährt derzeit einen starken Wandel. Dabei wird die bislang dominierende Sicht auf das Einzelprojekt erweitert um die Perspektive auf Programme und Portfolios, aber auch auf die systematische Erweiterung der Projektmanagementkompetenz in der Organisation. Immer häufiger wird das Projektmanagement in einer organisatorischen Einheit institutionalisiert, dem „Project Management Office“ (PMO). Dieses treibt das Projektmanagement in der Organisation gesamthaft voran und generiert im „Best Case“ einen messbaren Wettbewerbsvorteil für die Organisation. Auch auf der Ebene der PMOs besteht ein großes Interesse an neutralen Assessments. Zentrale Gründe dafür sind, dass der von PMOs geschaffene Mehrwert häufig schwer messbar ist. Darüber hinaus entsteht er teilweise erst nach einer mehrjährigen Anlaufzeit. Von einem PMO-Assessment werden Aussagen erwartet, welchen Reifegrad das PMO bereits erreicht hat und welche Verbesserungen weiter möglich sind. Um diesen Bedarf zu decken, erarbeitet derzeit ein Team aus der Fachgruppe „Project Management Offices“ ein spezifisches Assessment für PMOs, das exakt in die Logik des PM-Assessments von GPM und IPMA eingepasst ist. Dabei ist vorgesehen, ab Mitte 2010 Pilotassessments sowohl national als auch international durchzuführen. Hierfür werden derzeit noch interessierte Organisationen gesucht, die ihr PMO einem Assessment unterziehen möchten. Interessenten wenden sich bitte an Dr. Wolfram von Schneyder (E-Mail: pmoffices@GPM-IPMA.de). Vertiefungsmodul PMO-Assessment PM_2-2010_1-45: Inhalt 31.03.2010 9: 00 Uhr Seite 30