Herr Dr. Sprenger, die Laiendiagnose „Burn-out“ ist schnell bei der Hand. Ein Projektmanager hat in der Endphase seines Projekts 80 Stunden in der Woche gearbeitet. Nach Abschluss des Projekts fühlt er sich am Ende seiner Kraft. Haben wir es bei ihm mit einem Burn-out zu tun? Dr. Bernd Sprenger: Erholt er sich nach einem Urlaub oder einem verlängerten Wochenende, so ist er wahrscheinlich nur müde. Fühlt er sich aber nach einem längeren Urlaub immer noch so erschöpft wie vorher, dann sieht die Sache anders aus. Inwiefern? Ein Merkmal des Burn-outs ist, dass Erholung nicht mehr funktioniert. Nach einem Wochenende oder einem Urlaub fühlen sich ausgebrannte Menschen noch immer so „fertig“, dass sie sich nicht konzentrieren können. Zudem verlieren ausgebrannte Menschen die Fähigkeit, an anderen Dingen außerhalb des Berufs Freude zu finden - dies ist das zweite Merkmal des Burn-outs. Ich kenne einen Fall, in dem hat die Ehefrau ihrem musikbegeisterten Mann eine Premierenkarte für eine Opernaufführung geschenkt. Der Mann war ausgebrannt; er entgegnete, er bleibe lieber daheim. Über längere Zeit hin fehlende Fähigkeit zur Erholung und mangelnde Begeisterungsfähigkeit weisen also auf ein Burn-out hin? Dies sind zwei sehr deutliche Zeichen! Wer die beiden Symptome hat, ist mit einiger Wahrscheinlichkeit stark ausgebrannt. Sie behandeln beruflich erfolgreiche und tatkräftige Menschen, die plötzlich kraftlos sind und zusammenbrechen. Haben Sie in Ihrer Praxis auch mit Projektmanagern zu tun? Ich habe mit vielen Managern zu tun, auch mit vielen Projektmanagern. Im Übrigen kommt ein Burn-out nicht plötzlich, also von heute auf morgen. Ein Burn-out baut sich langsam auf. Oliver Steeger Zurück aus dem Urlaub - und doch nicht erholt Dr. med. Bernd Sprenger über „Burn-out“: Wie Projektmanager ihr Team und sich schützen Der Projektmanager konnte sich auf dem Firmenparkplatz nicht mehr aus dem Autositz heben. Er war zu schwach. Ausgebrannt, ein über Jahre schleichender Prozess der Erschöpfung. An „Burn-out“ erkranken vor allem leistungswillige, ehrgeizige Menschen. Sie arbeiten, bis buchstäblich der Arzt kommt. Der Berliner Mediziner Dr. Bernd Sprenger behandelt seit Jahren „ausgebrannte“ Führungskräfte, darunter auch viele Projektmanager. Er weiß: Besonders im Projektmanagement kann man sich und seine Mitarbeiter gut gegen die Gefahr des Burn-outs schützen. Foto: Kösel Verlag Dr. med. Bernd Sprenger, geb. 1954, ist Facharzt für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie sowie Facharzt für Allgemeinmedizin. Er war Chefarzt und Direktor von psychosomatischen Kliniken, unter anderem der Oberbergklinik Berlin-Brandenburg und der Klinik Schwedenstein in Pulsnitz/ Sachsen. Seit September 2009 baute er die psychosomatische Abteilung der EuromedClinic in Fürth (www.euromed.de) auf, die er heute leitet. Zudem praktiziert Dr. Bernd Sprenger in seiner Berliner psychosomatisch/ psychotherapeutischen Privatpraxis als Therapeut, Supervisor und Coach für Führungskräfte und Organisationen. Er veröffentlichte zahlreiche Publikationen zu psychosomatischen Themen sowie zu Themen der Vereinbarung von medizinischen, ökonomischen und ethischen Perspektiven im ärztlichen Handeln. