22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 24 WISSEN Entwicklung des Prozessmanagements Während früher die Gestaltung der Aufbauorganisation im Vordergrund stand, wird heute die Gestaltung der Prozessorganisation verstärkt in das Licht der Betrachtung gerückt. Gründe hierfür sind beispielsweise Kostendruck, Komplexitätszunahme, kürzere Produktlebenszyklen, neue Gesetzesanforderungen oder eine Veränderung des Marktes sowie des kundenseitigen Nachfrageverhaltens. Zu Beginn des Prozessmanagements galt es in diesem Zusammenhang, einzelne Abläufe bzw. Prozesse innerhalb einzelner Funktionsbereiche zu optimieren. Mit dem „Business Process Reengineering (BPR)“- Ansatz von Hammer und Champy (1993) wurde die Optimierung von Prozessen stärker konzeptionell und ganzheitlich betrieben [2]. Seitdem stehen nicht mehr einzelne Prozesse im Vordergrund, sondern die Gesamtheit aller Prozesse eines Unternehmens sowie deren abteilungs- und bereichsübergreifende Optimierung. In diesem Zusammenhang wurden auch neue Verantwortlichkeiten eingeführt. Beispielsweise existiert in vielen Unternehmen mittlerweise die Rolle des Prozessmanagers, welcher einen Prozess über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg verantwortet [3, 4]. Herausforderungen durch die Zunahme an Prozessoptimierungsprojekten Während einerseits Prozessmanager die einzelnen Hauptprozesse optimieren, werden zusätzlich Prozessoptimierungsprojekte aufgesetzt, bei denen größere und übergreifende Prozessveränderungen umgesetzt werden. Aufgrund der steigenden Anzahl an Prozessoptimierungsprojekten werden diese oftmals zur besseren Koordination in Programmen gebündelt. Diese Programme bestehen somit aus mehreren interdependenten oder thematisch verwandten Projekten, die eng über ein gemeinsames Programmziel gekoppelt sind und strategisch über ein Projektportfoliomanagement unter Einsatz operativer Projektmanagement-Offices (PMOs) mit standardisierten Projektmanagementmethoden gesteuert werden [5]. Wie die Praxis zeigt, entsteht durch die Zunahme an Prozessoptimierungsprojekten jedoch ein Koordinationsproblem auf einer prozessualen Ebene, das durch die Anwendung ausgefeilter Projektmanagementmethoden nicht hinreichend adressiert wird. Dieses in Abb. 1 visualisierte Koordinationsproblem entsteht sowohl zwischen der temporären Projekt- und der permanenten Prozessorganisation als auch zwischen den einzelnen Prozessoptimierungsprojekten. Die permanente Prozessorganisation verantwortet idealtypisch den Gesamtprozess des Unternehmens. Dieser setzt sich aus verschiedenen Hauptprozessen zusammen, die jeweils von Prozessmanagern verantwortet werden. Die Prozessmanager stellen die Effizienz und horizontale Durchgängigkeit der Hauptprozesse sicher und entwickeln diese kontinuierlich weiter. Je nach Komplexität des Gesamtprozesses definieren Unternehmen zur besseren Steuerung sogenannte Prozesscluster, die the- Die Zunahme an Prozessoptimierungsprojekten macht eine Professionalisierung des Prozessmanagements erforderlich. Im Projektmanagement wurde diese Professionalisierung durch die Einführung von Projektmanagement- Offices (PMOs) umgesetzt. Im Prozessmanagement werden sogenannte Prozessmanagement-Offices (PzMOs) eingeführt. Auf einer strategischen Ebene etablieren diese insbesondere unternehmensweite Prozessmanagementstandards und sorgen für Transparenz über das gesamte Hauptprozessportfolio. Auf einer operativen Ebene koordinieren sie alle Prozessoptimierungsaktivitäten in enger Zusammenarbeit mit den operativen PMOs. Als Koordinationsinstrumente werden dazu eine unternehmensweite Prozesslandkarte, ein Zielszenario, ein Stufenplan, ein Prozessentwicklungsprozess und ein Prozessmodell verwendet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Sven Domeier, Jens Kohler Koordination von