eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 21/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2010
215 Gesellschaft für Projektmanagement

Wechselwirkende Organisationen, Teil 1

121
2010
Alfred Oswald
Jens Köhler
Die Zusammenarbeit von Organisationen wird neben den harten Faktoren in erheblichem Maße durch die weichen Faktoren bestimmt. Wesentliche weiche Faktoren sind hier die Persönlichkeit der beteiligten Individuen, die landesspezifische Kultur, die Organisationskultur und das Organisationstemperament. In diesem Artikel stellen wir ein Modell vor, mit dem die Wechselwirkung von Organisationen grundsätzlich analysiert und beschrieben werden kann. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels zeigen wir, wie durch das Modell die Wechselwirkung von Organisationen gewinnbringend für die Zusammenarbeit von Organisationen eingesetzt werden kann.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 14 WISSEN 1. Einleitung Projekte sind spezielle Organisationsformen, um eine einmalige Aufgabe in Zeit, Qualität und Kosten zu bewältigen. In Köhler und Oswald [1] haben wir die Collective Mind-Methode (CMM) vorgestellt, mit der wir die Menschen in den Mittelpunkt des Projektmanagements gestellt haben. Damit sind die „weichen Faktoren“ der menschlichen Zusammenarbeit messbar und gestaltbar sowie nachvollziehbar geworden. In diesem Artikel erweitern wir unseren Fokus auf die Wechselwirkung von Organisationen in Projekten oder in anderen Formen der organisationalen Zusammenarbeit. Unter einer Organisation verstehen wir eine Gruppe von Menschen, die unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Die Fokuserweiterung ist insbesondere für folgende Situationen der Zusammenarbeit wichtig: ❑ Ein Projekt, durchgeführt von mehreren Organisationen, das sich in der Aufbauphase des Collective Mind befindet; ❑ die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Berater; ❑ die andauernde Zusammenarbeit von zwei (oder mehreren) Abteilungen (z. B. von verschiedenen Fachabteilungen); ❑ die Fusion zweier Unternehmen oder der Kauf eines Unternehmens durch ein anderes. Alfred Oswald, Jens Köhler Wechselwirkende Organisationen, Teil 1 Der Einfluss von Persönlichkeit und Kultur auf die Zusammenarbeit von Organisationen Die Zusammenarbeit von Organisationen wird neben den harten Faktoren in erheblichem Maße durch die weichen Faktoren bestimmt. Wesentliche weiche Faktoren sind hier die Persönlichkeit der beteiligten Individuen, die landesspezifische Kultur, die Organisationskultur und das Organisationstemperament. In diesem Artikel stellen wir ein Modell vor, mit dem die Wechselwirkung von Organisationen grundsätzlich analysiert und beschrieben werden kann. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels zeigen wir, wie durch das Modell die Wechselwirkung von Organisationen gewinnbringend für die Zusammenarbeit von Organisationen eingesetzt werden kann. Organisationen werden gebildet, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Wenn Menschen aus verschiedenen Organisationen zusammenarbeiten, dann wird diese Zusammenarbeit von ihren persönlichen Eigenschaften, ihrer Kultur wie auch den Eigenschaften der Organisationen stark geprägt. Wir zeigen, wie man diese Wechselwirkung systematisch beschreiben und nutzbar machen kann. Gleichzeitig werfen wir aber auch Fragen auf, die aus unserer Sicht für die aktuelle Forschung auf diesem Gebiet interessant sind und neue Aspekte liefern können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Da es sich bei den obigen Beispielen gerade nicht um Projekte, die ein Collective Mind erarbeitet haben, handelt, fühlen und agieren die betroffenen Personen in erster Linie als Mitglieder ihrer Herkunftsorganisationen. Neben ihren eigenen weichen Faktoren wie Temperament und Charakter, tragen sie auch in besonderem Maße die weichen Faktoren der Herkunftsorganisationen wie Organisationstemperament