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 17 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 17 Immer mehr Kliniken nehmen sich Managern mit Burn-out-Symptomen an. Im Bild die EuromedClinic, deren Psychosomatische Klinik von Dr. Bernd Sprenger als Chefarzt geführt wird. Foto: EuromedClinic REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Augenblick! Betroffene sollten doch den Zusammenhang zwischen den körperlichen Symptomen und der beruflichen Belastung erkennen können. Sie sollten die Warnsignale richtig deuten können. Nein, dies können sie meistens nicht. Den Betroffenen ist nicht klar, dass sie ihren Organismus ausquetschen wie eine Zitrone. Eben dieser Punkt macht das Burn-out so fatal! Burn-out hat viel mit dem Verlust von Grenzen zu tun. Weshalb gelingt es Burn-out-Gefährdeten nicht, Warnsignale ihres Körpers und ihrer Seele wahrzunehmen und richtig zu würdigen? Vielen Burn-out-Patienten fehlt die Fähigkeit zur Introspektion. Viele betrachten ihren Organismus als Maschine, die ihrer Leistungsbereitschaft und ihrem Ehrgeiz zu Diensten stehen soll. Solche Einstellungen sind unbewusst. Manche Betroffene haben die Einstellung, sie müssten ihre Arbeit immer und unter allen Umständen mit 120-prozentiger Qualität abliefern. Gut ist ihnen längst nicht gut genug. Sie verbringen ihren Feierabend damit, ihre Arbeit noch perfekter zu machen - bis sie halt ausgebrannt sind. Dieser Perfektionismus ist ein starker innerer Antreiber. Was müssten diese Menschen lernen? Sie müssten lernen, ihre Arbeitsintensität ihren Aufgaben und der Situation anzupassen. Den hohen Anspruch, den sie an ihre Arbeitsergebnisse richten, halten sie ungeachtet der jeweiligen Aufgabe aufrecht. Manche Projektmanager unterscheiden nicht zwischen einem einfachen und einem komplexen Projekt. Immer wollen sie sich um jedes Detail ihres Projekts selbst kümmern und es perfektionieren. Ihnen fehlt die Fähigkeit, ihren Perfektionismus der Situation gemäß zu relativieren. Vorhin sagten Sie, solche inneren Einstellungen seien unbewusst. Richtig, die individualpsychologischen Mechanismen, die in das Burn-out führen, sind in der Regel unbewusst. Die Betroffenen wissen nicht, dass sie beispielsweise Über viele Wochen? Manchmal über viele Jahre! An Burn-out erkranken Leute nicht, weil sie für einige Wochen hart arbeiten müssen. Es handelt sich um einen schleichenden Prozess. Macht dies das Burn-out so gefährlich? Ja. Sind Betroffene an dem Punkt, an dem sie das Vollbild des Burn-outs entwickeln - dann sind ihre Batterien bereits so erschöpft, dass sie lange brauchen, um wieder normal arbeiten zu können. Einige ausgebrannte Menschen behaupten von sich, nicht einmal mehr die Kraft zu haben, eine Zeitung zu lesen. Es ist manchmal erschütternd, ausgebrannte Menschen anzusehen. Vergangene Woche habe ich in unserer Klinik einen Manager aufgenommen, der morgens bei sich zu Hause die Treppe nicht mehr hinaufsteigen konnte. Er hat sich so lange zur Leistung gezwungen, so lang innerlich vorwärtsgeprügelt und sich mit letzter Kraft zusammengerissen, bis er seine Treppe physisch einfach nicht mehr hochgehen konnte. Wie beginnt dieser schleichende Prozess? Wie bei vielen psychosomatischen Erkrankungen stellen sich zunächst körperliche Beschwerden ein, das kann ein sehr bunter Strauß von psychosomatischen Symptomen sein. Der Betroffene kann nicht einschlafen oder