Prozessoptimierungsprojekten … durch den Einsatz von Prozessmanagement-Offices (PzMOs) Mithilfe von permanenten Prozessmanagement-Offices (PzMOs) [1] können temporäre Prozessoptimierungsprojekte koordiniert und die erarbeiteten Lösungen nachhaltig, über das jeweilige Projektende hinweg, in der Organisation verankert werden. Die Notwendigkeit einer solchen Koordination resultiert aus einer deutlichen Zunahme an bereichsübergreifenden Prozessoptimierungsprojekten, die trotz unterschiedlicher Zielsetzungen oftmals die gleichen Prozessschritte verändern. Hierdurch entsteht ein Koordinationsproblem auf einer prozessualen Ebene, das rein durch die Anwendung ausgefeilter Projektmanagementmethoden nicht gelöst werden kann. Es wird aufgezeigt, welchen Beitrag PzMOs im Zusammenspiel mit Projektmanagement-Offices (PMOs) diesbezüglich leisten können und welche Instrumente dabei zum Einsatz kommen. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 24 matisch verwandte oder stark interdependente Hauptprozesse zusammenfassen [6]. In unserem Beispiel in Abb. 1 ist der Gesamtprozess in mehrere Prozesscluster unterteilt, wobei Prozesscluster A aus den Hauptprozessen 1 bis 3 besteht. Die Hauptprozesse 1 und 2 werden hier durch insgesamt vier Parteien verändert. Dies sind Prozessmanager 1, Prozessmanager 2, Projektleiter 1 und Projektleiter 2. Zum einen optimieren die Prozessmanager 1 und 2 die ihnen zugeordneten Hauptprozesse im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) oder hauptprozessspezifischer Projekte. Zum anderen haben die hauptprozessübergreifenden Projekte 1 und 2 Auswirkungen auf die Gestaltung der Hauptprozesse 1 und 2. Insbesondere werden von Projekt 1 und 2 trotz unterschiedlicher Zielsetzungen und klarer Scope-Abgrenzungen dieselben Prozessschritte in Hauptprozess 2 verändert. Gerade die hier beschriebene Konstellation führt in der Praxis mangels inhaltlicher Koordination auf Prozessebene häufig zu Konflikten. So generieren die involvierten Parteien oftmals ihre eigenen, auf ihren Kontext bezogenen und somit teilweise redundanten lokalen Prozessmodelle. Hierbei werden vielfach unterschiedlichste Begriffe, Darstellungsarten und Abstraktionsebenen für dieselben Sachverhalte verwendet, was die Kommunikation erschwert und teilweise zu erheblichen Missverständnissen führen kann. Auch mangelt es häufig an einem gemeinsamen Verständnis über den Gesamtprozess [7]. Es fehlen folglich Koordinationsrollen, die sowohl für übergreifende Prozessmanagementstandards sorgen als auch eine inhaltliche Integration auf der Prozessebene über alle Parteien hinweg leisten. Ebenen und Aufgaben des PzMO Die Herausforderungen einer übergreifenden Koordination im Prozessmanagement ähneln den Herausforderungen des Multiprojektmanagements, sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. So haben viele Unternehmen auf eine steigende Anzahl an Projekten mit einer Standardisierung der Projektmanagementmethodik sowie mit der Einführung eines Projektportfoliomanagements auf Gesamtunternehmensebene reagiert. Hierzu wurden strategische PMOs aufgebaut, welche im Rahmen einer Governance-Rolle Projektmanagementstandards erarbeiten, einführen, überwachen und weiterentwickeln. Analog hierzu haben strategische PzMOs insbesondere den Auftrag, unternehmensweite Prozessmanagementstandards einzuführen und Transparenz über das gesamte Hauptprozessportfolio zu schaffen. Weiterhin sorgt das strategische PzMO in Zusammenarbeit mit dem Projektportfoliomanagement für die Initiierung notwendiger Prozessoptimierungsprojekte zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Auf operativer Ebene übernehmen PMOs eine Servicerolle. Hierbei führen sie projektspezifische Administrationsaufgaben durch und koordinieren auf Programmebene Abhängigkeiten zwischen Projekten. Analog hierzu