22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 10 REPORT Herr Professor Kochendörfer, die Arbeit der Bauprojektmanager begann früher quasi mit dem Ausheben der Baugrube. Der Projektmanager hatte die Pläne von Architekten auszuführen - ganz im allseits bekannten „magischen Dreieck“ von Terminen, Kosten und Qualität. Prof. Bernd Kochendörfer: Diese Zielstellung, die jedem Projektmanager bekannt ist, hat im Bauwesen auch heute noch Gültigkeit. ... aber? Die Anforderungen an das Bauwesen haben sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Heute ist es Aufgabe von Bauprojektmanagern, eine Projektidee mit zu entwickeln, sie in ein realisierbares Projekt zu überführen - und dieses Projekt dann umzusetzen. Dafür reicht es nicht aus, sich ausschließlich im bekannten „magischen Dreieck“ zu bewegen. Dafür bedarf es mehr. Das Bauprojektmanagement ist also nicht mehr allein für die technische Ausführung des Baus zuständig? Das Aufgabenfeld deckt heute wesentlich mehr Projektphasen ab als nur die Bauphase. Grob gesagt beginnt die Arbeit mit der ersten Projektidee und erstreckt sich bis zum Betrieb der Immobilie. Demnach muss man den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes im Blick haben? Ja! In den Horizont von Bauprojektmanagern sind neben der Projektentwicklung auch beispielsweise die Planung, die Finanzierung und der Betrieb eines Gebäudes gerückt. Ich sage nicht, dass Bauprojektmanager heute auch Projektentwickler oder Facility Manager sein müssen - sie sind aber auch keine reinen Bauprojektmanager mehr, wie man sie früher kannte. Oliver Steeger Im Fokus steht der ganze Lebenszyklus der Immobilie - nicht nur der Bau! Professor Bernd Kochendörfer über den Wandel im Bauprojektmanagement Das Bauprojektmanagement steht im Umbruch. Über viele Jahre steuerten Bauprojektmanager die Ausführung der Pläne in Stahl, Stein und Beton. Seit einiger Zeit wandeln sie sich zu interdisziplinär arbeitenden Managern. Den Grund für die Wende sieht Experte Prof. Bernd Kochendörfer nicht nur in der zunehmenden Komplexität der Bauvorhaben, sondern auch darin, dass „neue“ Kunden im Markt auftreten. Investoren und institutionelle Anleger erwarten von Bauprojektmanagern, dass sie ein Immobilienprojekt leiten vom Beginn der Entwicklung bis über die Inbetriebnahme hinaus. Gefragt sind unternehmerisches Denken und Kompetenzen beispielsweise in den Disziplinen Immobilienwirtschaft, Recht, Stadtsoziologie und nachhaltige Technik. Bernd Kochendörfer, Univ.-Prof. Dr.-Ing., Jahrgang 1947; Studium Bauingenieurwesen, Universität Stuttgart, Promotion 1977, Berufung an die TU Berlin 1995, Tätigkeitsschwerpunkte im Projektmanagement in alternativen Vertragsmodellen einschließlich PPP, freiberufliche Tätigkeit im Projektmanagement komplexer Bauprojekte seit 1977 an den Standorten Stuttgart, Hamburg und Berlin sowie in internationalen Projekten, unter anderem Mitinitiator des berufsbegleitenden Masterstudienganges „Real Estate Management“ an der TU Berlin; Mitherausgeber der Schriftenreihe „Leitfaden der Bauwirtschaft und des Baubetriebs“ im Verlag Vieweg Teubner Foto: privat PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 10 Augenblick! Das Planen von Gebäuden ist in Deutschland traditionell Sache der Architekten. Die anschließende Umsetzung der Pläne - sprich: der Bau - fällt ins Ressort der Bauprojektmanager. Eben dies hat sich in vielfältiger Weise geändert, darauf will ich hinaus. Vor zwanzig Jahren glich ein Bauprojekt eher einem Staffellauf. Grob gesagt: Zunächst arbeiteten Projektentwickler, dann kamen Architekten zum Zuge, dann der Bauprojektmanager, dann die Betreiber. An dieser bislang gängigen, arbeitsteiligen Praxis hat sich in der Vergangenheit immer wieder Kritik entzündet. Bauprojektmanager haben selbst beklagt, dass sich die Pläne der Architekten nicht ohne