durchschlafen. Er spürt diffuse Kopfschmerzen oder Rückenschmerzen. Er hat Probleme mit der Verdauung oder mit dem Essen, er hat hohen Blutdruck und damit verbundene Herz- und Kreislaufprobleme. Betroffene laufen von Arzt zu Arzt, ohne dass sie einen verwertbaren somatischen Befund bekommen. Bis die Burnout-Diagnose gestellt wird, kann gut ein Jahr oder mehr vergehen. In dieser Zeit schreitet der Prozess weiter voran. Das „schleichende“ Burn-out 18 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 18 Anzeige Brauche ich für eine Aufgabe statt zwanzig plötzlich dreißig Minuten, so lege ich den Stift weg, mache eine Pause, ruhe mich aus - und mache dann weiter, wenn ich mich erholt fühle. Weshalb fallen solche Pausen den Burn-out-Betroffenen so schwer? Manche nehmen ihre Müdigkeit gar nicht mehr wahr. Wie soll dies gehen? Müdigkeit und Schmerzen sind sehr deutlich zu spürende Signale des Organismus. In der Wahrnehmungspsychologie ist die selektive Wahrnehmung gut erforscht. Wir verstärken gewissermaßen das, was uns für unsere Einstellung und unser Denken passt. Mediziner befragen beispielsweise einen viel beschäftigten Manager mit frischem Herzinfarkt, ob er vorher Schmerzen oder anderes bemerkt habe. Der Manager weiß von nichts. Bis gestern, sagt er, sei er „top gelaufen“. Seine Ehefrau aber kann sich sehr wohl daran erinnern, dass er vor einem Jahr über Schmerzen geklagt habe. Der Manager erinnert sich, und er entgegnet, auf solche Schmerzen achte er nicht. Man weiß, dass Alltagsdrogen unter Führungskräften durchaus verbreitet sind. Welche Rolle spielen sie beim Burn-out? Nikotin, Alkohol und Medikamente überdecken das Burn-out. Nikotin kann die Leistung steigern; Raucher beeinflussen durch die Tiefe der Inhalation, ob das Nikotin anregend oder beruhigend wirkt. Alkohol hilft beim Abschalten, dabei, wieder „herunterzukommen“, wenn Betroffene nach Feierabend Ruhe finden wollen. Das Fatale bei allen Drogen und Medikamenten ist: Sie beseitigen nur die Symptome - so, als würden sie in einem Auto den Drehzahlmesser mit einem Tuch zuhängen. Einige Pharmakologen diskutieren heute offen darüber, die menschliche Leistungsfähigkeit durch Tabletten zu erhöhen! Dies wird in der wissenschaftlichen Welt allen Ernstes unter dem Schlagwort „Neuro Enhancement“ diskutiert. In den USA nehmen gesunde Menschen Antidepressiva, damit ihre Stimmung nicht abgleitet. So etwas führt das Symptome für Burn-out übertrieben perfektionistisch oder ehrgeizig sind. Sie kennen ihre inneren Antreiber nicht. Ein Beispiel: Kürzlich kam an einem Freitagnachmittag ein Manager zu mir. Er klagte, er sei völlig fertig, fühle sie körperlich und geistig ausgelaugt. Dann bat er mich, ich solle ihn gesund machen - am Dienstag habe er einen wichtigen Termin. Mit dem gleichen krank machenden Ehrgeiz, der ihn in das Burn-out trieb, wollte er seiner Erschöpfung entkommen? So ist es. Viele Ausgebrannte haben sich beruflich über ihre persönlichen Grenzen hinaus unter Druck gesetzt. Mit ähnlichem Druck wollen sie wieder gesund werden. Sie wollen mit eben den Mitteln aus ihrem Burn-out herausfinden, mit denen sie hineingekommen sind. Der Psychologe Paul Watzlawik hat einmal vom „Mehr desselben“-Prinzip gesprochen. Menschen geraten durch schädliches Verhalten in ein Problem. Dieses Problem versuchen