eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
51
2010
213 Gesellschaft für Projektmanagement

Projektmanagement Schweizer Unternehmen im Spannungsfeld des interkulturellen Wandels

51
2010
Thomas Werren
Hanspeter Riedweg
Thomas Meier
Viele Länder Europas stehen vor großen demografischen Herausforderungen. Aufgrund der Überalterung und des Geburtendefizits müssen Fachkräfte zukünftig vermehrt im Ausland rekrutiert werden. Die weltweit unterschiedliche demografische Entwicklung wird auch die Absatzmärkte beeinflussen. Die Zusammenarbeit mit Personal anderen kulturellen Ursprungs und die zunehmende globale Vernetzung stellen neue Herausforderungen an das (Projekt-)Management lokal und national tätiger Unternehmen kleinerer und mittlerer Größe. Diese hatten bislang kaum Berührung mit interkulturellen Themen, werden sich in Zukunft aber zwangsläufig damit auseinandersetzen müssen. Der Mensch und der Umgang mit seinen Denkmustern und Wertvorstellungen rücken dadurch mehr ins Zentrum.
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Demografische Entwicklung und Globalisierung als Treiber für den interkulturellen Wandel Welches sind die bevölkerungsreichsten Länder der Welt im Jahr 2050? Auf den Plätzen eins bis zehn stehen die Länder Indien, China, USA, Pakistan, Indonesien, Nigeria, Bangladesch, Brasilien, Kongo und Äthiopien [1]. Die Bevölkerung dieser zehn Staaten wächst im Vergleich zum Jahr 2000 um 52 Prozent. Der Anteil dieser zehn Länder an der gesamten Weltbevölkerung bleibt aber mit 57 Prozent stabil. Dies scheint eine geradezu unspektakuläre Erkenntnis und konstante Entwicklung zu sein. Überraschen mag hier höchstens die Nennung einzelner Staaten wie beispielsweise des Kongos, der satte 300 Prozent Bevölkerungswachstum verzeichnet. In ein ganz anderes Licht rückt diese Entwicklung, wenn wir das andere Ende der Rangliste betrachten und feststellen, dass die Bevölkerung in Europa markant schrumpfen wird. „Verlierer“ sind die osteuropäischen Länder Estland, Bulgarien und die Ukraine, in welchen sich die Bevölkerung zwischen 40 und 46 Prozent, also um nahezu die Hälfte, reduziert. Betrachten wir die absoluten Werte, reduziert sich Russlands Bevölkerung um 41,2 Mio.(! ), Deutschland um 11,2 Mio. und die Schweiz um 1,6 Mio. Einwohner. Die Folgen sind zunehmende Migrationsströme aus bevölkerungsstarken Ländern auf der Suche nach Arbeit und einem besseren Leben. Auf der anderen Seite führt die Verknappung von Arbeitskräften hierzulande dazu, dass qualifizierte Arbeitnehmer vermehrt im Ausland rekrutiert werden müssen. Bereits heute ist ein Viertel der Erwerbstätigen in der Schweiz Ausländer. Mehr und mehr werden Kader- und Schlüsselpositionen durch ausländische Arbeitskräfte besetzt. Daneben wird sich die Spirale der Globalisierung weiterdrehen und Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette haben. Die demografische Entwicklung dürfte dabei wie ein Multiplikationsfaktor wirken und die globale Vernetztheit noch stärker vorantreiben. Durch die Einwanderungen wird sich die gesamte Nachfrage verändern. Die Schweizer Grossisten investieren bereits heute in ihr Angebot von Lebensmitteln aus dem Balkan. Weitere, andere Produkte aus diesem und anderen Kulturkreisen werden folgen. Umgekehrt eröffnen sich aber auch neue Absatzmärkte, vor allem im Ausland. Denn die bevölkerungsstarken Entwicklungsländer bergen eine gewaltige aggregierte Nachfrage. Diese Veränderungen in den Absatzmärkten haben zwangsläufig Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette, insbesondere in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb. Diesem Veränderungsprozess können sich auch kleinere und mittlere