22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 20 WISSEN 1. Kontraproduktives Arbeitsverhalten als zentraler Kostenfaktor in Unternehmungen Ungeachtet der Notwendigkeit einer effizienten Arbeitsweise ist das Verhalten der Mitarbeiter in Unternehmungen nicht zwangsläufig durch Produktivität gekennzeichnet. Diebstahl, Mobbing, Leistungsverweigerung, Informationszurückhaltung sowie Absentismus sind einige Beispiele kontraproduktiver Handlungsweisen, welche Unternehmungen erheblich schaden [1]. Untersuchungen zufolge stellt kontraproduktives Verhalten heute eines der bedeutsamsten Probleme für Unternehmungen dar, da es hohe Kosten verursacht [2]. In den USA beläuft sich der geschätzte wirtschaftliche Schaden Claus Steinle, Mirjam Barnert, Julia Steinbeck Kontraproduktives Verhalten in Projekten Für den Projekterfolg ist das Engagement der Projektmitarbeiter von großer Bedeutung. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass eine überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft aller Projektmitarbeiter nur selten in der Praxis vorzufinden ist; manche Projektmitarbeiter verhalten sich vielmehr destruktiv, indem sie zum Beispiel Informationen nicht weitergeben oder sich zurückziehen. Dieses gefährdet den Projekterfolg nachhaltig, denn nur wenn alle Mitarbeiter „an einem Strang ziehen“, kann die Projektaufgabe erfolgreich bewältigt werden. Unerwünschte Verhaltensweisen von Projektmitarbeitern stellen folglich einen erheblichen Risikofaktor bei der Bearbeitung von Projekten dar. Inwieweit sich Projektmitarbeiter kontraproduktiv verhalten, ist situativ abhängig, zum Beispiel von dem Zusammenhalt im Team, aber auch von den Verhaltensweisen des Projektleiters sowie weiterer Projektakteure. Im Umgang mit Kontraproduktivität ist es wichtig, dass derartiges Verhalten frühzeitig durch den Projektleiter bzw. Auftraggeber erkannt und ernst genommen sowie die dahinter liegende Botschaft „entschlüsselt“ wird, um rechtzeitig gezielte präventive und reaktive Maßnahmen einleiten zu können. Insbesondere die frühzeitige Information über die Zielsetzung des Projektes und die Bedeutung für die Weiterentwicklung der Unternehmung sowie die Notwendigkeit einer konstruktiven Mitarbeit aller Projektakteure sind dabei zur Schaffung von Akzeptanz und Unterstützung besonders bedeutsam, um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu gewährleisten. Für eine erfolgreiche Durchführung eines Projektes ist eine effiziente Zusammenarbeit der Projektmitarbeiter unumgänglich. Jedoch sind ein kooperatives Miteinander und eine produktive Arbeitsweise in Projekten nicht immer vorzufinden. Vielmehr zeigt sich, dass Informationen zurückgehalten oder Kollegen gemobbt werden, Mitarbeiter demotiviert sind und vermehrt Abwesenheiten auftreten. Derartige kontraproduktive Verhaltensweisen sind frühzeitig zu identifizieren, um ihnen mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen, damit der Projekterfolg nicht gefährdet wird. Die Autoren dieses Beitrages beschäftigen sich mit destruktiven Handlungsweisen im Projektkontext. Sie zeigen, wie sich Kontraproduktivität in Projekten äußert, auf welche Faktoren sie zurückzuführen ist und welche Handlungsmöglichkeiten im Umgang mit einem derartigen Verhalten bestehen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ beispielsweise durch Sachbeschädigungen und Diebstahl auf dreistellige Milliardenbeträge [3]. Anhand empirischer Studien wurde belegt, dass kontraproduktives Mitarbeiterverhalten durch verschiedene Faktoren, wie beispielsweise erlebte Ungerechtigkeit, Persönlichkeitsmerkmale oder das Betriebsklima, ausgelöst wird [4]. Auch im Projektkontext sind diese Aspekte von Relevanz und wirken auf den Projektleiter, das Projektteam und das Projektumfeld ein. So kann zum Beispiel Arbeitsunzufriedenheit, ausgelöst durch mangelhafte Partizipation oder Zielidentifikation, kontraproduktives Verhalten erzeugen und damit ein kooperatives Verhalten im Projektteam gefährden. Ohne ein solches Verhalten im Projektteam wird jedoch der Projekterfolg nachhaltig gefährdet. 