Weiteres in Stahl, Stein und Beton umsetzen ließen. Sie sähen es gerne, wenn sie früher in die Planung eingeschaltet würden; dann könnten sie das Projekt mit ihrem technischen Wissen optimieren. Heute wird tatsächlich in frühen Phasen der Projekte deutlich mehr geklärt, geprüft und optimiert als früher. Man prüft sorgfältig technische Alternativen, erstellt Zukunftsszenarien zur Nutzung des Baus und leitet daraus Zielstellungen und Anforderungen ab. In der Sprache der Projektmanager: Die klassische Zieldefinition zu Anfang des Projekts erhält mehr Gewicht? Richtig. Eine gute Zieldefinition vermindert spätere aufwendige Änderungen. Solche Änderungen führen dazu, dass beispielsweise Pläne neu gezeichnet oder sogar bereits erstellte Bauteile verändert werden müssen - was Genehmigungsverfahren und Bauablauf beeinträchtigt. Und überdies Geld kostet? Fest steht: Je sorgfältiger frühzeitig Projektentscheidungen vorbereitet werden, desto sicherer kann der Bau umgesetzt werden. Ihre Branche galt lange Zeit als konservativ. Wie kam es zu diesem Wandel im Bauprojektmanagement? Sie wurde vor allem durch den Wandel der Kundenstruktur angestoßen - und durch den Wandel der Projekte selbst. Aha - inwiefern? Früher hatten wir es meistens mit personifizierten Kunden zu tun, die für den eigenen Bedarf gebaut haben ... ... der klassische Bauherr, etwa der Unternehmer, der seinen Betrieb vergrößert und ein neues Verwaltungsgebäude braucht. Ja. Heute aber haben wir es oftmals mit anonymen Investoren zu tun, beispielsweise mit Immobilienfonds oder institutionellen Anlegern. Diese Investoren erwarten, dass ihre Immobilien über ihre Nutzungszeit wertbeständig bleiben. Dass Investoren also über zwanzig oder dreißig Jahre mit dem Gebäude Erträge erwirtschaften können. Zukunftsszenarien und Alternativen Konkret? Wir haben eben das Verwaltungsgebäude des Unternehmers genannt, es wird wahrscheinlich jahrzehntelang Verwaltungsgebäude bleiben. Bei den Immobilien von Investoren sieht dies anders aus. Wer wertbeständig bauen will, muss seine Immobilie möglichst flexibel der Marktentwicklung anpassen können. Das gerne zitierte Beispiel: Das Hotelgebäude wird, wenn der Reisemarkt abflaut, zu einem profitablen Seniorenzentrum umgebaut. Dies wäre technisch eine vergleichsweise noch leichte Aufgabe. Doch was machen Sie mit einer Fabrik? Immer mehr Unternehmen fertigen auf geringer werdenden Flächen oder im Ausland. Was macht der Eigentümer mit dem frei werdenden Bestand? Wie kann man ihn weiternutzen? - Bei der Projektentwicklung wollen Investoren sicherstellen, dass solche Überlegungen in die Projektentwicklung einfließen und der gesamte Lebenszyklus der Immobilie betrachtet wird. - Ein weiterer Punkt kommt hinzu: Investoren gehen anders als herkömmliche Bauherren an ihr Projekt heran. „Lebenszyklus“ einer Immobilie projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 11 Der „Airport BBI“ im Süden Berlins gilt als eine der derzeit größten Baustellen in Deutschland. Sein Tower wird mit 72 Metern der zweithöchste Kontrollturm Deutschlands sein. Die Baufertigstellung ist für September 2010 geplant, die Inbetriebnahme für das dritte Quartal 2011. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 11 Was machen Investoren anders? Ein Unternehmer weiß recht gut, was er von seinem neuen Verwaltungsgebäude erwartet. Investoren aber verfügen über ein attraktives Grundstück oder eine bestehende, brachliegende Immobilie im innerstädtischen Bereich, beispielsweise von der Bahn oder von der Post. Diesen Neuerwerb wollen sie mit einer geeigneten Immobilie wirtschaftlich optimal nutzen. Investoren erkunden also - ähnlich wie bei der Entwicklung eines neuen Produkts - den Markt, erarbeiten Machbarkeitsstudien und legen diesen verschiedene Zukunftsszenarien zugrunde. Sie wägen sich bietende Alternativen ab