koordiniert ein operatives PzMO die Abhängigkeiten zwischen den Hauptprozessen eines Prozessclusters. Auch die Unterstützung des Projekt- und Programmmanagements bei der Planung, Durchführung sowie Überwachung und Steuerung von Prozessoptimierungsprojekten gehört zu den Aufgaben des operativen PzMO. Während der Planung dieser Projekte unterstützt es die operativen PMOs mit seinem Überblick über alle laufenden und geplanten Prozessveränderungsaktivitäten. Zudem hilft es bei der Detaillierung des Projektscopes und der Entwicklung konsistenter Projektpläne. Hierbei sorgt es beispielsweise dafür, dass inhaltliche Abhängigkeiten auf Prozessebene hinreichend berücksichtigt werden und die erforderliche Reihenfolge bei der Themenabarbeitung eingehalten wird. Bei der Projektdurchführung übernimmt das operative PzMO zentral die Prozessmodellierung für die durch die Prozessprojekte erarbeiteten Lösungen, bringt sein Wissen über die projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 25 Abb. 1: Koordinationsbedarf von Projekt- und Prozessorganisation in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Lösung für V-Modell ® XT Scrum PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement Gleich zum Workshop anmelden: www.microtool.de/ workshop microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projekt- und Anforderungsmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Die komplette Infrastruktur für alle Projekte - in LAN und Internet Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & w o r k s h o p in-Step ® Erfolgreich im Projekt - mit V-Modell ® XT, Scrum & Co September 2010 Anzeige PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 25 Abb. 2: Koordinationsinstrumente des PzMO DDefinition der Haupt- und Unterziele Zielszenario Prozesse IT-Systeme Lokaler PC PDM Stückliste 1 2 3 3 Metadaten Metadaten Sachnummern Erstellung Metadaten Referenzierung Metadaten zu Steuergerät Lokaler PC Entwickler PDM 1 2 Entwickler Dokumentation Metadaten in Stückliste PDM 3 Entwickler Stückliste PDM Abb. 3: Zielszenario WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 sation geschaffen wird, sondern auch eine ständige Neuentwicklung oder Auswahl von Vorgehensweisen, Methoden und Tools in einzelnen Prozessprojekten entfällt. Prozesslandkarte Für eine unternehmensweite Darstellung aller Hauptprozesse eignet sich die Verwendung einer Prozesslandkarte. In dieser werden die Struktur der Hauptprozesse sowie deren Interaktion untereinander dargestellt. Ziel ist insbesondere, Transparenz über das gesamte Prozessportfolio, also alle Unternehmensprozesse, zu schaffen. Es empfiehlt sich, zunächst zwischen Management-, Kernsowie Unterstützungsprozessen zu differenzieren [8] und anschließend thematisch verwandte und interdependente Hauptprozesse in möglichst überschneidungsfreien Prozessclustern zu bündeln. Die Prozesslandkarte dient sowohl allen Prozessoptimierungsprojekten als auch der permanenten Prozessorganisation als gemeinsame Orientierungshilfe auf oberster Ebene. Durch das hohe Abstraktionsniveau ist die Prozesslandkarte nur einer geringen Dynamik ausgesetzt, sodass diese zentral von dem strategischen PzMO gepflegt und weiterentwickelt werden kann. Zielszenario Ausgehend von der Unternehmensstrategie, von Schwachstellenanalysen oder Auditberichten (mit priorisierten Handlungsbedarfen) beschreibt das Zielszenario, wie die Prozesse sowie die zugehörigen IT-Systeme eines bestimmten Prozessclusters am Ende eines klar definierten Zeithorizonts aussehen sollen. Das Abstraktionsniveau ist hier immer noch hoch, jedoch niedriger als bei der Prozesslandkarte. Das Zielszenario ist das zentrale Instrument, um ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich des angestrebten Sollzustands zwischen allen Prozessoptimierungsprojekten sowie der permanenten