und -kultur in die Gruppe. Falls die Organisationstemperamente und -kulturen zu unterschiedlich sind, führt dies im ungünstigsten Fall zu einer Blockade in der Zusammenarbeit. Aus diesem Grunde ist es wichtig, die Wechselwirkung von Organisationen auf der Ebene der weichen Faktoren zu kennen, um Projekte oder andere Formen der Zusammenarbeit aus Blockaden zu befreien. Wir beschränken uns in diesem Artikel der Einfachheit halber auf die Wechselwirkung von zwei Organisationen. Außerdem bleibt der Einfluss von Veränderungsprozessen unberücksichtigt: Effekte, die durch das Lernen von Personen und Organisationen hervorgerufen werden, werden nicht behandelt. 2. Temperament, Charakter und Kultur Bevor wir uns der Ausgestaltung der Wechselwirkung von Organisationen widmen, ist es notwendig, relevante Begriffe zu klären (Abb. 1). Das Temperament stellt die „Hardware“-Basis für die Persönlichkeit eines Individuums dar. In Abhängigkeit von seinem Temperament erwirbt das Individuum seine Erfahrungen, die es als bewusste oder unbewusste Leitgedanken, wir sprechen von Prinzipien, verallgemeinert. Diese Prinzipien resultieren in Werten, Normen und Regeln und bestimmen auch zu einem nicht unerheblichen Maße die Motivation bzw. die Motive des Individuums. Schließlich mündet dies in sein Verhalten und in entsprechende Artefakte (z. B. Kleidung, Art des Eigentums usw.). Dies stellt ein einfaches, für unsere Zwecke aber praktisches Modell der Persönlichkeit und des Charakters PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 14 eines Menschen dar. Als Charakter des Menschen bezeichnen wir das Erfahrene oder Erlernte (die Lerngeschichte des Menschen) einschließlich des damit verbundenen beobachtbaren Verhaltens und seiner Artefakte. Der Begriff Charakter ist eine abgeleitete Größe und wird in der Persönlichkeitspsychologie in dieser Form nicht verwendet [2]. Die Persönlichkeit ist ebenfalls eine abgeleitete Größe und umfasst nach unserem Verständnis Charakter und Temperament sowie weitere, im Modell nicht explizit berücksichtigte Eigenschaften wie Intelligenz und Talente. Auf die Organisation angewendet, lässt sich eine ähnliche Struktur ableiten. Die Organisation verfügt über ein Temperament, das durch die Temperamente der Mitglieder der Organisation erzeugt wird. Es stellt sich die Frage, wie das Temperament einer Organisation aus den Temperamenten der Individuen, die diese Organisation bilden, hervorgeht. Das Temperament einer Organisation ist also nicht wie das Temperament eines Menschen weitgehend unveränderlich, sondern wird durch die Organisation gebildet. Hierbei kann die Dominanz eines Menschen oder einer Gruppe oder das Zusammenwirken aller Mitglieder der Organisation das Organisationstemperament hervorrufen. Zusätzlich übernimmt die Organisation erfolgreiche, gemeinsam erfahrene Handlungsmuster, indem sie daraus unbewusste oder bewusste Leitgedanken, Prinzipien, ableitet. Diese in der Organisation geteilten Prinzipien werden selten unmittelbar sichtbar, sondern zeigen sich in Werten, Normen oder Regeln. Aus diesen resultiert ein Verhalten der Organisation mit entsprechenden Artefakten. Prinzipien sowie Werte, Normen und Regeln und daraus resultierendes Verhalten und Artefakte werden nach Schein [3] als Kultur bezeichnet. Verhalten und Artefakte drücken sich beispielsweise in der Business-Architektur, also der Struktur der Organisation, den Geschäftsprozessen oder im Logo, den Dokumenten und der Gebäudearchitektur aus. Der Motivation des Individuums entspricht die Business-Motivation der Organisation. Die Business- Motivation umfasst Vision, Mission, Ziele und Strategie (siehe Business Motivation Model der OMG [4]). Im Sprachgebrauch der Unternehmen ist die Business-Motiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 15 Abb. 1: Temperament, Charakter und Kultur: Die in der Abbildung vorliegenden Blöcke sind in ihrer Reihenfolge von unten nach oben zu lesen. Die Projektmanagement-Software RPlan von ACTANO ist weltweit bei über 100.000 Anwendern im Einsatz! Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 10.11.2010 8: 37 Uhr Seite 15 vation sehr eng mit der Unternehmenskultur verbunden, in einigen Fällen schließt die Kultur die Business-Motivation ein [5]. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die zentralen Bereiche Temperament und Kultur und lassen die anderen Bereiche der Einfachheit halber unberücksichtigt. 2.1 Temperament Wir erläutern den Begriff Temperament, die „Hardware“- Basis, für das Individuum: Das Temperamentmodell für Menschen beruht auf der Grundannahme, dass jeder Mensch eine bevorzugte Art und Weise hat, auf seine Umwelt zu reagieren und in ihr zu agieren. Eines der bekanntesten und wissenschaftlich fundiertesten Temperamentmodelle ist die Myers Briggs Type Indicator-Typologie (MBTI-Typologie [6, 7, 8]). Die Charakterisierung eines Menschen erfolgt nach der MBTI-Typologie über vier Temperament-„Gegensatz“-Paare: E-I (Extraversion versus Introversion), S-N (Sensing versus Intuition), T-F (Thinking versus Feeling), J-P (Judging versus Perceiving) (Abb. 2). Die Buchstabenpaare bilden jeweils Enden einer Skala. Zwischen diesen beiden Enden befindet sich der jeweilige Temperamentzustand eines Menschen: Bezieht beispielsweise ein Mensch seine Energie aus dem Kontakt mit anderen Menschen, ist er oder sie also extravertiert, dann befindet sich sein Zustand auf der „E-I“-Skala näher an „E“ als an „I“; er erhält somit ein „E“. Ein introvertierter Mensch hingegen, dem Energie beim Kontakt mit anderen Menschen entzogen wird, der also lieber für sich ist, liegt auf der „E-I“-Skala näher an „I“ als an „E“, wird somit mit „I“ gekennzeichnet. Salopp formuliert denkt ein Introvertierter zuerst und spricht dann; ein Extravertierter dagegen denkt beim Reden. Das häufig unterschätzte und umso mehr bedeutsame Unterscheidungsmerkmal der MBTI-Typen ist die Art, wie die Informationserschließung, die Schlussfolgerung und die Problemlösung stattfinden: Die S-Typen sind eher an Zahlen, Daten, Fakten, also konkreten Dingen, interessiert, die N-Typen denken bevorzugt intuitiv und ganzheitlich, also in Konzepten. S-Typen nennt man daher „faktenorientiert“, N-Typen „intuitiv“. Da in der Zusammenarbeit von Menschen die gemeinsame Wahrnehmung und Erarbeitung von Information und Wissen sowie deren Interpretation ganz wesentlich ist, widmen wir diesen verschiedenen Arten der Informationserschließung besondere Aufmerksamkeit. Zum Beispiel sind viele Wissenschaftler und Künstler N-Typen. Diese Gruppe von Menschen sieht ihren Fokus nicht darin, Konzepte und Strukturen im Detail auszuarbeiten. So sind es vornehmlich die S-Typen, die diesen Fokus haben. Sie arbeiten als Lehrer in Schulen oder strukturieren Organisationen, wie zum Beispiel Unternehmen oder Verwaltungen, und bevorzugen pragmatische, konkrete Ziele und Aufgaben. Dabei sei angemerkt, dass N- und S-Typen unter „Struktur“ jeweils etwas anderes verstehen. S-Typen legen auf Details und klare Vorgaben Wert. N-Typen reicht eine Vorstellung oder ein Bild als Strukturierung aus. Diese beiden Auffassungen von Strukturen unterscheiden sich daher fundamental. Ein weiteres Differenzierungsmerkmal, nämlich die Art und Weise, wie ein Mensch mit anderen Menschen kommuniziert und denkt, ist durch das Paar T-F gegeben: rational („T“ wie Thinking) oder über Gefühle („F“ wie Feeling). Ein Mensch, der rationale Denk- und Kommunikationsweisen bevorzugt, wird in einer Gruppe weniger auf weiche Faktoren, wie Klima, Wohlsein oder Unwohlsein, Wert legen, sondern versuchen, aufgrund von logischen Abläufen und Inhalten zu argumentieren. Dadurch erscheint diese Person manchmal kalt. Ein Mensch, der über Gefühle kommuniziert und in Gefühlen denkt, wird vielmehr auf eine Stimmung, ein Klima achten, er wird mitunter nicht versuchen zu überzeugen, sondern