und erarbeiten eine wirtschaftlich tragfähige Konzeption. Völlig richtig - und diese allerersten Entscheidungen nehmen Einfluss auf die funktionale und technische Gestaltung und das Bauprojektmanagement. Deshalb werden Bauprojektmanager heute so früh eingeschaltet. Was noch hinzukommt: Investoren wollen die Projektverantwortung oftmals in eine einzige Hand geben ... ... in die des Bauprojektmanagers? Die Verantwortung ist von ihm dann wahrzunehmen. Er muss sein Projekt interdisziplinär führen. In seinem Team arbeiten nicht nur Ingenieure und Planer, sondern auch Fachleute für Planungs- und Baurecht, Immobi- Ökologie und Umweltschutz lienwirtschaft, Facility Management - sogar für Stadtsoziologie. Insofern müssen Bauprojektmanager umdenken: Früher bezog sich der Begriff Qualität ausschließlich auf Materialqualität. Heute sprechen wir von funktionaler und organisatorischer Qualität. Stichwort „Nachhaltigkeit“? Auch hinsichtlich Ökologie und Umweltschutz ist der Bauprojektmanager heute wesentlich stärker gefordert als früher. Er muss bei den technischen Anlagen auf Ökonomie achten, also auf die Optimierung von Lebenszykluskosten - und zugleich darauf, dass die Anlagen durch nachhaltige Konstruktion, Bauweise und Materialien ökologische Anforderungen erfüllen. Was heißt dies alles für den Bauprojektmanager? Seine Tätigkeit ist wesentlich vielschichtiger, schwieriger geworden - und spannender! Er muss wissen, wie Investoren denken und handeln. Früher hat er gefragt, was gebaut werden soll. Heute muss er an der Beantwortung der Frage mitarbeiten, wie gebaut werden soll. Er muss in der Lage sein, interdisziplinär zu arbeiten und Teams mit Experten verschiedener Fachrichtungen zu führen. Und seine Projekte? Seine Projekte werden deutlich komplexer. Die Startphase des Projekts und die Planung sind sehr anspruchsvoll. Viele Entscheidungen müssen wesentlich früher getroffen werden, als dies vor einigen Jahren noch der Fall war. Dieser Umstand hat natürlich auch Vorteile: Die Bauphasen, die später folgen, verlaufen bei sorgfältiger Vorbereitung auch deutlich störungsfreier. Viele Bauprojektmanager verstehen sich als Techniker. Nun ist gefordert, dass sie auch über Kompetenzen in Bereichen verfügen, die mit Bautechnik wenig zu tun haben. Was müssen sie genau lernen? Über das magische Dreieck von Termin, Kosten und Qualität legt sich ein neues Dreieck, bestehend aus den Koordinaten von Technik, Wirtschaft und Recht. Bauprojektmanager müssen etwas von Immobilienwirtschaft und Real Estate Management verstehen, um Investoren in einem ganzheitlichen Ansatz beraten und um für sie Projekte entwickeln zu können. Bauprojektmanager müssen etwas von nachhaltigen Technologien verstehen - und in rechtlichen Fragen bewandert sein. In rechtlichen Fragen bewandert - inwieweit? Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wir haben es immer häufiger mit der Umnutzung bestehender Immobilien zu tun. Aus Industriebrachen werden Bürokomplexe oder Wohnsiedlungen. Für diese Umwidmung und zur Schaffung des Baurechts müssen kommunale Flächennutzungs- und Bebauungspläne verändert werden - ein Punkt, der auch zum Projekt gehört. Der Projektmanager, der an der Entwicklung eines solchen Vorhabens mitwirkt, wird mit den Kommunen und der Politik kooperieren müssen, um diese Änderungen herbeizuführen. Dafür muss er das Planungsrecht ... Technik, Wirtschaft, Recht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 12 REPORT Ein Blick auf die Baustelle des „Airport BBI“ bei Berlin. Bauprojektmanagement hat sich in den vergangenen Jahren allgemein stark verändert. Grund für den Wandel sind auch Investoren und institutionelle Anleger, die mehr Verantwortung in eine Hand legen wollen. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 53 Uhr Seite 12 ... beherrschen? Dies wäre viel verlangt. Öffentliches Recht ist eine eigene Disziplin! Missverstehen Sie mich bitte nicht! Der Projektmanager kann kein Experte auf Gebieten wie Planungsrecht, öffentliches Recht oder Vertragsrecht sein. Ähnliches gilt für das Thema Immobilienwirtschaft und Technik. Aber ...? Der Bauprojektmanager muss die Zusammenhänge kennen und in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen und Alternativen vorzuschlagen. Er muss Fachleute für diese Disziplinen ins Team holen, ihr Wissen integrieren und diese Fachleute führen können. Und er muss beispielsweise kompetenter Ansprechpartner für Planungsrechtler der Kommunen sein. Was uns interessiert: Welche PM-Kompetenzen sind gefragt? Über die Fähigkeit, Anforderungen und Ziele zu definieren, haben wir bereits gesprochen. Bauprojektmanager müssen sich beispielsweise immer mehr mit Risikomanagement beschäftigen. Sie arbeiten heute intensiv daran, Risiken zu identifizieren, ihre möglichen Auswirkungen zu analysieren, sie möglichst abzuwenden oder zumindest Notfallpläne zu entwickeln - vor allem in strategischer Hinsicht. Erstaunlich! Bauunternehmen verdienen doch an Störungen und späteren Änderungen im Bauablauf. Häufig trägt der Bauherr die Risiken, und die Bauunternehmen schöpfen aus den änderungsbedingten Nachträgen Gewinn. Diese Praxis hat das Bauwesen stellenweise in Verruf gebracht. Ich widerspreche - zumindest teilweise! In der Baubranche werden viele gute Projekte seriös beendet - dies wird in der Diskussion häufig übersehen. Es ist nicht richtig, die Schuld für problembehaftete Projekte alleine den Bauunternehmen zu geben. Sondern? Viele Kunden entscheiden und beauftragen ausschließlich aufgrund des Preises. Sie zwingen Bauunternehmen Strategisches Risikomanagement dazu, nicht kostendeckend anzubieten. So erklären sich viele Nachträge. Doch auch die Baubranche stellt fest, dass dieses Nachtragsmanagement für sie kaum noch zu bewältigen ist. Nachträge bringen einen gewaltigen, bei großen Projekten meterweise Aktenordner füllenden Schriftverkehr mit sich. Viele Probleme sind kaum noch justitiabel. Gutachter werden beauftragt, Monate und Jahre werden vor Gericht zugebracht - und häufig läuft letztlich alles auf einen Vergleich hinaus. Trotzdem laufen bei öffentlichen Bauten die Kosten aus dem Ruder. In der politischen Diskussion werden zu Bauprojekten oft unzutreffende Zahlen genannt, um das Vorhaben projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 13 ! ! "#$ %& ##'# ( ! ) $* +, - +$#$ . / $0 $1 +$#$ 2 ## $1 +$#$ " # $% & % & '( ) ! ! 3 % 4 ! , * ( ! "+',) ( # * #1 $5 +$#$ $0 #$ +$#$ ( 3 6 "-+ -. ( ( / 0 7 ! ! 6 +* / +8 * ' +9 / +1 8 +$#$ : ! " ) ( . / 0 ; & ! < 6 ,# * / # 8 ' #5 / #9 8 ' #1 / +$ 9 +$#$ : ! " ) ( ( ! ! ! & 1 % . 0 2 + + #3 89#85 = . $8+# #591$8 $ = >3 4 3 = : &&& 3 4 3 Anzeige Die Berliner Airport-Baustelle bei Nacht. 1.470 Hektar groß sein wird der Vorzeigeflughafen, dies entspricht rund zweitausend Fußballfeldern. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 13 über die ersten Genehmigungen und Freigaben zu bringen. An diesen politischen „ersten“ Zahlen werden Unternehmen und Ingenieure später gemessen. So entsteht der Eindruck, die Ingenieure, Architekten und Bauunternehmen seien unfähig, Kosten einzuhalten. In anderen Fällen werden bei öffentlichen Projekten nur die Investitionskosten, nicht aber die Folgekosten betrachtet. Was kostet der Betrieb eines Museums oder einer Stadthalle? Darüber spricht niemand - ein Punkt, der nicht nur mich ärgert. Deshalb ist es heute so wichtig, bei Bauprojekten ganzheitlich vorzugehen und den Fokus auf die Lebenszykluskosten der geplanten Immobilie zu richten. Zieht man die Konsequenzen aus dieser Erkenntnis? Etwa mit kooperativen Vorgehensmodellen, bei denen man sich am Ende eben nicht vor Gericht wiedersieht? Die Unternehmen sind in diesem Punkt sehr