eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
51
2010
213 Gesellschaft für Projektmanagement

Ressource „Wissen“ im Bauprojekt

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2010
Elisabeth Krön
Die Autorin unterscheidet vier Kategorien des Umgangs mit Wissen: die Wissensrepräsentation, die Wissensteilung, die Wissensnutzung und die Wissensentwicklung. Sie entwirft ein Modell für das Wissensmanagement in Bauprojekten als strukturierten Baukasten und ordnet die wichtigsten Tools entlang des Projektprozesses. Vier der Bausteine unterstützen direkt die Projektarbeit, zwei weitere gewährleisten den Wissenstransfer zwischen Unternehmen und Projekt.
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Bauplanung - eine Ingenieurdienstleistung Das Entwerfen und Planen von Bauprojekten durch Architekten und Ingenieure ist eine wissensintensive, häufig in selbstständigen kleinen Unternehmenseinheiten erbrachte Dienstleistung. Das Generieren individueller Lösungen ist Hauptthema, disziplinen- und unternehmensübergreifendes Arbeiten an der Tagesordnung. In einem sehr dynamischen wirtschaftlichen Umfeld entstehen dabei auch neue spezialisierte Berufsgruppen und zunehmend individualisierte Leistungserfordernisse, von denen hier nur exemplarisch der Themenbereich der Gebäudeoptimierung hinsichtlich Energieeffizienz und Nachhaltigkeit genannt sei. Das Management dieses hochkomplexen Prozesses, der dem Entstehen eines Gebäudes vorangeht, ist eine Herausforderung. Charakteristisch für diese Tätigkeiten ist, dass personenbezogenes Erfahrungswissen aus Projekten eine zentrale Rolle spielt. In Anlehnung an Zucker [1] lässt sich ebenso feststellen, dass der Schwerpunkt mehr auf der Entwicklung von neuem Wissen und weniger auf dem Nutzen oder Multiplizieren vorhandenen Wissens liegt. Dies ist charakteristisch für Tätigkeiten, die sich mit komplexen, nicht standardisierten Problemen auseinandersetzen und individuelle Einzellösungen für Kunden und Auftraggeber entwickeln (Abb. 1). Die häufig im Projektteam zu bewältigenden Aufgaben erfordern gleichermaßen Generalisten und Spezialisten mit jeweils unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkten (Abb. 2). Die Tools des Projekt- und Qualitätsmanagements sind bei den fokussierten Unternehmen, zumindest mit mehr als zehn Mitarbeitern, bekannt. Risikomanagement ist im Projektmanagement und in der Projektentwicklung eingeführt. Wissensmanagement wird in großen beziehungsweise sehr großen Einheiten bewusst praktiziert, in kleineren Einheiten ist das bewusste Erschließen der Ressource „Wissen“ wenig verbreitet. Eine Synopse dieser Managementsysteme stellt Schwerpunkte, aber auch Berührungspunkte gegenüber (Tabelle 1). Wissensquellen oder auch Kompetenzträger finden sich bei der Planung und beim Management von Bauprojekten nur in begrenztem Maß im eigenen Unterneh- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 22 WISSEN Elisabeth Krön Ressource „Wissen“ im Bauprojekt Das Arbeiten in Projekten hat, bezogen auf das Managen von Wissen, Vor- und Nachteile zugleich: Während der klare Zielfokus und die intensive Kommunikation im Projekt den Austausch und die Generierung von Wissen fördern, steht es meist schlechter um die Themen Wissensidentifikation und -bewahrung. Wie Wissensmanagement als integrativer Bestandteil der Projektarbeit die Planungspraxis im Baubereich unterstützen kann, zeigt der nachfolgende Beitrag. Die Übertragbarkeit der ursprünglich branchenspezifischen Überlegungen auf andere Anwendungsbereiche ist hoch. Die Autorin unterscheidet vier Kategorien des Umgangs mit Wissen: die Wissensrepräsentation, die Wissensteilung, die Wissensnutzung und die Wissensentwicklung. Sie entwirft ein Modell für das Wissensmanagement in Bauprojekten als strukturierten Baukasten und ordnet die wichtigsten Tools entlang des Projektprozesses. Vier der Bausteine unterstützen direkt die Projektarbeit, zwei weitere gewährleisten den