versuchen zu überreden. Manche Aussagen dieser Personen erscheinen daher für T-Typen unlogisch. Dieses „Gegensatz“-Paar beschreibt die Entscheidungsfindung: Ein T-Typ entscheidet mithilfe von logischen Argumenten, ein F-Typ legt die eignen Gefühle und die seiner Mitmenschen bei der Entscheidungsfindung zugrunde. Das vierte und letzte Element im MBTI-Gefüge gibt an, ob eine Person bevorzugt urteilend (planmäßig) (Buchstabe „J“ wie Judging) oder wahrnehmungsorientiert (Buchstabe „P“ wie Perceiving), das heißt situativ, handelt. Hier ist ein weiteres Konfliktpotenzial versteckt: Wahrnehmungsorientierte Menschen folgen weniger einer festen Zeitplanvorgabe; im Gegensatz dazu fehlt es urteilenden Menschen manchmal an Spontaneität. Beispielsweise wird ein wahrnehmungsorientierter Projektleiter von urteilenden Projektteammitgliedern sehr wahrscheinlich als „chaotisch“ und unzuverlässig angesehen. Umgekehrt sehen wahrnehmungsorientierte Projektleiter urteilende Projektteammitglieder womöglich als „pingelig“ an. Wahrnehmungsorientierte Menschen sind situationsorientiert, urteilende Menschen sind ergebnisorientiert. Durch die Kombination dieser vier „Gegensatz“-Paare entstehen 16 MBTI-Typen und jeder Mensch kann modellhaft durch einen der 16 MBTI-Typen charakterisiert werden. Geht man davon aus, dass Organisationen in ihrem Verhalten wesentlich durch Menschen, also durch deren Temperament, bestimmt werden, so liegt der Gedanke an die Übertragung des Begriffes Temperament auf die Organisation nahe. Bridges [9] hat aus diesem Grunde die MBTI-Typologie auf Organisationen angewendet und für diese ein Organisationstemperament definiert. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 16 WISSEN Extraversion (E) Introversion (I) Sensing (S) Intuition (N) Thinking (T) Feeling (F) Judging (J) Perceiving (P) Soziale Interaktion Informationserschließung & Problemlösung Entscheidungsfindung Anforderung an die Umwelt Abb. 2: Temperament-„Gegensatz“-Paare PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 16 2.2 Kultur Nach Wikipedia [10] ist Kultur (von lat. colere) im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt, im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur. Kulturleistungen sind alle formenden Umgestaltungen eines gegebenen Materials, wie in der Technik, der Bildenden Kunst, aber auch geistige Gebilde wie etwa im Recht, in der Moral, der Religion, der Wirtschaft und der Wissenschaft. Hofstede [11] hat erstmals den Kulturbegriff für Länder operationalisiert, indem er analog zu den Persönlichkeitsmodellen, fünf Dimensionen (Power Distance, Individualism, Masculinity, Uncertainty Avoidance, Longterm Orientation) eingeführt hat und einen großen Teil der Länder der Erde entsprechend diesen Dimensionen auf einer Skala von 0 bis 100 vermessen hat. Der Abb. 1 liegt die Kulturdefinition für Organisationen nach Schein [3] zugrunde: „The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions (wir sprechen von „Prinzipien”, Anmerkung der Autoren) that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way of perceive, think, and feel in relations to those problems.“ Schein hat die Idee der Kulturdimensionen auf Organisationen angewendet und sechs Hauptdimensionen identifiziert. Seine Dimensionen enthalten teilweise verschiedene Facetten (Subdimensionen), die jedoch nicht immer konsequent über ein „Gegensatz“-Paar charakterisiert sind. Damit fehlen eine durchgehende Messskala und eine Messvorschrift für die Dimensionen. Für eine vergleichende Darstellung von Kulturmodellen, die sich hinsichtlich der Dimensionen und der damit verbundenen Zielsetzung unterscheiden (einige Modelle enthalten z. B. Elemente des Business Motivation Model), verweisen wir auf Sackmann [12]. Andere Kulturmodelle, die auf der Mem-Theorie [13] beruhen, können in unser Modell integriert werden, bleiben der Einfachheit halber hier unberücksichtigt. Die sechs Kulturhauptdimensionen