Prozessorganisation auf Prozessebene herzustellen. Die Basis des Zielszenarios bildet in einem ersten Schritt die Definition der zu erreichenden Haupt- und Unterziele, die für alle Prozessoptimierungsaktivitäten gelten sollen. Die Unterziele konkretisieren die Hauptziele. Beispielsweise könnte ein Hauptziel darin bestehen, über alle Entwicklungsabteilungen eines Unternehmens hinweg einen standardisierten Prozess zur Erstellung, Freigabe und Änderung von Lastenheften zu etablieren. Ein mögliches Unterziel könnte dann die Definition eines standardisierten Lastenhefttemplates sein. In der Praxis wird bei der Erstellung der übergreifenden Haupt- und Unterziele häufig transparent, dass unterschiedlichste Zielvorstellungen, sowohl zwischen den einzelnen Prozessoptimierungsprojekten als auch zwischen diesen und der permanenten Prozessorganisation existieren. Zur Erstellung der Haupt- und Unterziele bedarf es daher einer übergreifenden Moderation durch das operative PzMO auf Prozessclusterebene. Sobald ein gemeinsames Verständnis über die Haupt- und Unterziele besteht, kann mit der Zielprozessgestaltung auf Makroebene begonnen werden. Entscheidend ist hierbei, dass die Zielprozesse unter Beteiligung der betroffenen Prozessoptimierungsprojekte sowie der permanenten Prozessorganisation anhand der definierten Haupt- und Unterziele erarbeitet, in der Organisation Prozesszusammenhänge ein und berät die Projekte in methodischen Fragen. Im Rahmen der Überwachung und Steuerung überprüft das operative PzMO, ob die prozessrelevanten Qualitätsstandards eingehalten wurden, gibt die erarbeiteten Lösungen aus Prozesssicht für die Umsetzung frei und überwacht die vorher definierten Prozesskennzahlen. Koordinationsinstrumente des PzMO Zur Wahrnehmung der zuvor genannten Integrationsaufgabe sind die in Abb. 2 zusammengestellten Koordinationsinstrumente erforderlich. Dies sind eine Prozesslandkarte, ein Zielszenario, ein Stufenplan, ein mehrschichtiges Prozessmodell und ein Prozessentwicklungsprozess. Durch die konsequente Anwendung dieser Instrumente können Effizienzsteigerungen realisiert werden, da nicht nur ein gemeinsames Verständnis in der Organi- 26 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 26 Abb. 4: Erarbeitung und stufenweise Umsetzung eines Zielszenarios Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 27 Bei einer großen Anzahl von Prozessveränderungen durch verschiedene Projekte und Prozessverantwortliche wird dabei die Verwendung eines übergreifenden Stufenplans empfohlen. Dieser stellt eine zeitliche Grobplanung der Aktivitäten bis zum Erreichen des Zielszenarios dar. In dem Stufenplan wird festgelegt, welche Lösungen von welchem Prozessoptimierungsprojekt bzw. Prozessverantwortlichen in welcher Umsetzungsstufe (Zeitscheibe) umgesetzt werden sollen. Zusätzlich werden die einzelnen Lösungen jeweils durch eine Beschreibung der angestrebten Ziele und Schlüsselanforderungen genauer definiert. Der Stufenplan wird von dem operativen PzMO unter Einbindung der betroffenen Projekte und Prozessverantwortlichen ausgearbeitet. Das PzMO tritt dabei zum einen als Moderator auf und wirkt zum anderen dabei mit, die Lösungen aus Sicht des gesamten Prozessclusters zu beschreiben, zu priorisieren und unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Randbedingungen in die optimale Reihenfolge zu bringen. Bezüglich des Vorgehens empfiehlt sich, nach einer Analyse des Status quo (Schritt 1) und einer Erarbeitung und strategischen Verankerung des Zielszenarios abgestimmt und durch einen Beschluss strategisch verankert werden. Die Moderation dieses Prozesses übernimmt wiederum das operative PzMO. Der Vorteil eines solchen übergreifenden Zielprozesses besteht darin, dass dieser einen gemeinsamen Rahmen sowohl für alle Prozessoptimierungsprojekte als auch