2. Kontraproduktives Verhalten in Projekten Kontraproduktives Verhalten äußert sich in den unterschiedlichsten Formen. Allgemein werden darunter Handlungsweisen verstanden, die nicht im Sinne der Unternehmung sind und entweder dieser oder ihren Mitgliedern Schaden zufügen [5]. Erscheinungsformen kontraproduktiven Verhaltens sind beispielsweise Diebstahl, Beschädigung von Firmeneigentum, Sabotage, Missbrauch von Informationen, zum Beispiel Informationszurückhaltung, Weitergabe von Informationen an Dritte, sowie Nutzung von Arbeitszeit und Ressourcen, etwa für die Erledigung privater Angelegenheiten während der Arbeitszeit. Zudem sind Absentismus durch unent- PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 20 schuldigte Abwesenheit oder Verspätungen, geringe Arbeitsqualität, Alkoholmissbrauch am Arbeitsplatz oder unangemessenes verbales Vorgehen, zum Beispiel Mobbing oder ein unangemessener Umgang mit Kunden, sowie Schaden stiftende Handlungen, wie Aggressionen oder sexuelle Belästigung, zu nennen [6]. Für Unternehmungen entstehen durch die Folgen des kontraproduktiven Verhaltens erhebliche Kosten: Zum einen fallen direkte Kosten, beispielsweise durch die Reparatur von beschädigtem Firmeneigentum an, zum anderen wird die Unternehmung durch indirekte Kosten, wie steigende Versicherungsprämien oder ein negatives Image, belastet [7]. Um monetäre Einbußen als Folge des kontraproduktiven Verhaltens zu minimieren, ist es notwendig, Erklärungsansätze und geeignete Maßnahmen zur Prävention für dieses Verhalten zu identifizieren. Erklärungen für kontraproduktive Verhaltensweisen finden sich einerseits in Persönlichkeitsmerkmalen, andererseits in spezifischen organisatorischen und situationsbezogenen Gegebenheiten am Arbeitsplatz. So steht vor allem der Grad der Gewissenhaftigkeit eines Mitarbeiters in einem starken Zusammenhang mit kontraproduktivem Verhalten [8]. Weitere Auslöser sind vor allem Stressoren am Arbeitsplatz, wie zum Beispiel eine steigende Arbeitsbelastung verbunden mit Angst vor Arbeitsplatz-, Status- oder Machtverlust [9]. Emotionale Reaktionen, wie Ärger oder Gereiztheit, sind die Folgen. Neben den gesundheitlichen Beeinträchtigungen, denen der Arbeitnehmer ausgesetzt ist, entstehen den Unternehmungen Kosten durch Absentismus oder geringere Produktivität [10]. Ungerechtigkeitsempfinden, Frustration sowie ein schlechtes Betriebsklima in der Unternehmung sind weitere situationsbedingte Ursachen für kontraproduktives Verhalten. Durch das Gefühl erlebter Ungerechtigkeit werden vor allem Verhaltensreaktionen, wie zum Beispiel Rückzugsverhalten, Diebstahl oder Racheakte, ausgelöst [11]. Die beispielhaft aufgeführten Auslöser von Kontraproduktivität wirken dabei nicht nur auf die Linienmitarbeiter, sondern auch auf Akteure im Projektkontext: So spielt beispielsweise die Gewissenhaftigkeit der Teammitglieder eine entscheidende Rolle für den Projekterfolg [12]. Zudem verlaufen die Projektphasen häufig unter Zeitdruck, was bei den Beteiligten Stress auslösen kann [13]. Durch ungenügende Informationsweitergabe seitens des Projektleiters über Projektziele oder Planänderungen kann bei Mitarbeitern das Gefühl der Ungerechtigkeit entstehen [14]. Folglich kann kontraproduktives Verhalten auch durch spezifische Faktoren im Projektgeschehen ausgelöst werden, welche im Folgenden näher fokussiert werden. 3. Empirische Untersuchung zum kontraproduktiven Verhalten in Projekten Das Forschungsfeld des kontraproduktiven Verhaltens in Organisationen ist insbesondere in der amerikanischen Literatur vielfach thematisiert worden. Eine Auseinandersetzung mit unternehmensschädigendem Verhalten im Projektkontext erfolgte bislang jedoch nicht. Aufgrund der Neuartigkeit und Komplexität dieses Themengebietes wurde eine explorative Studie durchgeführt, mit deren Hilfe Informationen und Anregungen von Experten erfasst wurden, um ein detailliertes Bild dieses Phänomens im Projektgeschehen zu erhalten. Die Untersuchung umfasste zwölf Interviews mit Projektexperten unterschiedlicher Unternehmungen. Der Schwerpunkt der Befragung lag dabei auf der Erhebung der „W-Fragen“ (wer, was, wie, warum und wann) in Bezug auf Kontraproduktivität im Projekt, um eine erste Charakterisierungen dieses Themengebietes vornehmen zu können. 