eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2010
215 Gesellschaft für Projektmanagement

Rekord! 750 PM-Fachleute besuchten das Forum

121
2010
Oliver Steeger
Optimismus bei allen Fachleuten: Die deutsche Wirtschaft hat Anlauf zu neuen Wachstumssprüngen genommen. Das Projektmanagement spielt dieses Mal in der ersten Reihe mit. Denn viele Unternehmen sehen ihr Projektmanagement in einem neuen Licht. „Über gutgesteuerte Projekte können Unternehmen Wachstumsschwellen nehmen“, erklärt GPM Vorstand Reinhard Wagner. Diese Botschaft hat auch viele Topmanager erreicht. „mehrWERTprojektmanagement“ – unter diesem Motto stand konsequenterweise das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“. Gezeigt hat sich an beiden Kongresstagen: Nicht nur die Wirtschaft wächst, sondern auch das PM Forum der GPM. Rund 750 Fachleute trafen sich dieses Mal zum Fachdialog am Berliner Alexanderplatz. Mehr denn je.
pm2150010
22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 10 REPORT D ynamik und Wachstum“ - so brachten die Experten die Trends im Projektmanagement auf den Punkt. Das Thema „Projektmanagement“ ist (endlich) in den Topetagen deutscher Unternehmen angekommen. Vorstände und Geschäftsführer erkennen Projektmanagement als Chance zum Wachstum. Sie senden ihre Fachleute aus, „Best Practices“ zu studieren. Kein Wunder! Die Auftragsbücher der Unternehmen sind wieder voll. Wer während der Krise sein Projektmanagement verbessert hat, steht bereits auf der Sonnenseite. Andere drängen nun nach, die Chancen des Projektmanagements zu nutzen. Selten zuvor war beim „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“, das in die 27. Auflage ging, so deutlich Aufbruchsstimmung zu spüren. Und selten zuvor hat man auch so viele „neue Gesichter“ unter den Teilnehmern gesehen. „Die meisten Besucher am Stand haben sich Oliver Steeger Rekord! 750 PM-Fachleute besuchten das Forum „mehrWERTprojektmanagement“ im Fokus Optimismus bei allen Fachleuten: Die deutsche Wirtschaft hat Anlauf zu neuen Wachstumssprüngen genommen. Das Projektmanagement spielt dieses Mal in der ersten Reihe mit. Denn viele Unternehmen sehen ihr Projektmanagement in einem neuen Licht. „Über gut gesteuerte Projekte können Unternehmen Wachstumsschwellen nehmen“, erklärt GPM Vorstand Reinhard Wagner. Diese Botschaft hat auch viele Topmanager erreicht. „mehrWERTprojektmanagement“ - unter diesem Motto stand konsequenterweise das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“. Gezeigt hat sich an beiden Kongresstagen: Nicht nur die Wirtschaft wächst, sondern auch das PM Forum der GPM. Rund 750 Fachleute trafen sich dieses Mal zum Fachdialog am Berliner Alexanderplatz. Mehr denn je. sorgfältig vorbereitet, sie fragen gezielt nach Lösungen für die Verbesserung ihres Projektmanagements“, zog ein Aussteller Zwischenbilanz nach einem Kongresstag. Ohne Frage, spätestens in diesem Jahr hat der Traditionskongress der GPM den Sprung in die Liga hochkarätiger Wirtschaftskongresse geschafft. Dafür spricht der Rekord von 750 Teilnehmern, in dem sich auch das Wachstum der GPM spiegelt, wie Vorstandsvorsitzender Andreas Frick bei der Eröffnung des Forums feststellte. „Mit ihren nun 5.700 Mitgliedern hat sich die GPM zum größten PM-Kompetenznetzwerk auf dem europäischen Kontinent entwickelt“, erklärte er, „unser Forum ist heute führend auf dem europäischen Festland.