die permanente Prozessorganisation vorgibt. Dies trägt dazu bei, dass von den Projekten und Hauptprozessverantwortlichen konsistente und leicht integrierbare Lösungen erarbeitet werden können. Sofern die Prozessoptimierungsaktivitäten Veränderungen in den IT-Systemen nach sich ziehen, sollten auch der Zielzustand der betroffenen IT-Systeme sowie die zugehörigen Datenflüsse in einer zu der Prozessdarstellung konsistenten IT-Systemdarstellung beschrieben werden. So kann die generelle Machbarkeit der IT-technischen Umsetzung des Zielszenarios bereits zu einem frühen Zeitpunkt überprüft werden. Stufenplan Die Umsetzung eines Zielszenarios erfolgt in der Regel nicht schlagartig, sondern, wie in Abb. 4 visualisiert, in mehreren Umsetzungsstufen. Dies hat organisatorische und IT-technische Gründe. Zum einen ist die Fähigkeit, bestehende Routinen zu ändern, in Unternehmen begrenzt [9]. Zum anderen muss der zu implementierende Funktionsumfang in der Regel auf mehrere IT-Releases aufgeteilt werden. Dies gilt insbesondere für die Anpassung bestehender IT-Systeme mit vorgegebener Release-Planung. Daher empfiehlt es sich bei komplexen Änderungsvorhaben, jeweils in einer vorgelagerten Stufe den Prozess mit einfachen Prototypen zu erproben, bevor das Konzept in der regulären IT-Umgebung mit längeren Änderungszyklen implementiert wird. Beispielsweise könnte die erste Stufe in einer Klärung von Verantwortlichkeiten und der Einführung eines Prozesses mit prototypischen IT-Tools (z. B. Excel) bestehen. In den Folgestufen könnten die Prototypen dann sukzessiv durch eine Implementierung in der IT-Ziellandschaft abgelöst werden. Dieses Vorgehen bietet insbesondere zwei Vorteile. Zum einen wird die Anwenderakzeptanz durch die frühe Sichtbarkeit von Ergebnissen gesteigert. Zum anderen können vor der IT-technischen Umsetzung bereits erste Lessons Learned in das Konzept eingearbeitet und somit Zeit- und Kostenersparnisse realisiert werden. PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 27 Abb. 5: Auszug Stufenplan für Prozesscluster 1 Abb. 6: Standardisierter Prozessentwicklungsprozess WISSEN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 Prozessmodell Die konzeptionelle Ausarbeitung der jeweils nächsten Stufe beinhaltet eine Modellierung der umzusetzenden Prozesse in einem mehrschichtigen Prozessmodell [11]. Dieses wird gemeinsam von den relevanten Prozessoptimierungsprojekten und der permanenten Prozessorganisation unter Moderation des PzMO ausgearbeitet. Die Modellierung beginnt wieder auf der Makroebene, also auf demselben Abstraktionsniveau, auf dem auch die Prozesse des Zielszenarios dokumentiert wurden. Sobald diese Ebene abgestimmt ist, kann die Modellierung der Detailprozesse in der gleichen Art und Weise auf einer Mikroebene stattfinden. Für jedes Prozesscluster sollte genau ein mehrschichtiges Prozessmodell existieren, sodass projektspezifische und inkonsistente Prozessfragmente vermieden werden. Die zentrale Modellierung durch das operative PzMO gewährleistet, dass für alle Hauptprozesse dasselbe Abstraktionsniveau sowie einheitliche Begriffe für dieselben Sachverhalte (z. B. Rollen und Aufgaben) verwendet werden. Diese Integrationsleistung führt zu einem durchgängigen, projektübergreifenden und qualitativ hochwertigen Prozessmodell, das insbesondere als Basis zur Bearbeitung hauptprozessübergreifender Themen dient. Durch den permanenten Charakter des PzMO wird überdies sichergestellt, dass die entwickelten Prozessmodelle nach dem Ende einzelner Prozessoptimierungsprojekte weiterentwickelt und so zukünftigen Prozessoptimierungsprojekten als Basis zur Verfügung gestellt werden. Prozessentwicklungsprozess Die Entwicklung der Prozesse auf Makro- und Mikroebene erfordert das Mitwirken diverser Stakeholder, sowohl aus den Prozessoptimierungsprojekten