4. Ergebnisse der Untersuchung: Erscheinungsformen und Auslöser von kontraproduktiven Verhaltensweisen sowie Handlungsansätze zur Prävention Basierend auf den Ergebnissen der Studie werden im Folgenden exemplarisch einige ausgewählte Erscheinungsformen und Auslöser von kontraproduktivem Verhalten gegliedert nach den mitwirkenden Akteuren abgeleitet und erste Ansätze für Maßnahmen zur Prävention destruktiver Verhaltensausprägungen gegeben. Projektteam Zu den zentralen Tätigkeiten des Projektteams gehört die Mitwirkung bei der Projektplanung und -umsetzung sowie die Berichterstattung und Dokumentation des Projektgeschehens. In diesem Zusammenhang können Unkenntnis und Nichtwollen der Projektteammitglieder Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 21 den Projektverlauf jedoch erheblich gefährden: So zeigte sich in der Untersuchung, dass es, wenn den Projektteammitgliedern die zentralen Ziele und Aufgaben des Projektes aufgrund mangelnder Information oder aufgrund von Missverständnissen nicht deutlich sind, trotz gezeigten Engagements unbewusst zur falschen Aufgabenbearbeitung und Prioritätensetzung kommen kann. Korrekturen eines solchen Fehlverhaltens benötigen viel Zeit, die am Ende des Projektes fehlen kann. Deshalb besteht die Notwendigkeit einer intensiven Kommunikations- und Informationspolitik durch den Projektleiter. Vor allem zu Beginn des Projektes gilt es, die zentrale Zielsetzung und den Nutzen des Vorhabens, die Strukturen sowie die Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu klären, um Transparenz zu schaffen und dadurch zudem Frust durch „Unwissenheit“ zu vermeiden [15]. Neben der unbewussten kontraproduktiven Verhaltensäußerung kann auch bewusst projektzielaverses Verhalten auftreten. Durch die Verfolgung eigener Interessen der Teammitglieder werden kollektive Ziele vernachlässigt; die Erreichung eines positiven Projektergebnisses ist dann gefährdet. Vor allem durch Konflikte zwischen den Teamkollegen werden destruktive Verhaltensweisen gefördert: So treffen in der Projektgruppe Fachleute verschiedenster Sachgebiete mit unterschiedlichen Arbeitsgewohnheiten und Erfahrungen aufeinander. Durch das Zusammenkommen dieser verschiedenartigen Einstellungen und Verhaltensweisen sowie durch Konkurrenzkämpfe um Macht-, Rollen- und Statusverteilungen entstehen insbesondere zu Beginn des Projektes Konflikte, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Gruppe negativ beeinflussen können [16]. Mitarbeiter versuchen, die eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen, und vernachlässigen das gemeinsame Handeln. Schafft es das Projektteam nicht, die anfänglichen Schwierigkeiten und Probleme einer gemeinsamen Zusammenarbeit abzubauen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln, wird es auch im weiteren Verlauf der Umsetzung des Projektes mit Konflikten zu kämpfen haben, denn in Projekten können jederzeit kritische Situationen auftreten, sodass Diskussionen und gegenseitige Schuldzuweisungen entstehen, was wiederum Frustration verstärkt, Stress hervorruft und dadurch Kontraproduktivität im Team bedingt. Ein frühzeitiges Erkennen und Eingreifen des Projektleiters ist notwendig, um Konflikteskalationen mit kontraproduktiven Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zu vermeiden und eine mögliche Verfehlung der Projektziele zu verhindern. Insbesondere in der Phase der Konkretisierung von Rollen und Normen in der Gruppe ist es ratsam, Kommunikations- und Spielregeln der Zusammenarbeit aufzustellen, wobei diese von den Teammitgliedern selbst zu gestalten sind und der Projektleiter die Rolle eines Moderators einnimmt, um die Identifikation und Einhaltung zu gewährleisten [17]. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, den Projektleiter sowie die Teammitglieder durch spezielle Schulungsmaßnahmen auf potenziell auftretende Konflikte vorzubereiten. Mithilfe von Konfliktlösungs-, Stressmanagement- und Gruppenentwicklungstrainings sowie Workshops zur Steigerung der sozialen Kompetenz lernen die Teammitglieder den Umgang miteinander und mit möglichem Konfliktpotenzial. Weitere Erscheinungsformen, welche sich in der Studie zeigten, sind die Informations- und Leistungszurückhaltung, die als eine Form von geäußertem Widerstand zu verstehen sind. Die Beweggründe hierfür sind vielfältig, wobei irrationale Ängste vor neuen Situationen, schlechteren Arbeitsbedingungen, Einkommenseinbußen und Befürchtungen von Macht-, Statusbzw. Einflussverlusten sowie ein mangelndes Ziel- und Sinnverständnis der Projektmitglieder eine entscheidende Rolle für das Vorhaben spielen [18]. Insbesondere die Komponente der Angst vor den bevorstehenden Veränderungen erfordert eine aktive und kontinuierliche Kommunikation und Information. Als interner Informations- und Kommunikationskanal ist dabei vor allem die Kick-off- Veranstaltung von Bedeutung. Neben der Leistungs- und Informationszurückhaltung kann sich zudem das Fernbleiben der Projektteammitglieder vom Arbeitsplatz kontraproduktiv auf die Projektarbeit auswirken. Die Anwesenheit der Projektteammitglieder während der Projektumsetzung ist maßgeblich für die weitere Entwicklung des Projektes. Dennoch zeigen die Ergebnisse der Unternehmungsbefragung, dass die Absentismusrate während der Projektlaufzeit häufig ansteigt. Durch Fehlzeiten treten im Projekt Störungen des Arbeitsablaufes auf, es entstehen sowohl Mehrbelastungen der anwesenden Mitarbeiter durch Übernahme zusätzlicher Aufgaben als auch Mehrkosten. Als wesentliche Ursachen dieses Phänomens sind die Überforderung und Unzufriedenheit der Projektteammitglieder mit der neuen Situation hervorzuheben. Kommt es beispielsweise nur zu einer unzureichenden Freistellung von der bisherigen Tätigkeit in der Linie, können sich für den Projektmitarbeiter Zielkonflikte hinsichtlich der Priorisierung von Aufgaben und Doppelbelastungen mit Linien- und Projektaufgaben ergeben. Um die Belastung der Mitarbeiter gering zu halten und auftretende Zielkonflikte zwischen Projekt- und Linienvorgesetzten aufgrund von Doppelunterstellungen zu vermeiden, bietet sich zum Beispiel die temporäre Einstellung externer Spezialisten in das Projekt an. Die Beschaffung zusätzlichen Personals von außen gibt die Möglichkeit, Kapazitätsprobleme zu lösen und relevante Kompetenzlücken durch Hinzuziehung externen Wissens zu schließen [19]. Des Weiteren kann der Ressourcenkonflikt durch die Veränderung der Projektorganisation gelöst werden, indem Schlüsselressourcen vollständig in das Projekt integriert werden. Eine negative Bewertung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Projektteam sowie ständig auftretende Konflikte und eine geringe Gruppenkohäsion erhöhen ebenfalls die Fehlzeiten. Auch der Projektleiter kann die Arbeitszufriedenheit und das bewusste Fernbleiben vom Arbeitsplatz durch eine geringe Anerkennung der Leistung, fehlende Gleichbehandlung der Projektteammitglieder, unsachliche Kritik oder durch einen geringen Handlungs- und Verantwortungsspielraum negativ beeinflussen. Neben der kontinuierlichen Information in Projektteamsitzungen und regelmäßigen übergreifenden Feedbackgesprächen bieten sich daher vor allem persönlich geführte Mitarbeitergespräche zur Vermeidung von Unzufriedenheit an, in denen der Projektleiter dem Teammitglied individuelle Perspektiven hinsichtlich Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt [20]. Zudem tragen regelmäßige Kontaktaufnahmen und 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 22 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 22 Informationsaustausche auch außerhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes, zum Beispiel im Rahmen gemeinsamer „Kaffeerunden“, zu einem offenen