sie mit „mehr desselben“ schädlichen Verhaltens zu lösen. Wird an diesen Einstellungen nicht gearbeitet, so erleben Betroffene binnen kurzer Zeit ein erneutes Burnout. Wir haben über die körperlichen Symptome eines Burn-outs gesprochen. Welche psychischen Symptome begleiten das Burn-out? Konzentrationsmangel ist ein wichtiges Symptom. Patienten brauchen auch für Routineaufgaben erheblich mehr Zeit als früher. Es kommt zu Fehlern, die umständlich vertuscht werden. Darüber hinaus gehören zwanghaftes Grübeln und Nicht-Abschalten-Können zu den psychischen Symptomen. Die Züge einer Depression? Man spricht beim Burn-out auch von einer Erschöpfungsdepression. Es kommt zu einer Abwärtsspirale: Ausgebrannte Menschen brauchen für ihre Arbeit länger als üblich. Sie strengen sich noch mehr an. Sie versuchen mit aller Gewalt ihre Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten - bis das Ende dieser Spirale erreicht ist. Unbewusste innere Einstellungen PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 19 REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Die Gefährdung durch Burn-out hängt also auch von der Führungskultur ab? Man muss bei der Führung lernen, Ziele vorzugeben statt Wege. Mitarbeitern ganz genau vorzuschreiben, wie sie etwas tun müssen - dies ist unter dem Gesichtspunkt der Burn-out-Prophylaxe ein großer Fehler. Vorhin sprachen Sie auch von inneren Schutzfaktoren. Spielen Sie auf die Einstellungen an? Viele Projektmanager sind ausgezeichnete Ingenieure. Sie haben gelernt, mit linearer Logik umzugehen. Problematisch wird es, wenn sie mit diesem Denken allein versuchen, auch komplexe Projekte zu führen. Problematisch also, wenn sie die Projekte als Maschine betrachten, die sie mit linearer Logik steuern und kontrollieren können? Ja! Bei vergleichsweise einfachen Projekten mag dies noch funktionieren. Bei komplexen Projekten werden sie mit dieser Arbeitsweise scheitern. Der Anspruch, in komplexen Projekten alle Details kontrollieren zu wollen, führt fast automatisch in das Burn-out. Und wahrscheinlich werden die Denkweise und Einstellung auch dem Erfolg des Projekts wenig dienen. Solche komplexen Projekte werden die Zukunft des Projektmanagements bestimmen. Der Druck durch Termine und Kosten nimmt zu. Die Zahl der Interessengruppen nimmt zu. Die Vorhaben werden immer größer, die Ziele anspruchsvoller, die Teams immer interdisziplinärer und internationaler. Kurz: Welche Voraussetzungen sollte ein Projektmanager mitbringen, um in komplexen Projekten nicht auszubrennen? Er muss sich von der Einstellung lösen, dass er solche Projekte bis ins Detail planen, steuern und kontrollieren kann. An dieser Aufgabe würde er sich aufreiben. Logik, analytisches Denken und Methodenwissen sind unabdingbares Rüstzeug für den Projektmanager. Besonders bei komplexen Projekten muss er beispielsweise Abhängigkeiten erkennen oder Risiken analysieren. Ich spreche nicht davon, dass er auf Logik und Wissen verzichten soll. Die braucht er weiterhin. Doch bei komplexen Projekten muss er ein gewisses Maß von Unsicherheit akzeptieren. Er muss lernen, persönlich auf die Sicherheit durch Logik und Wissen zu verzichten. Wer sich nicht in einem gewissen Chaos wohlfühlt, ist in komplexen Projekten schlecht aufgehoben. Konkret? Zur Logik und zum Wissen müssen weiche