als auch aus der permanenten Prozessorganisation. Um vor diesem Hintergrund ein einheitliches Vorgehen zu ermöglichen, sollte ein standardisierter Prozessentwicklungsprozess mit standardisierten Quality Gates [12] und zugehörigen Messgrößen etabliert werden, der für jede Umsetzungsstufe durchlaufen wird. In den meisten Unternehmen existieren bereits standardisierte Vorgehensmodelle. Teilweise setzen diese jedoch erst beim Requirements-Engineering [13] an und haben ihren Schwerpunkt im Bereich der Systemgestaltung. Diese Vorgehensmodelle können meist durch die Ergänzung der frühen und späten Phasen zu einem vollständigen Prozessentwicklungsprozess ausgebaut werden. Der in Abb. 6 visualisierte Prozessentwicklungsprozess beginnt mit den frühen Phasen der Fachkonzeption sowie der (Schritt 2) zunächst den Stufenplan (Schritt 3) zu erarbeiten (vgl. Abb. 4). Erst anschließend erfolgt - im Sinne einer rollierenden Planung, wie sie auch in einschlägigen Projektmanagement-Frameworks gefordert wird [10] - eine detaillierte Scope- und Zeitplanung der jeweils nächsten Umsetzungsstufe. Diese wird von den einzelnen Prozessoptimierungsprojekten im Rahmen der regulären Projektplanung unter Mitarbeit des operativen PzMO durchgeführt. Abb. 5 beinhaltet den Auszug eines Stufenplans, der die Notwendigkeit einer übergreifenden Koordination durch das PzMO aufzeigt. Hier ist die Umsetzung von Lösung 1a durch Projekt 1 eine Voraussetzung zur Umsetzung von Lösung 1b durch Projekt 1 sowie Lösung 3a durch Projekt 2. In den Klammern ist jeweils angegeben, welcher prozentuale Anteil einer kritischen Ressource, wie beispielsweise der IT-Realisierungskapazität, benötigt wird. Da für die Umsetzung der Lösung 1a bereits 100 Prozent der kritischen Ressource benötigt werden, stehen für die Umsetzung von weiteren Lösungen in dieser Stufe keine Ressourcen mehr zur Verfügung. Da Lösung 1a höher priorisiert ist als Lösung 2a (und diese 40 Prozent der kritischen Ressource benötigt), wird Lösung 1a in Stufe 1 umgesetzt und Lösung 2a erst in Stufe 2. Da die Umsetzung von Lösung 2a Voraussetzung für die Umsetzung von Lösung 2b ist und diese wiederum gemeinsam mit Lösung 1b umgesetzt werden muss, können Lösung 1b und 2b erst in Stufe 3 umgesetzt werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, ab der Stufe 2 pro Stufe jeweils ca. 10-15 Prozent der kritischen Ressource zur Umsetzung von Lessons Learned der jeweils vorgelagerten Stufe zu reservieren. Der Stufenplan ist regelmäßig zu überprüfen, wobei darauf geachtet werden muss, dass es im Zeitablauf nicht zu unplanmäßigen Scope-Veränderungen (z. B. Gold-Plating) kommt. 28 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2010 l 29 [9] Nelson, R. R./ Winter S. G.: An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA 1982 [10] Project Management Institute (Hrsg.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4. Auflage, Pennsylvania 2008 [11] vgl. Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling. Witten 2005 [12] vgl. Scharer, M.: Quality Gates mit integriertem Risikomanagement: Methodik und Leitfaden zum zielorientierten Durchführen von Produktentstehungsprozessen. Dissertation, Universität Karlsruhe, 2001 [13] vgl. Rupp, C.: Requirements-Engineering und -Management - Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. 4. Auflage, München 2007 Schlagwörter Projektmanagement-Office, Prozessmanagement-Office, Prozessoptimierungsprojekte, Prozessorganisation, Vorgehensmodell für Prozessoptimierung Elemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.11 Projektplanung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.5 Stammorganisation Autor Dipl.