Betriebe nicht entziehen. Insgesamt stellt diese Entwicklung große Herausforderungen an die Unternehmen im Umgang mit interkulturellen Aspekten. Bedeutung interkultureller Aspekte im Projektmanagement Betrachtet man das Aus- und Weiterbildungsangebot im Bereich Projektmanagement, stellt man fest, dass den interkulturellen Aspekten kaum Rechnung getragen wird. Dies erstaunt eigentlich. Denn schaut man sich statistische Auswertungen über die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (z. B. die GPM Studie „PM-Studie 2008“) bzw. die meist genannten Ursachen, warum ein Projekt nicht erfolgreich war (z. B. der 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 28 WISSEN Thomas Werren, Hanspeter Riedweg, Thomas Meier Projektmanagement Schweizer Unternehmen im Spannungsfeld des interkulturellen Wandels Herausforderungen durch die zunehmende Interkulturalität Bei Klein- und Mittelunternehmen steigt der Bedarf an Wissen im Umgang mit anderen Kulturen stark an. Somit steigt auch die Bedeutung der interkulturellen Komponente für das Projektmanagement in Schweizer Unternehmen. Viele Länder Europas stehen vor großen demografischen Herausforderungen. Aufgrund der Überalterung und des Geburtendefizits müssen Fachkräfte zukünftig vermehrt im Ausland rekrutiert werden. Die weltweit unterschiedliche demografische Entwicklung wird auch die Absatzmärkte beeinflussen. Die Zusammenarbeit mit Personal anderen kulturellen Ursprungs und die zunehmende globale Vernetzung stellen neue Herausforderungen an das (Projekt-)Management lokal und national tätiger Unternehmen kleinerer und mittlerer Größe. Diese hatten bislang kaum Berührung mit interkulturellen Themen, werden sich in Zukunft aber zwangsläufig damit auseinandersetzen müssen. Der Mensch und der Umgang mit seinen Denkmustern und Wertvorstellungen rücken dadurch mehr ins Zentrum. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 28 „Chaos Report“ der Standish Group) an (Abb. 1), stellt man fest, dass die Mehrheit der Faktoren direkt vom einzelnen Individuum (Projektleiter und Projektmitarbeiter) abhängig ist. Genannt werden hier Stichworte wie Benutzerbeteiligung, Managementunterstützung, Erfahrung und Position des Projektleiters, Kommunikation, Teambesetzung. Dies zeigt, dass der Faktor Mensch im Projektverlauf eine zentrale Rolle spielt. Er ist Haupteinflussfaktor und maßgebend für den Erfolg eines Projekts. Aus Sicht der Autoren ist das Methodenwissen zwar die Grundlage für eine erfolgreiche Projektabwicklung, deckt aber nur einen kleinen Teil der notwendigen Fähigkeiten eines Projektleiters ab. Der eigentliche Erfolgsfaktor ist die Sozialkompetenz. Die Autoren sind der Meinung, dass diese die in der Projektabwicklung relevanten Themenfelder maßgebend beeinflusst. Zur Sozialkompetenz gehören auch die interkulturellen Aspekte, die interkulturelle Kompetenz. Den Begriff „interkulturelle Kompetenz“ führen Earley und Ang [2] in ihrem Konzept „Cultural Intelligence“ ein. In ihrem Modell sprechen sie von metakognitiven, kognitiven, motivationalen und verhaltensbezogenen Komponenten, welche in einem interkulturellen Umfeld entsprechend berücksichtigt werden müssen. Unter der metakognitiven Komponente verstehen Earley und Ang die Fähigkeit einer einzelnen Person, sich kulturelles Wissen anzueignen, zu verstehen, was das eigene Verhalten, beispielsweise die Art und Weise, wie ich als Projektleiter einen Auftrag erteile, bei meinem Projektmitarbeiter aus einer anderen Kultur auslöst, um auch das Verhalten meines Projektmitarbeiters aus einer fremden Kultur interpretieren zu können. Als kognitive Komponenten bezeichnen sie die Voraussetzungen, welche man benötigt, um