Wissenstransfer zwischen Unternehmen und Projekt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Leistungen, Produkte und erforderliche Wissensarten Abb. 2: Wissenskurven „Generalist“ und „Spezialist“ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 22 men oder im Kernprojektteam. Charakteristisch ist vielmehr, dass verstreut vorliegende Kenntnisse für die Problemlösung einbezogen und miteinander in Beziehung gebracht werden müssen [6] (Abb. 3). Eine Befragung von circa 100 Personen aus dem relevanten Umfeld ergab beispielsweise, dass die Voraussetzungen für Wissensmanagement (offener, kooperativer Umgang miteinander, flache Hierarchien) vorhanden sind und kaum Vorbehalte gegenüber Wissensmanagement vorliegen (Abb. 4). Der Bedarf für den projektübergreifenden Austausch von Wissen ist besonders deutlich ablesbar. Alle vier Kategorien des Umgangs mit Wissen (Wissensrepräsentation, Wissensteilung, Wissensnutzung, Wissensentwicklung) sind anzutreffen, mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten je nach Betrachtungsebene (individuelle Ebene, Projektebene, Organisationsebene). projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 23 Tabelle 1: Synopse der Managementsysteme Projektmanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Wissensmanagement „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -technik und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“ [2] (DIN 69901) „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ [3] „Bewusste Handhabung der verschiedenen Arten des Risikos“ [4] Wissensmanagement ist ein disziplinübergreifender Ansatz zur Verbesserung organisatorischer Ergebnisse und des Lernens durch die Maximierung der Wissensnutzung …“ [5] linear entlang des Projektverlaufes „Regelkreis“ plan - do - check - act Risiken identifizieren - bewerten - steuern - überwachen Regelkreis: Wissen identifizieren - bewahren - nutzen - verteilen - entwickeln - erwerben „Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung“ Wertschöpfung Verbesserung organisatorischer Ergebnisse Projekterfolg (Abwicklungserfolg, Anwendungserfolg), Wettbewerbsposition Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsposition Umgang mit Risiken, Unternehmenssteuerung, Versicherungsschutz, Gesetzgebung Verbesserung organisatorischer Ergebnisse und des Lernens, „Lernende Organisation“, Wettbewerbsposition Wissensrisikomanagement Projektqualitätsmanagement Projektrisikomanagement Projektrisikomanagement Projektwissensmanagement Projektwissensmanagement Qualitäten - Quantitäten - Termine Prozesse Prozesse Quantifizierung Risiken und Wahrscheinlichkeiten Prozesse implizites und explizites Wissen Workflows, Checklisten, Arbeitsanweisungen Messen, Analysieren, FMEA Matrix Eintrittswahrscheinlichkeit/ Schadensausmaß Messen, Analysieren, Gestaltung von Kommunikation Prozessgestaltung und -evaluation Statistik, Stochastik Mensch - Organisation - Technik Methoden, Handlungsfelder Definition Vorgehen Gemeinsame und individuelle Ziele Schnittstellen und -mengen Inhalte Abb. 3: Wissensräume PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 23 Für die Entwicklung einer Herangehensweise [7] zur Implementierung von Wissensmanagement ergaben sich im Rahmen einer ausführlichen Bestandsaufnahme folgende Schwerpunkte: ❑ Die Interdisziplinarität der zu lösenden Aufgaben erfordert von jedem Projektinvolvierten ein Grundverständnis über die beteiligten Wissensgebiete (Überblickswissen). ❑ Die Individualität der zu erbringenden Leistungen macht es notwendig, projektbezogen zu beurteilen, ob die erforderlichen Kompetenzen (Wissensbedarf) verfügbar sind und wie diese gedeckt werden können. ❑ Auftraggeber fordern oft übergreifende Leistungspakete. Dies bedeutet für ein einzelnes Büro, dass es sich im büroübergreifenden Netzwerk mit seinem Spezialgebiet platzieren und entweder projektbezogen oder längerfristig in der Lage sein muss, Kooperationen einzugehen und Leistungen innerhalb