Faktoren wie Intuition und soziale Intelligenz hinzukommen. Sie erlauben dem Projektmanager, in komplexen Systemen mit einem gewissen Maß an Unsicherheit umzugehen. Unsere Intuition speist sich bekanntlich aus Erfahrung ... ... nicht nur allein aus Erfahrung, sondern beispielsweise auch aus Fachwissen. Intuition ergänzt die Logik wunderbare Regulationssystem unseres Organismus ad absurdum, und die teils erheblichen Nebenwirkungen werden auch übersehen. Welche Rolle spielen Medikamente beim Burn-out? Sagen wir es so: Ein Burn-out kann durch Medikamenteneinnahme über lange Zeit sehr gut kaschiert werden. Morgens Aufputschmittel, abends Beruhigungsmittel - dies hält die „Maschine“ am Laufen. Deshalb gehört zu jeder Burn-out-Diagnose heute eine differenzierte Suchtanamnese dazu. Ärzte fragen, ob die Patienten Substanzen einnehmen, um welche Substanzen es sich handelt, welche Ziele die Patienten mit der Einnahme verfolgen. In vielen Fällen finden wir auch ein Abhängigkeitsproblem. Viele Manager, die an einem Burn-out erkranken, haben zuvor sehr viel gearbeitet. Gibt es eine Richtschnur, eine Obergrenze für eine gesundheitlich unbedenkliche Arbeitszeit? Vergessen Sie die Arbeitszeit! An ihr kann man nicht festmachen, ob jemand durch ein Burn-out gefährdet ist. Sie ist das wohl ungeeignetste Mittel, Diagnosen oder Prognosen zu stellen. Wie bitte? Manager mit achtzig Wochenstunden sind anders belastet als Kollegen mit vierzig Stunden. Die Frage ist, wie jemand arbeitet. Manche Menschen erbringen in kürzester Zeit mit höchster Effizienz hervorragende Ergebnisse. Andere arbeiten zwölf Stunden lang ineffizient. Entscheidend ist die Art und Weise des Arbeitens. Dies gilt auch für die Frage, ob Arbeit belastet oder nicht belastet. Als Student habe ich am Fließband einer Fabrik gearbeitet. Ich musste acht Stunden am Tag das gleiche Loch in ein Werkstück bohren. Nach zwei Wochen war ich erledigt. Heute arbeite ich locker zwölf oder vierzehn Stunden am Tag an Aufgaben, die ich interessant finde und die mir Spaß machen. Dabei bleibe ich auch gesund. Anders gewendet: Arbeitszeit zu reduzieren schützt nicht zwangsläufig vor einem Burn-out? Nein, nicht zwangsläufig. Es gibt wesentlich bedeutendere Schutzfaktoren oder - wie wir in der Wissenschaft sagen - Resilienzfaktoren. Es handelt sich um innere und äußere Faktoren. Der vielleicht wichtigste äußere Schutzfaktor ist die Selbstbestimmung bei der Arbeit. Jemand, der viel Freiheit bei der Gestaltung seiner Arbeit hat, ist deutlich besser geschützt gegen das Ausbrennen als derjenige mit wenig Freiheitsgraden. Ein Projektmanager hat häufig deutlich mehr Freiheit als sein Kollege in der Linie ... ... und dies kann ihn schützen. Er muss ein vorgegebenes Ziel erreichen. Den Weg kann er zum großem Teil selbst bestimmen. Schutzfaktoren gegen das „Ausbrennen“ Mensch ist keine Maschine 20 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 20 Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 21 handeln sind. Diese Leitlinien sind wissenschaftlich und statistisch untermauert. Dies klingt zunächst sinnvoll. Wir Ärzte müssen die statistischen Aussagen allerdings auf den komplexen, individuellen Organismus des einzelnen Patienten beziehen. Ein guter Arzt zeichnet sich dadurch aus, dass er Leitlinien und anderes Wissen