fremde Kulturen zu verstehen, wie Fremdsprachenkenntnisse, Kenntnisse über Umgangsformen und Normen der anderen Kultur. Die motivationale Komponente adressiert das Interesse der einzelnen Person an der anderen Kultur. Ist die Motivation vorhanden, das notwendige Wissen über meinen Projektmitarbeiter aus dem anderen Kulturkreis zu erwerben? Und schließlich die Verhaltenskomponente: das Erlernte in konkreten Situationen umsetzen können. Dies beginnt bereits bei der Projektinitialisierung: ❑ Die Projektziele, die Rahmenbedingungen und Vorgaben werden typischerweise nach technologischen, betrieblichen, wirtschaftlichen und zeitlichen Gesichtspunkten definiert. Der Projekterfolg und der Projektleiter werden an diesen Kriterien gemessen. Der Projektleiter neigt deshalb dazu, sich nur auf diese Messgrößen zu fokussieren. Die weichen Faktoren, wie zum Beispiel interkulturelle Aspekte, werden dabei vergessen. Dabei sind gerade diese auf dem Weg zur Zielerreichung von großer Bedeutung. ❑ Nachdem aus thematischer und fachlicher Sicht die Beteiligten und Betroffenen identifiziert sind, geht es darum zu beurteilen, wie die verschiedenen Interessengruppen sinnvoll in das Projekt einzubeziehen sind. Das Stichwort heißt „Stakeholderanalyse“. Die Autoren wagen zu behaupten, dass an dieser Stelle der kulturelle Hintergrund der Stakeholder in den meisten Fällen nicht betrachtet wird. Für eine effiziente und projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 l 29 In der GPM Studie „PM-Studie 2008“, in der rund 80 Unternehmen aus diversen Branchen in Deutschland befragt wurden, werden die nachfolgenden Aspekte in absteigender Reihenfolge als wesentlich betrachtet: 1. Kommunikation 2. Klare Ziele 3. Position des Projektleiters 4. Projektmanagementprozesse 5. Teambesetzung 6. Komplexität Die Standish Group nennt als kritische Erfolgsfaktoren folgende Komponenten: 1. Benutzerbeteiligung 2. Managementunterstützung 3. Klare Anforderungen für das Projekt 4. Erfahrene Projektmanager 5. Minimaler Funktionsumfang 6. Iterative Vorgehensweise 7. Standardwerkzeuge und -infrastruktur 8. Qualifizierte Mitarbeiter 9. Formale Methode Abb. 1: Wichtigste Erfolgsfaktoren (gemäß „PM-Studie 2008“ der GPM) und kritische Erfolgsfaktoren (gemäß „Chaos Report“ der Standish Group) Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 29 zielgerichtete Zusammenarbeit greift der Ansatz, die am Projekt beteiligten Personen nur nach ihrer thematischen und fachlichen Herkunft zu beurteilen, zu kurz. Um soziale Interferenzen zu vermeiden, muss auch hier dem kulturellen Aspekt Rechnung getragen werden. ❑ Die Definition der Projektorganisation erfolgt meist aus fachbezogenen Überlegungen. Diese fokussieren auf harte Faktoren wie beispielsweise Wissen bezüglich Technologien, Methoden, Märkten, Produkten usw. Die weichen Faktoren wie beispielsweise Führungsverhalten, Kommunikationskompetenz und insbesondere die interkulturelle Kompetenz werden häufig ausgeblendet. Doch gerade hier sind die weichen Aspekte von entscheidender Bedeutung. Im interkulturellen Kontext ist es für eine erfolgreiche Projektführung notwendig, dass der Projektleiter die fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen nicht nur in der vertrauten Umgebung, sondern auch im interkulturellen Umfeld einzusetzen weiß. Auch die Projektmitarbeiter sollten bezüglich der wesentlichsten Aspekte der interkulturellen Kompetenz sensibilisiert sein. ❑ Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kommunikation innerhalb des Projekts und aus diesem hinaus. Zu Beginn des Projekts werden die Kommunikationswege, das Reporting, das Projektmarketing und vieles mehr geplant. Hier liegt ein