flexibel. Viele Unternehmen sind längst auf andere, kooperativer gestaltete Vertragsmodelle eingeschwenkt, bei denen sie auch mehr Risiken und Verantwortung schultern. Konzerne wie Hochtief oder Bilfinger Berger und auch größere mittelständische Firmen haben alternative Modelle längst in ihr Portfolio aufgenommen. Wie sehen diese alternativen Modelle aus? Man prüft im deutschen Bauwesen immer häufiger Modelle, wie sie etwa im angelsächsischen Raum verbreitet sind. Die Konzerne bieten an, sich früh an Projekten zu beteiligen und ihr Verbesserungs-Know-how einzubringen. Beispielsweise gehören sogenannte „Construction Management“-Verträge in diese Reihe. Mitunter treten Bauunternehmen nicht nur als Ausführende in Erscheinung, sondern auch als Berater, Entwickler, Planer, Betreiber oder Facility Manager. Große Baukonzerne veräußern sogar einzelne Beteiligungen an reinen Bauunternehmen. Manche Konzerne verdienen heute mit dem Betreiben von Immobilien mehr Geld als mit der reinen Bauleistung. Die Konzerne haben sich bereits stark in diese Richtung gewandelt. Spielen Sie auf die sogenannten „Public-Private- Partnership“-Modelle an, bei denen Privatunternehmen nicht nur als Erbauer in Erscheinung treten, sondern auch als Betreiber von öffentlichen Bauten? „Public-Private-Partnership“-Modelle werden von Manchen favorisiert - manchmal werden damit aber auch falsche Erwartungen geweckt. Im jedem Einzelfall muss sorgfältig geprüft und durchgerechnet werden, ob sich ein PPP-Modell für das jeweilige Vorhaben wirklich „lohnt“ und die Effizienzsteigerung mit sich bringt, die man sich von ihm verspricht. Manchmal ist es günstiger, dass die öffentliche Hand nach herkömmlichem Muster Gebäude errichten lässt und dann in eigener Regie betreibt. Dies alles aber zeigt: Bauprojektmanager müssen heute auch mit Wirtschaftlichkeitsvergleichen und öffentlichem (Haushalts-)Recht vertraut sein, um in solchen Prozessen kompetent mitwirken und sie in ihr Projekt einbeziehen zu können. Nochmals zum Projektmanagement. Von den „Soft Skills“ war im Bauwesen lange Zeit wenig zu hören. Dies hat sich gewandelt! Bauprojektmanager müssen ihr Projekt heute unternehmerisch führen - und nicht nur technisch leiten, wie dies früher praktiziert worden ist. Sie müssen unternehmerisch handeln können? Ja, mit Sicherheit sind solche Fähigkeiten gefordert. Der Bauprojektmanager muss interdisziplinär arbeiten Interdisziplinär führen Kooperative Modelle 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 14 REPORT Der Studiengang Real Estate Management (REM) an der TU Berlin ist als berufsbegleitender Weiterbildungsstudiengang für Architekten, Stadtplaner, Ingenieure, Ökonomen, Geografen und Juristen mit dem Abschluss als MSc organisiert. Der interdisziplinär aufgebaute und am Lebenszyklus von Immobilien orientierte Studiengang besteht aus Vorlesungen und semesterbegleitenden Projekten über drei Semester, im vierten Semester erfolgt die Erstellung der Masterarbeit. Der Kernbereich des Curriculums ist in die Module Management, Ingenieurwissenschaften, Wirtschaft und Recht gegliedert und wird durch Vorlesungen und Übungen im Bereich der sogenannten „Soft Skills“ zur Intensivierung der sozialen Kompetenz ergänzt. Der Studiengang hat eine RICS-Akkreditierung. Weitere Infos: www.rem-berlin.de REM - Studiengang Real Estate Management Bauprojektmanagement „live“: Die Arbeiten für die An- und Abfahrt zum Terminal des zukünftigen Hauptstadt-Airport BBI sind in vollem Gang. Reisende, Abholer und Gäste können direkt und auf kürzestem Weg von der Autobahn vor das Terminal fahren. Foto: Marion Schmieding/ Alexander Obst/ Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 14 und ein fachlich gemischtes Team auch führen können - dafür benötigt er nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch entsprechende „Soft