“ Andreas Fricks Vorstandskollege Reinhard Wagner fand das Schlagwort „Gipfeltreffen des Projektmanagements“. „Das Wissen über Best Practices ist ein nachwachsender Rohstoff“, gab er den Teilnehmern mit auf den Weg, „unser Forum ist der Ort, an dem sich das Wissen der Besten perfekt entfaltet und vermehrt.“ Über fünfzig Fachvorträge stellten diesen „nachwachsenden Rohstoff“ vor. Die Referenten präsentierten Projektmanagement als innovatives Geschäftsmodell und Wertschöpfungspfad. Sie erörterten Multiprojektmanagement, agile Praktiken und Project Management Offices als Erfolgsfaktoren. Sie diskutierten Risiko- und Chancenmanagement, Erfolgsmessung in Projekten, Personalmanagement sowie die Anforderungen von internationalen und interkulturellen Projekten. Zudem betraten die Referenten unter dem Slogan „mehrWERT und Sicherheit durch Compliance in und mit Projekten“ wichtiges Neuland im Projektmanagement. Achtzig Prozent der Vorträge zielten direkt auf die Praxis. Erfahrungsberichte über neue Ansätze kamen beispielsweise von Fresenius Biotech, Siemens, Lufthansa Technik, Bayer, BMW, KraussMaffei Technologies, E.ON, ABB sowie von der Deutschen Bank und der Commerzbank. Zum Auftakt des Forums gab der Zukunftsforscher Matthias Horx einen Ausblick auf Trends, die die Wirtschaft und die (Projekt-)Arbeit in den nächsten Jahren bestimmen werden. Seine Bestandsaufnahme: Kaum hat „ Matthias Horx, einer der prominentesten deutschen Zukunftsforscher, gab einen Ausblick auf die globalisierte Zukunft. Foto: Oliver Steeger PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 10 die Krise Kopf und Herz der Menschen erreicht, so scheint sie schon wieder vorbei. Viele haben das nahe Ende unseres Wohlstands befürchtet - und dann überrascht festgestellt, wie widerstandsfähig gegen die Krise sich die Wirtschaft erwiesen hat. „Vor einem Jahr haben wir gefragt, wer Schuld hat an der Krise“, führte Horx aus, „heute verändert sich die Frage. Wir wollen wissen, was diese Krise erzeugt hat.“ So sieht der Forscher unter der Oberfläche der Krise wichtige „tiefer liegende Prozesse“. „Wir ahnen ein neues Wohlstands- und Wirtschaftsmodell“, sagte er. Immer mehr Menschen besinnen sich auf Lebensqualität jenseits von Steigerung und Wachstum. Der Konsument werde kritischer, ein „Schlaufuchs“, wie Horx sagte. Hinzu komme eine neue Phase der Globalisierung, in der beispielsweise allein in China 500 Millionen neue Kunden und in Brasilien 70 Millionen Kunden den Markt beträten. In einer brillanten Analyse legte Matthias Horx dar, wie sich Konsumenten in anspruchsvolle „Prosumenten“ wandeln, wie unsere heutigen Produktmärkte zu Servicemärkten werden und wie Innovationen künftig im Schulterschluss mit Kunden („Co-Evolution“) zu entwickeln sind. Ebenfalls in die Zukunft blickte Friedrich Führ, Gründungsstifter und Gründungsvorstand der DESERTEC Foundation. Seine Vision: In den Wüstenregionen erzeugter „sauberer“ Strom wird Europa mit Energie versorgen (siehe auch „Herausforderung ‚Wüstenstrom für Europa‘“, Interview mit Friedrich Führ in projekt- MANAGEMENT aktuell , Heft 4/ 2010). „Die nächsten zwanzig Jahre werden mehr Veränderungen bringen als die letzten einhundert Jahre zusammen“, bilanzierte Friedrich Führ, „um diese Herausforderungen zu meistern, brauchen wir neue Formen der Kooperation zwischen Menschen in Firmen, Ländern, Regionen und Kontinenten.