dieser zu erbringen. ❑ Der Wunsch, Immobilien über ihre gesamte Lebensdauer hinweg optimal zu konzipieren, führt dazu, dass Anforderungen aus der Gebäudenutzung (z. B. Reinigung, Überwachung) und dem Gebäudebetrieb (z. B. Energieverbrauch) sowie Recycling nach Ende der Nutzungsdauer stärker in die Konzeption integriert werden. Das heißt aber auch, dass Wissen, das „weit weg“ vom Planungsprozess generiert wird, in diesen einfließen muss. ❑ Spezialistenwissen bleibt nur dann hochwertig, wenn es gepflegt wird. Für die notwendige Kenntnis aktueller Entwicklungen auf dem Gebiet der technischen Entwicklungen und Normen sowie der damit verbundenen Praxiserfahrungen müssen Wissensgebiete strategisch definiert und Prozesse zur Wissenspflege installiert werden. Das Auswerten eigener Projekterfahrungen ist dabei eine mögliche Erkenntnisquelle. ❑ Dezentrale Bearbeitung der Projekte ist an der Tagesordnung. Die EDV-technische Unterstützung über Projektplattformen kann den Austausch impliziten Wissens im Rahmen persönlichen Zusammenkommens bei einem Jour fixe nicht immer kompensieren und erfordert große Aufmerksamkeit. Tabelle 2 zeigt exemplarisch die Dynamik der am Markt platzierten Leistungspakete. Oft entstehen durch Kumulierung (oder auch Stückelung) neue Leistungspakete, auf die der jeweilige Anbieter mit der Ausrichtung seiner vorhandenen Kompetenzen reagieren muss. Das Bauprojekt-Wissensmanagement-Modell [8] Das Bauprojekt-Wissensmanagement-Modell (Abb. 5) ordnet als strukturierter Baukasten die wichtigsten Wissensmanagementtools entlang des Projektprozesses und zielt damit auf eine maximale Einbindung in die Projektarbeit. Vier der Bausteine (Abb. 6) unterstützen dabei 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 24 WISSEN Abb. 4: Befragungsergebnisse Einzelleistung Einzelleistung Kumulierte Leistung Objektplanung HOAI § 15 + Fachplanung HOAI § 45 ff., 55 ff., 64 ff., … = Generalplanung Projektmanagement AHO Nr. 9, § 204 + HOAI § 15 LPH 6, 7, 8 = Baumanagement Projektmanagement AHO Nr. 9, § 204 + Rechtsberatung = PM und Projektrechtsberatung aus einer Hand Projektmanagement AHO Nr. 9, § 204 + Ausführungskompetenz = Construction Management at Agency Planungs- und Ausführungsleistungen + Gebäudemanagement und Finanzierung = Lebenszyklus-Komplettanbieter (BOT, PPP, …) Planungs- und Ausführungsleistungen + Risikoübernahme = Construction Management at Risk Tabelle 2: Kumulierte Leistungsmodelle Abb. 5: Bauprojekt-Wissensmanagement-Modell; © Elisabeth Krön PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 24 direkt die Projektarbeit (Projektvorbereitung, Übergaben, Lösungsunterstützung, Projektabschluss), zwei weitere Bausteine (Orientierung, Verzahnung & Vernetzung) gewährleisten den Transfer zwischen Unternehmen und Projekt. Jedem Baustein sind einzelne Instrumente zugeordnet, die Handlungsraster und Checklisten enthalten. Für eine Anwendung im Unternehmen bilden diese eine Basis, die unternehmensspezifisch angepasst werden kann und muss. Die Visualisierung der Bausteine sorgt für einen einfachen Zugang und senkt die Hemmschwelle vor diesem zunächst abstrakten Thema. Sie unterstützt Konzeption, Implementierung und praktische Anwendung von Wissensmanagement in projektorientiert arbeitenden KMUs. Die Bausteine im Einzelnen 1. Projektvorbereitung Die Projektvorbereitung (Angebotsphase und Arbeitsvorbereitung) lebt von der qualifizierten Einschätzung der Chancen, der Risiken und der Machbarkeit. Sie erfordert maximales Wissen. Verfügbare Informationen müssen strukturiert zusammengetragen, analysiert und bewertet werden - und zwar durch möglichst erfahrene Wissensträger. Ein Projektsteckbrief und die Projektanalyse sowie ein erstes Konzept für ein Projektteam entstehen. Dieses deckt die für das Projekt erforderlichen Wissensfelder möglichst optimal ab. 2. Übergaben Übergaben bestimmen den Projektablauf. Sie sind Gefahrenstellen für den Verlust relevanten Wissens, und zwar nicht nur am Beginn und Ende eines Projektes, sondern mindestens an jedem Meilenstein. Bei lang laufenden und komplexen Projekten ändert sich das Projektteam im Laufe der Projektphasen und verschiedenste externe Auftragnehmer kommen aufgabenbezogen dazu. Eine Typologie von Übergaben, denen verschiedene Formen der Durchführung zugeordnet sind, sowie eine individuell anzupassende Inhalts-Checkliste dienen als Unterstützung. 