Skills“. Werden wir doch bitte noch konkreter. Beispielsweise ist Stakeholdermanagement eine wichtige Aufgabe im Projektmanagement. Es gilt, die Interessengruppen an einem Bauprojekt ins Boot zu holen, Widerstände und mögliche Konflikte zu erkennen und auch Skeptiker in die Lösung einzubeziehen. Wer plant und baut, bewegt sich automatisch in einer entsprechenden Umwelt, einer Projektumgebung. Von dort können Widerstände kommen, die mit Einsprüchen und Klagen Projekte über Monate aufhalten. Bauprojektmanager müssen also am Anfang einer Projektentwicklung die verschiedenen Interessengruppen in die Meinungsbildung und in die Konzeptionen einbeziehen. Dabei können sie vielleicht nicht alle Zielvorstellungen in vollem Umfang durchsetzen - aber das Projekt wird sicherer ablaufen. Bauprojektmanagern empfehlen Sie, sich Wissen zum Thema Stadtsoziologie oder urbane Lebensstile anzueignen. Wie erklärt sich dies? Dieses Wissen ist mit Sicherheit hilfreich. Ein Beispiel: Ein Bauprojektmanager soll ein Immobilienprojekt für ein ehemaliges Kasernengelände entwickeln. Mit dieser Aufgabe steht er voll im Prozess der öffentlichen Meinungsbildung. Inwiefern? Jede Kommune hat Pläne, wie ihre Flächen genutzt werden sollen. Wenn man eine Industriebrache zu einem gemischten Viertel aus Wohnhäusern und Geschäftshäusern umgestalten will ... ... so setzt dies entsprechende Änderungen von Flächennutzungs- und Bebauungsplänen voraus, die den Neue Kompetenz „Stadtsoziologie“ baurechtlichen Rahmen für das Immobilienprojekt bilden. Bei diesen Änderungen spielen stadtsoziologische und städteplanerische Gesichtspunkte eine Rolle. Der Bauprojektmanager tut gut daran, diese Zusammenhänge zu kennen. Das Bauwesen war über viele Jahre rein technisch geprägt. Haben Hochschulen auf die Trends, die Sie eben gezeichnet haben, reagiert? Wird die Lehre angepasst? Der Wandel erreicht die Ausbildung. Es gibt Hochschulen, die sich dieser neuen Aufgaben annehmen - dies gilt aber längst nicht für alle im gleichen Maße. An der TU Berlin haben Sie den berufsbegleitenden Studiengang „Real Estate Management“ mitinitiiert, der sich nicht nur an Ingenieure und Architekten richtet, sondern auch an Stadtplaner, Ökonomen, Geografen und Juristen. Damit erreichen Sie diejenigen, die Kompetenzlücken füllen und sich auf die neuen Herausforderungen vorbereiten wollen. Das interdisziplinäre und lebenszyklusorientierte Curriculum des Studiengangs umfasst die von uns eben besprochenen Kompetenzen. Es reicht bis hin zu den „Soft Skills“ für die heute erforderliche soziale Kompetenz. Welche Zukunftstrends erwarten Sie für das deutsche Bauprojektmanagement? Wir werden mehr im Bestand bauen und bestehende Immobilien umnutzen müssen - ganz einfach weil wir einen großen Immobilienbestand haben. Also weniger Neubau, mehr Umnutzung und Restrukturierung. Darüber hinaus brauchen wir im Bauprojektmanagement eine bessere Qualität der Prozesse. Die Prozesse der Ausführung sind doch recht sicher. Diese Prozesse schon. Mir geht es um die Prozesse der Projektvorbereitung und der Planung. Das Schwergewicht eines Bauprojekts hat sich, wie eingangs gesagt, auf die frühen Projektphasen verschoben. Dort treten Entscheidungen zu Projekt und Planung in Wechselwirkung. Das Bauprojektmanagement war noch nie so komplex wie heute. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 15 Visionen in Stahl, Glas und Beton: Das Terminal „Airport BBI“ greift mit seinen gegliederten Fassaden und klaren, geometrischen Formen architektonische Elemente von Schinkel bis zum Bauhaus auf. Die zentrale Zufahrt über eine baumbestandene Allee verweist charakteristisch auf das Landschaftsbild von Berlin und Brandenburg. Grafik: © gmp Architekten, JSK International; Visualisierung: Björn Rolle; Berliner Flughäfen PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 15