nach Schein sind: Reality and Truth, Time, Space, Human Nature, Human Activity und Human Relationship. Da die vorgestellte Methode nicht von den Ausprägungen der Dimensionen abhängt, beschränken wir uns der Einfachheit halber im Folgenden auf die wichtigsten Facetten der Schein’schen Hauptdimensionen 1 (die Hauptdimension „Space“ lassen wir im Folgenden unberücksichtigt, da diese für das betrachtete Beispiel keine Bedeutung hat): ❑ Reality and Truth: Absolut oder relativ? Wird die Wahrheit als eine relative Größe angesehen und hängt also vom Betrachter bzw. der Situation oder dem Kontext ab? Analytisch oder beziehungsorientiert? Wie werden Realität und Wahrheit festgestellt? Erfolgt das Überprüfen durch einen Pragmatismus in Versuch und Irrtum oder eine wissenschaftliche Vorgehensweise (Modell und Messung)? Entscheidet die Macht, die Expertise oder die Menge von Personen durch demokratische Auswahl? Inwieweit wird eine persönliche Wahrheit und Realität akzeptiert? Wie werden Entscheidungen getroffen: analytisch oder beziehungsorientiert? ❑ Time: Monochromatisch oder polychromatisch? Werden Aufgaben oder Aktivitäten sequenziell (monochromatisches Zeitverständnis) oder synchronisiert in einer Zeiteinheit abgearbeitet? Richtet sich die Aufmerksamkeit in einer Zeiteinheit auf eine Person, Aufgabe oder Situation oder auf mehrere? Geplant oder sich entwickelnd? Wird die Zeit anhand von fest umrissenen Zielen und Meilensteinen auf der Basis einer objektiven Realität geplant oder bestimmt der sich entwickelnde Prozess auf eine natürliche Art und Weise die Ergebnisse? ❑ Human Nature: Intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Sind die Menschen aus sich selbst heraus motiviert und dementsprechend fähig, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, oder benötigen sie zwingend eine externe Stimulation? Entwicklungsfähig oder nicht entwicklungsfähig? In welchem Maße bestimmen die Anlagen die Fähigkeiten? In welchem Maße ist der Mensch befähigt, sich weiterzuentwickeln? ❑ Human Activity: Aktivitätsorientiert oder bedingungsorientiert? Herrscht die Sicht vor, dass jeder Mensch für sein eigenes Schicksal verantwortlich ist und dementsprechend lediglich die richtigen Dinge richtig tun muss, um sein Schicksal in die Hand zu nehmen (amerik. Slogan „We can do it! “), oder herrscht ein gewisser Fatalismus vor, gepaart mit der Einsicht in die Unvermeidlichkeit der durch das Umfeld hervorgerufenen Rahmenbedingungen? Systemisch oder funktional? Wird das Handeln durch eine modellorientierte, vernetzte und an der Dynamik des jeweiligen situativen Umfeldes orientierte Reflexion ausgerichtet projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 17 1 Wir übernehmen dabei die englischen Originalbegriffe von Schein, außerdem verwenden wir die im Geschäftsleben heute üblichen englischdeutschen Begriffe wie „Business-Abteilung“ etc. Wir sind uns dieser sprachlichen „Stilblüten“ bewusst, wollen aber an die Semantik der Geschäftssprache anknüpfen. © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D und C • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. 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Abhängigkeit der Einflussgrößen „Temperament und Kultur“ sowie „Individuum und Organisation“ Wir gehen im Folgenden von der Annahme aus, dass die in Abb. 1 illustrierten Bereiche der Persönlichkeit eines Individuums und der Identität einer Organisation die Wechselwirkung zwischen zwei Organisationen bestimmen. Es stellt sich die Frage, ob diese verschiedenen Bereiche völlig unabhängig sind oder vielmehr verschiedene Abhängigkeiten existieren, ausgedrückt durch zum Beispiel folgende Fragen: Für das Individuum: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung des persönlichen Temperamentes und der Ausprägung der persönlichen Prinzipien? Für die Organisation: Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung des organisatorischen