tückischer Stolperstein für Projekte im interkulturellen Umfeld. Es ist wichtig zu wissen, was die einzelnen Projektmitarbeiter und Beteiligten beispielsweise unter Termineinhaltung verstehen, welches Qualitätsdenken sie haben oder wie ihre Fehlerkultur ist. Ein Reporting, welches Fehler unverhohlen aufzeigt und dokumentiert, kann bei einem Projektmitarbeiter aus gewissen Kulturen zu Gesichtsverlust führen. Hier ist es wichtig, unter Berücksichtigung der kulturellen Einflüsse bewusst zu definieren, wer wen auf welche Weise informiert. Während der Projektabwicklung darf sich der Projektleiter nicht nur auf das methodische Vorgehen und den fachlichen Inhalt konzentrieren. Dies ist eine große Herausforderung, insbesondere bei kleinen Projekten, da er gleichzeitig auch die zwischenmenschlichen Vorgänge wahrnehmen und entsprechend reagieren können muss. Mit zunehmender Projektgröße spielt die Fachkompetenz des Projektleiters eine zunehmend untergeordnete Rolle, da die Komplexität der zwischenmenschlichen Aspekte zunimmt. Der Projektleiter muss Konflikte aktiv und unter Berücksichtigung der ihm gegenüberstehenden Person angehen. Hier sind je nach kulturellem Hintergrund unterschiedlich wichtige Regeln zu beachten. Beim Erteilen von Aufträgen ist der Projektleiter im interkulturellen Kontext sicherlich speziell gefordert. Er muss empfängergerecht vorgehen und kommunizieren. Je nach kulturellem Hintergrund erwartet der Projektmitarbeiter einfach nur eine klare Fragestellung, um dann das Problem auf seine Weise angehen und lösen zu können. Andere Mitarbeiter erwarten detaillierte Anweisungen über jeden Vorgehensschritt für die Resultaterarbeitung, um es dann auch genau so auszuführen. Insgesamt sind die Anforderungen an die interkulturelle Kompetenz von zentraler Bedeutung. Denn das Verletzen von kulturbedingten Normen führt zu Missverständnissen und es entsteht ein gegenseitiges Misstrauen oder Unverständnis. Fehlende Kompetenzen im interkulturellen Umgang Sind Schweizer Unternehmen auf diesen kulturellen Wandel vorbereitet? Große, global tätige Unternehmen dürften diese Herausforderungen gut meistern, verfügen diese doch bereits heute über eine multikulturelle Unternehmenskultur. Sie sind weltweit vernetzt, global tätig und erfahren im Umgang mit interkulturellen Aspekten. Projektteams sind international zusammengesetzt und professionell organisiert. Das Management ist international erfahren, weltoffen und pflegt einen modernen Führungsstil. Eine Vielzahl der Mitarbeiter verfügt über Fremdsprachenkenntnisse. Ganz anders präsentiert sich die Situation bei kleineren und mittleren Unternehmen, die die Mehrheit der Schweizer Unternehmen bilden. Betrachtet man die Unternehmenslandschaft der Schweiz, stellt man fest, dass 87 Prozent der rund 320.000 Unternehmen weniger als zehn Mitarbeiter beschäftigen. 11 Prozent der Unternehmen beschäftigen zwischen 10 und 49 Mitarbeiter und weitere 2 Prozent aller Unternehmen entfallen auf Betriebe mit 50 bis 249 Beschäftigten (Tabelle 1). Zusätzlich erwirtschaften die Schweizer Unternehmen jeden zweiten Franken im Export. Eine Vielzahl dieser Unternehmen beschäftigt sich heute nicht mit interkulturellem Management. Sie sind vorwiegend auf dem heimischen Markt tätig und haben ihre Zulieferer ebenfalls im eigenen Land. Projektteams setzen sich hauptsächlich aus Personen des gleichen kulturellen Ursprungs zusammen. Management und Mitarbeiter verfügen oft über ungenügende Fremdsprachenkenntnisse. Vorherrschender Führungsstil für diese Unternehmensgröße ist nach wie vor patriarchalischer oder gar autokratischer Natur. Die Bereitschaft zur Veränderung und zur Auseinandersetzung mit dem