-Inf. Sven Domeier ist Geschäftsführer der iuvatis GmbH. Zuvor war er als Projektmanager und Prozessberater für Arthur D. Little und T-Systems tätig. Nach seinem Informatikstudium an der Universität Koblenz war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Anschrift iuvatis GmbH Hykamp 34 D-24357 Fleckeby E-Mail: Sven.Domeier@iuvatis.de Autor Dr. oec., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jens Kohler leitet das Datenmanagement in der Elektronikentwicklung der MTU Friedrichshafen GmbH. Zuvor war er als Unternehmensberater bei der iuvatis GmbH sowie als Projekt- und Prozessmanager bei der Daimler AG tätig. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Kaiserslautern und promovierte am Lehrstuhl für Internationales Management der Universität Hohenheim. Anschrift MTU Friedrichshafen GmbH Maybachplatz 1 D-88045 Friedrichshafen E-Mail: Jens.Kohler@mtu-online.de Prozessmodellierung und -freigabe, beschreibt die nachgelagerte IT-Systemgestaltung und sieht auch Pilot- und Rolloutphasen zur Umsetzung der neuen Prozesse in der Organisation vor. Grundlage für die Fachkonzeption sowie die Prozessmodellierung und -freigabe sind Zielszenario und Stufenplan. Die zugehörigen Lösungen sind durch die Prozessoptimierungsprojekte oder die permanente Prozessorganisation konzeptionell auszuarbeiten, mithilfe des operativen PzMO auf Makro- und Mikroebene in das Prozessmodell der relevanten Stufe zu integrieren und mit tangierenden Prozessen zu konsolidieren. Die Freigabe der Prozesse erfolgt zentral unter Einbindung der betroffenen Prozessprojekte, der permanenten Prozessorganisation sowie der betroffenen Fachbereiche. Der Vorteil einer solchen zentralen Prozessfreigabe liegt darin, dass das gesamte Prozesscluster berücksichtigt wird und projektspezifische Entscheidungen von einzelnen Projektsteuerkreisen vermieden werden. Die hier freigegebenen Prozesse bilden die Grundlage für die IT-Systemgestaltung. Vor dem Einstieg in die eigentliche IT-Systemgestaltung empfiehlt es sich, den Aufwand für die Umsetzung der fachlichen Anforderungen unter Einbindung der IT-Organisation detailliert abzuschätzen und mit der ursprünglichen Grobschätzung des Stufenplans abzugleichen. Dies trägt dazu bei, dass nur der Umfang weiter detailliert wird, der in dieser Stufe auch umgesetzt werden kann. Im Rahmen der IT-Systemgestaltung werden die fachbereichsseitigen Anforderungen im Rahmen von Lastenheften, Pflichtenheften und Spezifikationen weiter detailliert und anschließend implementiert. Im Rahmen der Phase Pilotierung und Rollout werden dann erforderliche Schulungen durchgeführt, die Prozesse systematisch in der Organisation eingeführt sowie Lessons Learned erhoben, die in die folgenden Stufen einfließen. ■ Literatur [1] Gareis, R./ Stummer, M.: Prozesse & Projekte. 2. Auflage, Wien 2007 [2] Hammer, M./ Champy, J.: Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New York 1993 [3] Gaitanides, M.: Prozessorganisation. 2. Auflage, München 2007 [4] Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. 8. Auflage, Gießen 2009 [5] Gemünden, G./ Dammer, H./ Jonas, D.: Organisation von Multiprojektmanagement: Erfolgsfaktor Project Management Office. In: Mayer, T.-L./ Wald, A./ Gleich, R./ Wagner, R. (Hrsg.): Advanced Project Management - Herausforderungen - Praxiserfahrungen - Perspektiven. Berlin 2008, S. 93-112 [6] Kohler, J./ Domeier, S.: Prozessmanagement für neue E/ E-Technologien - Die Kunst der richtigen Balance zwischen Methodik und Pragmatismus. In: Bäker, B. (Hrsg.): Moderne Elektronik im Kraftfahrzeug IV. Renningen 2009, S. 132-145 [7] Kohler, J.: Wissenstransfer bei hoher Produkt- und Prozesskomplexität: Pilotierung, Rollout und Migration neuer Methoden am Beispiel der Automobilindustrie. Wiesbaden 2008 [8] Osterloh, M./ Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz - Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. 5. Auflage. Wiesbaden 2006 PM_4-2010_1-60: Inhalt 20.08.2010 11: 43 Uhr Seite 29