auf den konkreten Menschen anwenden kann, der vor ihm sitzt. Nochmals zur Burn-out-Prophylaxe. Wir haben über die Schutzfaktoren gesprochen. Was können Projektmanager konkret tun, um sich vor einem Burn-out zu schützen? Diese Frage lässt sich pauschal nicht beantworten. Sagen wir es so: Sie sollten sich aus Distanz betrachten und fragen, was ihnen bekommt und ihre Leistungsfähigkeit fördert - und was ihnen nicht bekommt und ihre Leistungsfähigkeit verschlechtert. Dies klingt sehr allgemein. Es sind mitunter Kleinigkeiten. Wir sind beispielsweise gewohnt, unseren persönlichen, biologischen Rhythmus völlig der Arbeitswelt unterzuordnen, ein Relikt aus der Zeit der Industrialisierung, als die Maschinen den Takt angegeben haben. In unserer heutigen Wissensgesellschaft ist es aber ein großer Fehler, beispielsweise einen Abendmenschen zu zwingen, morgens wichtige Aufgaben zu bearbeiten. Ähnliches gilt für einen Morgenmenschen, der abends arbeiten soll. Die heute verbreitete Gleitzeit geht in die richtige Richtung, um Mitarbeiter vor Burn-outs zu schützen. Wenn also jemand an einem stillen See arbeitend besonders kreativ ist ... ... sollte man dies ernst nehmen. Auf so etwas Rücksicht zu nehmen schützt nicht nur vor Burn-out, sondern erhöht auch die Effizienz. Manche Manager mögen einwenden, die Mitarbeiter würden sich ihrer Kontrolle entziehen, wenn sie ihnen zu viele Freiheiten einräumen. Damit sind wir wieder bei der oben besprochenen Kontrolle. Menschen sind komplexe, individuelle Organismen, keine Maschinen! Wie können Manager darüber hinaus ihre Mitarbeiter und sich selbst vor einem Burn-out schützen? Genug Schlaf gehört in jedem Fall zu den Schutzfaktoren; das Schlafen wird von vielen Managern chronisch vernachlässigt. Ähnlich wichtig sind scheinbar simple Grundbedürfnisse wie Ernährung und Bewegung. Bei diesen einfachen Bedürfnissen unseres Organismus werden viele Fehler gemacht. Der Berliner Psychologe Prof. Gerd Gigerenzer hat unlängst in einem Interview (projektMANAGEMENT aktuell , Heft 3/ 2008) gesagt, dass Experten auf ihrem jeweiligen Fachgebiet hervorragend intuitiv entscheiden können. Dies hat er mit sehr intelligenten Experimenten nachgewiesen. Mir kommt es auf einen Punkt an: Wenn Projektmanager gleichermaßen Wissen, Erfahrung und Intuition für ein komplexes Projekt mitbringen sowie eine gewisse „Freude am Chaos“ haben - so werden sie sich vor einem Burn-out schützen können. Dazu gehört übrigens auch die Intuition, die eigenen Grenzen richtig einzuschätzen. Wie gesagt, das Burn-out hat etwas mit dem Verlust von persönlichen Grenzen zu tun. Vorhin sprachen Sie vom selbstbestimmten Arbeiten als einem Schutzfaktor vor Burn-out. In der Wirtschaft und auch im Projektmanagement versucht man zunehmend, durch Prozessmanagement die Arbeitsergebnisse zu verbessern. Mitarbeitern wird genau vorgeschrieben, was sie wann zu tun haben - was dem selbstbestimmten Arbeiten zuwiderläuft. Aus zwei Gründen halte ich Prozessmanagement für fragwürdig. Zum einen führt Prozessmanagement zur Erschöpfung der Mitarbeiter, zum anderen wird es bei komplexen zwischenmenschlichen Prozessen nicht zum Erfolg führen. Ich habe den Eindruck, dass man Prozessmanagement vielfach durchführt, um Kontrolle zu haben - und nicht, um die Qualität zu verbessern. Die Vorzüge