Temperamentes und der Ausprägung der organisatorischen Prinzipien? Für den Zusammenhang von Individuum und Organisation: Wie bestimmen die individuellen Einflussgrößen die organisatorischen Einflussgrößen? Welchen Einfluss hat zum Beispiel das Organisationstemperament auf das Temperament des Individuums? Bisher kann man diese aufgeworfenen Fragen nur in Einzelfällen beantworten. Wir sind davon überzeugt, dass die Antworten zu diesen Fragen wichtige Aspekte der Wechselwirkung von Organisationen und damit auch für die Projektarbeit liefern. Wir illustrieren dies am Beispiel der Frage „Welchen Einfluss hat das Organisationstemperament auf das Temperament des Individuums? “ Die Wechselwirkung zwischen dem Organisationstemperament und dem Temperament des Individuums wurde in Ansätzen erstmals von Bridges [9] beschrieben. Legt man für die Diskussion dieser Wechselwirkung 16 Organisationstemperamente und 16 Individualtemperamente zugrunde, ergibt sich eine 16 × 16-Wechselwirkungsmatrix. Wir vereinfachen dies und berücksichtigen lediglich die Haupttypen der Temperamente nach Keirsey [8], nämlich die Guardians (SJ), die Artisans (SP), die Rationals (NT) und die Idealists (NF). Hiermit ergibt sich eine überschaubare 4 × 4-Matrix (Tabelle 1). Diese Haupttypen werden durch die Art der Verwendung der Sprache und der Verwendung von Modellen, Methoden und Werkzeugen beschrieben. Die Verwendung der Sprache wird durch die Attribute „konkret“ oder „abstrakt“ gekennzeichnet und die Verwendung der Modelle, Methoden und Werkzeuge wird durch die Attribute „kooperativ“ oder „nutzenorientiert“ beschrieben. Ein Individuum oder eine Organisation mit NT- Temperament verwendet eine abstrakte Sprache und richtet sich in der Verwendung von Modellen, Methoden und Werkzeugen nach dem, was er oder sie oder die Organisation für das Geeignete hält. Die 4 × 4-Matrix (horizontal das Individuum, vertikal die Organisation) zeigt für die Wechselwirkung Individuum - Organisation die 16 möglichen Kombinationen. Auffallend ist, dass die Wechselwirkung zwischen dem Individuum und der Organisation nicht symmetrisch ist: ❑ Auf der Diagonale passen individuelles und organisationales Temperament zueinander, deshalb kennzeichnen wir dies durch eine Sonne. ❑ Das Individuum mit SJ-Temperament kann sich aufgrund seiner Eigenschaften, konkrete Sprache und kooperatives Verhalten, in den Organisationen mit SP-, NT- und NF-Temperament zurechtfinden. Dies kennzeichnen wir durch einen roten Haken, der andeuten soll, dass die Wechselwirkung nicht optimal ist, aber hinreichend gut verläuft. ❑ Das SP-Temperament hat nur dann ein etwas größeres Problem, sich anzupassen, wenn sein nutzenorientiertes Verhalten nicht mit dem nutzenorientierten Verhalten der NT-Organisation übereinstimmt, angezeigt durch die Regenwolken. ❑ Der Mitarbeiter mit NT-Temperament tut sich aufgrund seiner Eigenschaften, der abstrakten Sprache und des nutzenorientierten Verhaltens, in nahezu allen Organisationen schwer, insbesondere in einer SJ-Organisation. ❑ Der Mitarbeiter mit NF-Temperament tut sich in Organisationen mit nutzenorientiertem Verhalten (NT- und SP-Temperament) schwer, da dies seiner Kooperationsbereitschaft entgegenläuft. In obigen Betrachtungen haben wir Lern- und Entwicklungseffekte beim Individuum und bei der Organisation vernachlässigt: Lernen bedeutet hier, dass sich das Verhalten des Individuums und das der Organisation mit der Zeit gegenseitig beeinflussen können. Wir erläutern dies anhand der Wechselwirkung eines NT-Temperamentes, das in einer SJ- oder SP-Organisation (kurz: S-Organisation) arbeitet: S-Organisationen haben ihre Stärke in der effizienten Umsetzung von Aufgaben und Konzepten. NT-Temperamente haben ihre Stärke in der Entwicklung von Ideen und Konzepten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 18 WISSEN Individuum Organisation SJ (konkret, kooperativ) SP (konkret, nutzenorientiert) NT (abstrakt, nutzenorientiert) NF (abstrakt, kooperativ) SJ (konkret, kooperativ) SP (konkret, nutzenorientiert) NT (abstrakt, nutzenorientiert) NF (abstrakt, kooperativ) Tabelle 1: Wechselwirkung der Temperamente Individuum - Organisation PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 18 Die in Tabelle 1 dargestellten Konflikte zwischen NT- Temperamenten und S-Organisationen können dann aufgelöst werden, wenn das in neuen Konzepten denkende NT-Individuum faktenorientiert mit der S-Organisation kommuniziert. In der Sprache der Collective Mind- Methode [1] bedeutet dies, dass das NT-Individuum seine oder ihre Konzepte von der „Ziel-Ebene“ auf die „Was-Ebene“ und „Wie-Ebene“ überträgt. Das NT-Individuum muss also ihre bzw. seine Ideen, Konzepte und Lösungen detaillierter ausarbeiten, als es dem NT-Temperament entspricht. Dies ist ein aktiver Lernprozess des NT-Individuums. Die Organisation kann durch ihre konkrete Sprache und das Verlangen nach Details durch gezielte Fragen an das NT-Individuum diesen Prozess unterstützen. Anschließend kann die S-Organisation diese Ideen, Konzepte und Lösungen aufgreifen und direkt umsetzen. Dies ist ein aktiver Lernprozess der S-Organisation. Die S-Organisation lernt, dass ein NT- Individuum anders „tickt“ als sie selbst, sich also bei der Detaillierung und Umsetzung von Ideen und Konzepten schwerer tut, aber dies durch seinen Beitrag zur Weiterentwicklung der S-Organisation aufwiegt. Dieser Artikel wird in der nächsten Ausgabe der projektMANAGEMENT aktuell fortgesetzt. ■ Literatur [1] Köhler J./ Oswald, A.: Die Collective Mind Methode. Heidelberg 2009 [2] Asendorpf, J. B.: Psychologie der Persönlichkeit. 4. Auflage, Heidelberg 2007 [3] Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco 2004 [4] OMG Object Management Group: Business Motivation Model (BMM) Specification. 3.8.2006 [5] Kienbaum Consultants International GmbH (Hrsg.): Unternehmenskultur, ihre Rolle und Bedeutung. Studie 2009/ 2010 [6] Briggs Myers, I./ Myers, P. B.: Gifts differing, Understanding Personality Type. Moutain View, California 1995 [7] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: Kompetenzbasiertes Projektmanagement. PM3, Bd. 1, 2009 [8] Keirsey, D.: Versteh mich bitte. New York 1990 [9] Bridges, W.: Der Charakter von Organisationen. Hogrefe- Verlag, Göttingen 1998 [10] Wikipedia: www.wikipedia.de, Abruf am 26.8.2009 [11] Hofstede, G./ Hofstede G. J.: Cultures and Organizations. New York 2005 [12] Sackmann, S. A.: Assessment, Evaluation, Improvement: Success through Corporate Culture. Bertelsmann Stiftung (Ed.), Gütersloh 2007 [13] Dawkins, R.: Das egoistische Gen. Reinbek 1996 Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7. Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Alfred Oswald ist für die IFST - Institute for Social Technologies GmbH in Aachen tätig. Sein Arbeitsgebiet ist die Entwicklung und Beratung zu Methoden und Modellen der sozialen Kompetenz von Personen, Teams und Organisationen. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung im Projektmanagement, in der Organisationsentwicklung und im Veränderungsmanagement von Organisationen der Informationstechnologie sowie der industriellen und universitären Forschung und Entwicklung. Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE in Ludwigshafen beschäftigt. Sein Arbeitsgebiet ist die Konzeption, Implementierung und Betreuung von IT-Systemen in der Forschung mit dem Schwerpunkt Wissensmanagement. Sein besonderes Interesse gilt der Erforschung der Selbstorganisation von Projektteams durch Soft Skills und Kommunikationsprozesse sowie der Wechselwirkung von Organisationen und Individuen. Anschrift der Autoren Dr. Alfred Oswald IFST - Institute for Social Technologies GmbH Eisenbahnweg 9-11, Eingang TH 6 D-52068 Aachen E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 19 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 19