3. Lösungsunterstützung Die Entwicklung neuer Lösungen steht im Mittelpunkt der betrachteten Ingenieurleistungen. Eine methodische Unterstützung dieser Tätigkeiten erfolgt durch ein Rollenkonzept (Projektpaten, die als erfahrene Ansprechpartner dem Projekt auf Anfrage zur Verfügung stehen) und durch die strukturierte Planung des Einsatzes von Modellen und Simulationen. Hierzu gibt es Leitlinien und Checklisten. 4. Debriefing/ Projektabschluss Der in drei Stufen zerlegte Projektabschluss (Erfassung, Analyse, Aufbereitung) zum Projektende oder Meilenstein hilft, relevantes neu gewonnenes Wissen für das Unternehmen zu identifizieren und verfügbar zu machen. Der individuelle und kollektive Lerneffekt bei der Reflektion des Projektes sichert das erworbene Wissen zusätzlich. Denn das Wissen aus abgeschlossenen Projekten ist für ein Unternehmen bares Geld. Die nächsten beiden Modellbausteine bilden das für das Wissensmanagement so wichtige Bindeglied zwischen Projekt und Unternehmen. 5. Orientierung Das Wissen des Unternehmens liegt teilweise externalisiert in Dokumenten oder bei den Experten selbst vor. Die Instrumente „Landkarten“, „Bereitstellung“ und „Expertenprofile“ (Tabelle 3) helfen bei der Bestandsaufnahme und Orientierung. Wegen der intensiven Kooperationen mit anderen Unternehmen hat für die betrachteten Unternehmen ein Verzeichnis externer Experten eine besondere Bedeutung. Es wird im Rahmen des Projektabschlusses aktualisiert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 25 Abb. 6: Modellbausteine; © Elisabeth Krön PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 25 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 26 WISSEN Angestrebter Einsatz Art der Realisierung Dargestellter Personenkreis intern intern intern intern extern extern Bürogröße nicht relevant groß nicht relevant nicht relevant nicht relevant nicht relevant Organisatorische Verortung Personalabteilung X Zentrale Administration X X X X X Sichtbarkeit und Zugänglichkeit Datenbank intern X X Intranet X X Internet X Autoren und Pflege Personalabteilung X Vorgesetzte/ -r X X X X Geschäftsführung X X Experten persönlich X X Inhalt Name X X X X X X Titel, Ausbildung X X X X X X Geburtsjahr X X X Erreichbarkeit X X X X Lebenslauf X Zeugnisse X Fortbildungen X X Berufserfahrung X X Besondere Erfahrung X X X X X X Spezialwissen X X X X „Skill Level” X Veröffentlichungen X X X X X Projekte X X X X X X Projektreferenzen, bewertet X X Tabelle 3: Handlungsraster Expertenprofile ■ Darstellung der Bürokompetenz nach außen Zugänglichkeit von Kompetenzen in großen Büros Personal- und Büroentwicklung Bewertungsverfahren Darstellung der Netzwerkpartner Projektpartner (z. B. Planer, Firmen, Behörden …) 6. Verzahnung und Vernetzung Während mit Verzahnung die institutionalisierte Kooperation, zum Beispiel in Gremien, gemeint ist, steht Vernetzung für die nicht institutionalisierte Kontaktpflege. Beides hat zentrale Bedeutung für die Wissenskommunikation und -generierung. Wegen des oft hohen Zeitaufwandes werden Verzahnung und Vernetzung strategisch ausgerichtet und regelmäßig überprüft (Abb. 7). Nutzen und Implementierung Der Nutzen dieses Modells liegt zunächst darin, dass für eine Implementierung im untersuchten Bereich ein adäquates Hilfsmittel zur Verfügung steht, das viele zentrale Parameter unterstützt und nur noch individuell angepasst werden muss. Die prototypischen Hilfsmittel zu einzelnen Bausteinen und die strukturierte Sammlung von Praxisbeispielen werden dabei mit verwendet. Ein