von Prozessmanagement sind doch nicht ganz von der Hand zu weisen. Um bei Ihrem Beruf, dem des Mediziners, zu bleiben: Die Vorgehensweise bei der Sterilisation von Instrumenten im OP-Saal wird man genau vorschreiben müssen, damit keine Fehler passieren. In der Tat ist Prozessmanagement bei der Sterilisation sinnvoll. Aber: Manche Manager verfallen der Idee, dass sie optimale Ergebnisse liefern, sofern sie nur alles ihrer Kontrolle unterwerfen. Mit dieser Einstellung setzen sie sich und ihre Mitarbeiter nur unter Druck - und sie erreichen in der Regel wenig. Von berechtigten Ausnahmen abgesehen halten Sie Prozessmanagement also nicht nur für nutzlos, sondern für kontraproduktiv? Ich mache die Schwierigkeit an einem Beispiel aus der Medizin klar: In unserem Bereich werden zunehmend Leitlinien formuliert, wie welche Erkrankungen zu be- Prozessmanagement kritisch betrachten PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 21 Meh Mu L A W fü In M In v • • • • • W F n Ih ri ES Steinle_CouponAnzeige_210x297_sw1 1 04.06.2010 09: 12: 44 REPORT 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Angenommen, ein Projektmanager fühlt sich selbst vom Burn-out betroffen. Was kann er tun? Wer sich gefährdet fühlt, sollte sich bei einem geeigneten Coach einen Termin geben lassen. Dieser Coach sollte psychosomatisches Grundverständnis mitbringen. Er sollte wissen, wie Menschen in komplexer Umgebung funktionieren und wie man mit Stress umgehen kann. Häufig kann man in einem einstündigen Gespräch gut diagnostizieren, wo Probleme liegen. Wie werden ausgebrannte Menschen behandelt? Die Therapie ist gar nicht so schwierig. Ausgebrannte Menschen nehmen wir zunächst in unserer Klinik auf. Wir ziehen sie buchstäblich aus dem Verkehr. Als Erstes müssen die Patienten innerlich akzeptieren, dass sie an dem Punkt gelandet sind, wo sie sind. Die meisten Ausgebrannten kämpfen mit sich, machen sich Vorwürfe, treiben sich weiter. Sie müssen einsehen, dass sie buchstäblich mit ihren Kräften am Ende sind und ihre Grenzen erreicht haben. Dann setzen wir zunächst körperlich an. Wir erlauben den Betroffenen zu schlafen. Schlafen? Manche müssen zunächst zwölf Stunden am Tag schlafen, um wieder zu Kräften zu kommen. Anschließend bringen wir den Ernährungsrhythmus wieder in Ordnung, der zumeist völlig durcheinandergeraten ist. Wir sehen zu, dass die Betroffenen körperlich wieder stabil werden - zum Beispiel durch medizinische Trainingstherapie. Seelische Stabilität hängt stark mit körperlicher Gesundheit zusammen. Im nächsten Schritt suchen wir einen psychotherapeutischen Zugang zu dem Burn-out. Wir machen den Hintergrund bewusst, weshalb sich die Patienten so angestrengt haben. Wir betrachten die persönliche Geschichte und suchen Ursachen. Manchmal veranlassen Minderwertigkeitsgefühle den übergroßen Ehrgeiz. Wenn quasi der Istzustand ermittelt ist, versuchen wir ihn mit sehr kleinen Schritten zu verändern. Weshalb kleine Schritte? Nur kleine, tatsächlich eingeübte Schritte führen zum Erfolg. Ich kenne einst sportliche Manager, die sich wieder mehr bewegen wollen - und direkt den Berlin-Marathon als Ziel ins Auge fassen. Diese Leute bremsen wir. Sie wären deutlich besser beraten, jeden Tag zwanzig Minuten zu joggen - aber das wirklich auch jeden Tag. Wie lange dauert die