Wandel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2010 30 WISSEN Tabelle 1: Betriebszählung 2008; Quelle: Bundesamt für Statistik, bfs [3] Größe der Unternehmen in der Schweiz Anzahl Unternehmen in Prozent [%] Total 321.669 100,0 KMU (bis 249 Mitarbeiter) 320.360 99,6 - Mikrounternehmen (bis 9 Mitarbeiter) 278.301 86,5 - Kleine Unternehmen (10 bis 49 Mitarbeiter) 35.092 10,9 - Mittlere Unternehmen (50 bis 249 Mitarbeiter) 6.967 2,2 Große Unternehmen (250 und mehr Mitarbeiter) 1.309 0,4 PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 30 ist nur bedingt vorhanden. Diese kurze Bestandesaufnahme zeigt, dass bei den KMUs Handlungsbedarf im interkulturellen Bereich besteht, welcher in der Zukunft durch die Dimension der zunehmenden Interkulturalität an Bedeutung gewinnen wird. Schlussfolgerungen für KMUs Wollen Schweizer KMUs weiter wachsen und im internationalen Wettbewerb bestehen, sind sie gezwungen, sich mit dem interkulturellen Management auseinanderzusetzen. An Projekten beteiligte Personen müssen sich die interkulturelle Kompetenz aneignen. Dazu gehört auch das Erlangen entsprechender Fremdsprachenkenntnisse. Andere Kulturen weisen andere Wahrnehmungs- und Wertesysteme auf. Deshalb ist es unerlässlich, über diese kulturellen Unterschiede Bewusstheit zu erlangen [4]. Das traditionelle Management-Know-how vieler KMUs reicht im Kontext des interkulturellen Wandels nicht mehr aus. Projektmanagement im internationalen Umfeld setzt Wissen über Geschäftsgebaren, Sitten und Gebräuche, wie sie in den jeweiligen Kulturkreisen üblich sind, und Verhandlungs- und Anstandsregeln voraus. Die Führungsgrundsätze anderer Kulturen müssen bekannt sein. Insgesamt zeigt sich, dass sich die Unternehmen jetzt mit dem Thema des interkulturellen Wandels aktiv auseinandersetzen müssen. In der Schweiz bieten verschiedene Universitäten und Fachhochschulen Kurse zum Thema „Interkulturelles Management“ an. Anfragen bei Anbietern von Projektmanagementausbildungen haben bestätigt, dass dieses Thema zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es bestehen aber nach wie vor wenige Kurse, die den interkulturellen Aspekt speziell im Bereich des Projektmanagements behandeln, da die Nachfrage bisher noch sehr gering ist. Das zeigt, dass die Unternehmen auf dieses Thema hin noch zu wenig sensibilisiert sind. ■ Literatur [1] www.photius.com/ rankings/ world2050_rank.html [2] Earley, P. C./ Ang, S.: Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Stanford University Press, Stanford, CA 2003 [3] www.bfs.admin.ch [4] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. 4. Auflage, München 2009 Schlagwörter demografischer Wandel, interkulturelles Management, internationale Projekte, kleine und mittlere Unternehmen (KMUs), Projektmanagementtraining Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.3.8 Personalmanagement Autor Thomas Meier ist Marketing- & Verkaufsleiter bei Franke Küchentechnik AG, Aarburg (Schweiz). Er ist Absolvent des Executive MBA der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Autor Hanspeter Riedweg ist Bereichsleiter der AWK Group AG, Zürich-Oerlikon. Er ist Absolvent des Executive MBA der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Autor Thomas Werren ist Kaufmännischer Leiter der Schindler Aufzüge AG, Ebikon (Schweiz). Er ist Absolvent des Executive MBA der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Anschrift der Autoren Thomas Meier Franke Küchentechnik AG Marketing- & Verkaufsleiter Franke-Straße 2 Postfach 2 36 CH-4663 Aarburg Tel.: ++ 41/ 62/ 7 87 37 73 Mobil: ++ 41/ 79/ 2 11 56 65 Fax: ++ 41/ 62/ 7 87 30 08 Anzeige PM_3-2010_1-56: Inhalt 27.05.2010 12: 54 Uhr Seite 31