“ Überraschende Einblicke ins „Teamwork“ eines Orchesters gab Dirigent und Grammy-Award-Gewinner Christian Gansch. „Aus einem Dirigentenstab kam noch nie ein Ton“, pointierte er die Führungsaufgabe, die sich etwa bei den 82 Profiorchestern in Deutschland stellt. Weit gefehlt, wer ein gelungenes Symphoniekonzert allein mit künstlerischer Inspiration verbindet. „Ein funktionierender Orchesterapparat ist ein Paradebeispiel für effiziente Strategien bei Management, Führung und Konfliktlösung“, betonte der Musikprofi die Bedeutung des Handwerks im Orchestergraben und räumte gnadenlos mit Mythen über künstlerisches Wirken auf. Er zeigte mit Anekdoten und Hörbeispielen, wie ein Orchester in Wahrheit „funktioniert“ und sich auf Konzerte projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 11 Anzeige Vielen Führungsmoden erteilte Dirigent und Grammy-Award- Gewinner Christian Gansch eine bissige Absage. Im Orchestergraben zählen Handwerk, lebendige und funktionierende Hierarchien, professionelle Konfliktlösung, Unterordnung der Künstler unter das Ganze, auch das Zulassen von Reibung bei der Zusammenarbeit. Vorbild auch für Projektteams? Foto: Oliver Steeger Lesern der projektMANAGEMENT aktuell bereits bekannt: Keynote Speaker Friedrich Führ, Gründungsstifter und Gründungsvorstand der DESERTEC Foundation, warb für in Wüstenregionen erzeugten „sauberen“ Strom. Friedrich Führ hatte vor wenigen Wochen in einem Interview (projektMANAGEMENT aktuell , Heft 4/ 2010) Einblick in seine Ideen gegeben. Foto: Oliver Steeger PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 11 vorbereitet: Hochdisziplinierte Arbeit der Spitzenmusiker sowie wertschätzende und straffe Führung des Dirigenten führen zum Konzerterlebnis. Vielen Führungsmoden erteilte Gansch bissige Absagen. Im Orchestergraben zählen Handwerk, lebendige und funktionierende Hierarchien, professionelle Konfliktlösung, Unterordnung der Künstler unter das Ganze, auch das Gestatten von „Reibung“ bei der Zusammenarbeit - altbekannte Tugenden, die vielen Projektmanagern am Beispiel eines Orchesters doch in neuem Licht erschienen. Tom DeMarco, der Grandseigneur unter den Projektmanagementautoren, war nicht zum ersten Mal zu Gast auf einem deutschen PM-Forum. Dieses Mal aber fasste er ein heißes Eisen an, die wachsende Komplexität in Projekten. Seine These: Das menschliche Gehirn ist Komplexität nur bedingt gewachsen. Unsere Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, ist mental begrenzt. Für Erkenntnis und Steuerung großer Systeme bietet unser Gehirn schlichtweg zu wenig Kapazität. Deswegen bleibt uns wenig anderes übrig, als komplexe Systeme behelfsweise in kleinere, „fassbare“ Untersysteme zu unterteilen - was zu den allseits bekannten „Schnittstellenproblemen“ an den Rändern dieser Untersysteme führt. Für die Zukunft steht deshalb die Herausforderung „Zusammenarbeit und Kommunikation“ an allererster Stelle. Tom DeMarcos Botschaft: Grundlage dieser Zusammenarbeit ist Vertrauen. Vertrauen bildet das „verbindende Band der Zusammenarbeit“. Dieses Vertrauen herzustellen ist eine bislang zu wenig beachtete Aufgabe in der Teamführung, befand der Altmeister des Projektmanagements - und so auch eine erstrangige Zukunftsaufgabe. Mit Komplexität, wie sie Tom DeMarco abstrakt beschrieb, hatte es Projektmanager Volker Dökel in der Praxis zu tun. Dökel leitete bei der Lufthanse AG die Einführung des größten zivilen Flugzeugs, des Airbus A380. „Allein die Größe des A380 führte zu zahlreichen Anforderungen bei Infrastruktur und Prozessen - sowohl bei der Lufthansa als auch bei ihren Geschäftspartnern“, erklärte er. Von der Kabinenausstattung über Vorbereitungen der Flughäfen („Airport-Ertüchtigung“) bis hin zum Training der Crew spielten vielfältige Aufgaben in dieses Projekt hinein. Immerhin, solch einen Quantensprung in der Luftverkehrsfahrt gab es nicht mehr seit der Einführung des „Jumbos“ in den Siebzigerjahren. Weitere Berichte über das „27. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ folgen in Heft 1/ 2011. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 12 REPORT Tom DeMarco, Grandseigneur unter den Projektmanagementautoren, führte sein Publikum in das Thema „komplexe Systeme“ ein. Und zur Freude seiner „Fans“ signierte er nach dem Vortrag seine Bücher. Foto: Oliver Steeger Prominentes Projekt, charismatischer Projektmanager: Volker Dökel leitete bei der Lufthanse AG die Einführung des größten zivilen Flugzeugs, des Airbus A380. „Allein die Größe des A380 führte zu zahlreichen Anforderungen bei Infrastruktur und Prozessen - sowohl bei der Lufthansa als auch bei ihren Geschäftspartnern“, erklärte er. Foto: Oliver Steeger Ein kleines Jubiläum tat die GPM auf dem diesjährigen PM Forum in Berlin kund: Zum 15. Mal verlieh sie den Deutschen Studienpreis Projektmanagement - eine Erfolgsgeschichte der Nachwuchsförderung und der Zusammenarbeit mit Hochschulen. In diesem Jahr zeichnete die GPM Sarah Blaß (Hochschule Mannheim), Alexander A. Eberle (Hochschule Bremen) und Carsten Tilke (Technische Universität München) aus. In ihrer Bachelor-Thesis „Multiprojektmanagement - Definition, Phasenmodell, Methoden und Forschungsbedarf“ zeichnet Sarah Blaß den Status quo des komplexen Themas „Multiprojektmanagement“ nach und gibt einen Überblick über diese Disziplin. Dabei bietet sie ein neues Definitionsgerüst. Es legt Gemeinsamkeiten sowie Drei verdiente Nachwuchswissenschaftler ausgezeichnet PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 12 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 13 Unterschiede zwischen Programmmanagement (PMM), Projektportfoliomanagement (PPM) und Multiprojektmanagement (MPM) dar. Darüber hinaus beschreibt die Arbeit unter anderem ein neues Phasenmodell, das erklärt, welche Phasen für die Umsetzung von MPM im Unternehmen notwendig sind und welche (Multi-)Projektmanagementmethoden in welcher Phase angewendet werden können. Eine Zielkorridormethode wird entwickelt, die sich zum Steuern eines Projektportfolios eignet. Sarah Blaß weist nach, dass die Einrichtung eines einzigen Gremiums für den Erfolg des MPMs im Unternehmen von essenzieller Bedeutung ist. - Was für die Praxis von besonderem Interesse ist: Im vorletzten Kapitel untersucht Sarah Blaß verschiedene Kriterien, Erfolgsfaktoren und Risiken, die bei der Einführung von Multiprojektmanagement in einem Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. Auch legt sie ein Prozessmodell für die Implementierung vor. Dieses Modell beschreibt auch verschiedene Rollen und ihre Funktionen. - Die prämierte Arbeit wurde im Auftrag der Daimler AG Stuttgart erstellt. In englischer Sprache legt Alexander A. Eberle seine Master-Thesis unter dem Titel „A Comparison of PMI and IPMA Approaches - Analysis to Support the Project Management Standard and Certification System Selection“ vor. Mit seiner Arbeit will Alexander A. Eberle Unternehmen bei der Wahl zwischen den PM-Standards ICB (International Competence Baseline) und PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) unterstützen. Eine Umfrage in Deutschland und in der Schweiz im Jahr 2008 ergab, dass die