Behandlung? Wenn jemand stark ausgebrannt ist, muss er mit einem Minimum von drei Wochen stationärem Klinikaufenthalt rechnen. Kommen Begleiterkrankungen hinzu, kann dies auch länger dauern. An den Klinikaufenthalt schließt sich in der Regel eine ambulante Betreuung an. ■ Literatur [1] Standards in der Behandlung des Burn-out-Syndroms bei Fach- und Führungskräften. In: Handbuch Gesundheitswirtschaft, Med. Wiss. Verlagsgesellschaft, Berlin 2007 [2] Bernd Sprenger: Die Illusion der perfekten Kontrolle. Kösel-Verlag, 224 Seiten, 2009 [3] Bernd Sprenger: Im Kern getroffen - Attacken aufs Selbstwertgefühl und wie wir unsere Balance wieder finden. Kösel-Verlag, 2005, 200 Seiten So weit die körperliche Seite. Was kann man für seine Psyche tun? Da geht es um Punkte wie Bindung, Selbstwertorientierung, Orientierung und Kontrolle und im weitesten Sinne um Lustbefriedigung. Ist dies alles in der Balance, dann brenne ich nicht aus. Dies klingt nach sehr simplen Empfehlungen. Mag sein. Viele Manager leben und arbeiten aber sehr einseitig, sie nehmen diese elementaren Bedürfnisse ihres Organismus nicht wahr. Sie leugnen das Schlafbedürfnis, orientieren sich allein an ihrem Ehrgeiz. Unser Organismus kann viel aushalten - nur eben nicht auf Dauer. Projektmanager führen ihre Teams verantwortungsbewusst. Angenommen, ein Mitarbeiter zeigt Anzeichen eines Burn-outs: Was sollten Projektmanager tun? Zunächst gilt es, bei der Teamzusammenstellung darauf zu achten, dass das persönliche Profil der Mitarbeiter zu ihrer Aufgabe und Rolle passt. Diese Aufgabe wird im Projektmanagement in der Regel gut gelöst. Auch spielt selbstbestimmtes Arbeiten eine große Rolle, also Führung durch Ziele und nicht durch detaillierte Vorgabe der Arbeitsschritte. Zeigt ein Mitarbeiter trotzdem Anzeichen eines Burn-outs, sollte der Projektmanager die Symptome ernst nehmen und so früh wie möglich das Gespräch suchen. Er sollte dem Mitarbeiter deutlich machen, dass er ein Problem erkennt, dass er es lösen will, weil er an dem Mitarbeiter und seinem Projekt interessiert ist. Anschließend ist die Frage zu beantworten, was genau bei diesem Menschen zum Ausbrennen führt. Also nicht aufmuntern mit dem Satz „Du schaffst das schon! “? Nein, kein kameradschaftlicher Fußballplatz-Ton. Noch schlimmer sind Entwertung oder gar Beschämung des Mitarbeiters. Reicht es, die Arbeitsbedingungen für den betreffenden Mitarbeiter zu verändern? Die Veränderung ist ein guter Schritt. Jedoch wird ein Burn-out, wie gesagt, von äußeren Bedingungen und inneren Einstellungen verursacht. Die Ursachen können vielfältig - mitunter auch privater Natur sein. Manche Mitarbeiter muss man halt dazu zwingen, weniger zu arbeiten und pünktlich Feierabend zu machen. Ich habe einmal in der Klinik einem Oberarzt angeordnet, um punkt sechs Uhr den Bleistift fallen zu lassen. Dies ist ihm anfangs schwergefallen. Doch bald hat er eingesehen, dass er seine Arbeit nach wie vor bewältigen kann und darüber hinaus nicht viel verpasst. Man muss den Mitarbeiter vor sich selbst schützen? Richtig - sofern der Projektmanager dies leisten kann. Er ist ja Teil dieses Systems. In vielen Fällen empfiehlt es sich, einen neutralen Coach hinzuzuziehen. Professionelle Hilfe Burn-out und Teamführung 22 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 22