schrittweises Vorgehen (Baustein für Baustein) ist möglich, gleichzeitig ist der Umfang der Einzelmaßnahmen auf die Bürogröße und Erfordernisse skalierbar. Fazit Projektarbeit bietet, insbesondere wenn Wissensmanagement als integraler Bestandteil der produktiven Tätigkeit verstanden wird, gute Rahmenbedingungen für Wissensarbeit. Je nach Projektphase stehen andere Aspekte im Vordergrund, so zu Beginn die Wissensidentifikation, während der Bearbeitung die Wissensnutzung und -generierung und zum Abschluss die Wissensrepräsentation. Gleichzeitig muss der Gefahr des von der Organisation losgelösten, isolierten Arbeitens insoweit entgegengewirkt werden, als unternehmensseitig die Strukturen zur Orientierung auf der Wissensbasis und zur Verzahnung und Vernetzung richtig angelegt sind. Das Modell, das ursprünglich für die Ingenieurdienstleistungen im Baubereich entwickelt wurde, ist in hohem Maß auf Ingenieurleistungen in KMUs anderer Branchen übertragbar. Abb. 7: Formen unternehmerischer Zusammenarbeit PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 26 Literatur [1] Zucker, B./ Schmitz, Ch.: Wissen gewinnt. Düsseldorf/ Berlin 2000 [2] DIN 69901 nach Greiner, P./ Mayer, P. E./ Stark, K.: Baubetriebslehre Projektmanagement. Wiesbaden 2009 [3] DIN EN ISO 9000: 2000 [4] Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft. München 1998 [5] AS 5037 (2005) nach North, K.: Wissensmanagement Down Under. In: Wissensmanagement 01/ 06 [6] Henn, G.: Der Raum des Wissens. Vortrag Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, 28.11.2005 [7] Krön, E.: Ressource Wissen im Bauprojekt. Weimar 2009 [8] ebenda Schlagwörter Bauprojekt, Ingenieurdienstleistung, Projektmanagement, Wissensmanagement Elemente der NCB 3.0 4.1.5. Qualität, 4.1.20 Projektabschluss (das Kompetenzelement „Wissen“ bzw. „Wissensmanagement“ existiert nicht) projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 27 Autorin Dr.-Ing. Elisabeth Krön ist Architektin und Projektmanagerin. Sie leitet das Weiterbildungszentrum der Fakultät „Architektur und Bauingenieurwesen“ der Hochschule Augsburg und zwei weiterbildende Studiengänge. Nebenberuflich berät sie Unternehmen im Bereich Projekt-, Qualitäts- und Wissensmanagement. Ihre Promotion an der Bauhaus-Universität Weimar behandelte das dargestellte Thema und wurde mit dem Studienpreis der Gesellschaft für Projektmanagement ausgezeichnet. Anschrift Hochschule Augsburg Fakultät für Architektur und Bauingenieurwesen Weiterbildungszentrum An der Fachhochschule 1 D-86161 Augsburg Tel.: 08 21/ 55 86-31 48 E-Mail: Elisabeth.Kroen@hs-augsburg.de Projektmanagement ist unser Thema Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbs vorteil und verbessern Sie Ihre berufliche Perspektive: Lassen Sie sich zertifizieren. Wir bieten Ihnen Lehrgänge zur Vorbe reitung auf die vierstufige, international anerkannte IPMA Projektmanagement Zertifizierung. Egal welches Level - unsere zertifizierten und praxiserfahrenen Trainer führen Sie zur angestrebten Zertifizierung. • Projektmanagement Fachmann GPM® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) • Höherqualifizierung IPMA Level C bis A Software Seminare und Workshops zur Optimierung der PM Arbeit, z. B.: • Microsoft Project und Primavera • Präsentationstechniken • Zeitmanagement • Office Management Alle Seminare und Workshops können als Inhouseveranstaltung gerne auf die spezifischen Kundenanforderungen zugeschnitten werden. Seminare und Coaching, z. B.: • Projektmanagement Kompakttraining • Terminsteuerung • Einsatz von PM Methoden • Unterstützung bei Lösungsprozessen • Systemische Arbeitsansätze Beim Coaching begleiten wir Projekt manager bei der praktischen Umsetzung des erlernten theoretischen Wissens. 0911 35037 20 www.gca consulting.de Rufen Sie uns an, wir beraten Sie gerne! • Die Lehrgänge sind AZWV anerkannt und werden von der Bundesanstalt für Arbeit gefördert. 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