Anwendung von PM-Standards etwa einen „Gleichstand“ darstellt (49,5 % setzen PMBOK ein, 48,4 % verwenden die ICB bzw. NCB). Die Anzahl der Unternehmen, welche PM-Standards verwenden, wächst stetig. Deshalb stehen immer mehr Firmen vor der Frage, welcher Ansatz zu wählen ist: „Sollte man das PMBOK oder die ICB benutzen? Sollten sich unsere Mitarbeiter eher nach IPMA oder PMI zertifizieren lassen? “ Alexander A. Eberle geht in zwei Schritten vor: Zunächst vergleicht er detailliert die aktuellen Ausgaben der Standards und die mit den Standards jeweils verbundenen Zertifizierungen. Dann untersucht er die Aspekte, die beim Auswahlprozess berücksichtigt werden sollten. Daraus entwickelt er ein Entscheidungsmodell: Die genannten Aspekte werden zwei Kategorien („innerbetriebliche Aspekte“/ „außerbetriebliche Aspekte“) zugeordnet und separat betrachtet. Auf dieser Grundlage leitet Eberle ein Zwei-Phasen-Entscheidungsmodell ab. In der ersten Phase des Modells („Market Situation/ Demand Analysis“) werden außerbetriebliche Aspekte (Kundenanforderungen, PM-Standards Markt etc.) betrachtet. In der zweiten Phase („Intraorganizational Fit Analysis“) werden innerbetriebliche Aspekte (Reife der Mitarbeiter im Projektmanagement, Landes- und Unternehmenskultur etc.) berücksichtigt. Zum Thema Immobilienprojektentwicklung erarbeitete Carsten Tilke seine Diplomarbeit. Aufgrund vieler Unsicherheiten bei der Realisierungsentscheidung birgt das Entwickeln von Immobilienprojekten ein erhebliches Risikopotenzial, das sowohl Gefahren als auch Chancen beinhaltet. Bei der Risikobetrachtung wird vor der Projektabwicklung versucht, das Risikoprofil des Projekts zu bestimmen, um zu einer fundierten Entscheidung zu gelangen. Ein wichtiges Ergebnis dieser Arbeit: Die Aussagekraft des Risikoprofils ist durch die isolierte Betrachtungsweise der bestehenden Risikobewertungsmethoden eingeschränkt. Es können Unschärfen entstehen, die die Aussagekraft der Realisierungsentscheidung herabstufen. Auch ist die in anderen Branchen übliche alleinige Risikobetrachtung (Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite) kein passendes Werkzeug für eine fundierte Risikobewertung in der Projektentwicklung. Carsten Tilkes Arbeit legt eine ausführliche Analyse der bestehenden Verfahren im Risikomanagement vor, untersucht deren Eignung für die Immobilienprojektentwicklung und schafft eine Grundlage für ein erweitertes Risikomanagement für die Immobilienprojektentwicklung. Die Arbeit ergänzt beispielsweise das Risikomanagement um die Unterscheidung nach Markt- und Objektrisiken. Ein Fazit: Die Implementierung von Kennwerten über den Risikokenntnisstand und eine Analyse von Maßnahmen zur Verringerung der Risikofolgen würde die Vergleichbarkeit, Transparenz und Aussagekraft der Risikobewertung erhöhen. - Der Titel der preisgekrönten Arbeit: „Analyse des Risikomanagements in der Immobilienprojektentwicklung unter besonderer Berücksichtigung der Risikobewertung“. ■ Foto: Oliver Steeger Nachwuchsförderung großgeschrieben: Zum fünfzehnten Mal verlieh die GPM den Deutschen Studienpreis Projektmanagement, eine Erfolgsgeschichte der Nachwuchsförderung und der Zusammenarbeit mit Hochschulen. Auf dem Bild (v. l. n. r.): Prof. Hasso Reschke für das GPM Kuratorium mit den Preisträgern Carsten Tilke (Technische Universität München), Alexander A. Eberle (Hochschule Bremen) und Sarah Blaß (Hochschule Mannheim). PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 13