Projektklima bei und können den Aufbau einer vertrauensvollen zwischenmenschlichen Beziehung begünstigen. Die Übernahme von Eigenverantwortung zur Bearbeitung von Arbeitspaketen fördert zusätzlich die Identifikation mit den erarbeiteten Handlungsergebnissen. Projektleiter Insgesamt kommt dem Projektleiter eine zentrale Rolle zu - vor allem bei der Vermeidung kontraproduktiver Verhaltensweisen der Projektmitarbeiter. Vor diesem Hintergrund sind speziell für den Projektleiter ausgewählte Personalentwicklungsmaßnahmen durchzuführen. So kann zum Beispiel durch eine Projektleiterlaufbahn, mit deren Hilfe der Projektleiter durch gezielte Schulungsmaßnahmen schrittweise auf die Verantwortungsübernahme im Projekt vorbereitet wird und dadurch die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungen entwickelt, Motivation erreicht werden [21]. Entstehen jedoch Motivationsverluste direkt beim Projektleiter, kann sich dies ebenfalls kontraproduktiv auf die Aufgabenbearbeitung, die Führung des Projektteams und das Projektergebnis auswirken. Denn steht der Projektleiter nicht hinter dem Projekt, wie soll er dann das Team motivieren? Durch finanzielle Anreize, realistische Zielsetzungen, herausfordernde Aufgaben, Unterstützung durch das Projektumfeld, insbesondere durch den Auftraggeber bzw. das Topmanagement, sowie durch ein positiv empfundenes Beziehungsumfeld ist die Motivation des Projektleiters zu stimulieren. So ist zum Beispiel der Auftraggeber dafür verantwortlich, dass das Projekt die notwendigen Ressourcen erhält, die für die Umsetzung benötigt werden, denn Ressourcenengpässe oder häufige kurzfristige Zieländerungen führen zu Demotivation [22]. Kommt der Projektleiter jedoch zu der Erkenntnis, dass jegliche Anstrengungen, ein Projekt erfolgreich abzuschließen, zu scheitern drohen, kann in der Endphase des Projektes bewusste „Fehllenkung“ des Projektteams zur Legitimation der Nichterreichung der Projektziele gegenüber dem Auftraggeber stattfinden. Auch hier gilt es, durch den Projektauftraggeber Vertrauen zu zeigen und gemeinsam mit dem Projektleiter nach Lösungen zu suchen. Weitere Akteure im Projektumfeld Die Unterstützung durch das Management als interner Auftraggeber des Projektes ist, neben der Person des Projektleiters, essenziell für die Realisierung des Projekterfolgs. So hat sich im Rahmen der Expertenbefragung insbesondere die fehlende Bereitstellung personeller Ressourcen als eine Form des kontraproduktiven Verhaltens herauskristallisiert. Die Personalkapazitäten in nicht ausschließlich projektorientierten Unternehmungen orientieren sich zumeist an dem Bedarf der Linie. Dieser Aspekt kann erhebliche Probleme hervorrufen, wenn die Linienführungskräfte das erforderliche Personal nicht freigeben oder nicht adäquat qualifizierte Mitarbeiter für das Projekt abstellen. Diese kontraproduktive Verhaltensweise kann als bewusste Maßnahme gesehen werden, das Projekt seitens der Linienführungskräfte schon von Beginn an zu boykottieren und den Erfolg zu verhindern, weil möglicherweise die Ziele des Projektes nicht verstanden werden oder die Verfolgung eigener Interessen im Mittelpunkt steht. Zeigt der Auftraggeber in einer solchen Situation nicht ausreichend Unterstützung gegenüber dem Projekt und sorgt nicht für die notwendigen Informationen bezüglich der Notwendigkeit einer Personalbereitstellung, kann der weitere Projektverlauf nachhaltig gefährdet sein, da sich sein fehlendes Commitment auf die Linie übertragen kann [23]. Jedoch tritt kontraproduktives Verhalten nicht nur bei den Linienführungskräften auf, sondern auch bei Linienmitarbeitern, die von der Veränderung unmittelbar betroffen sind. Im Rahmen der Studie kristallisierten sich insbesondere das verbale Vorgehen gegen das Projekt (z. B. in Form von Gerüchten) oder die Bildung von Allianzen als Handlungen heraus. Während bei den Führungskräften in der Linie vorwiegend Machtinteressen für Kontraproduktivität verantwortlich sind, sehen sich Fachopponenten überwiegend mit Ängsten konfrontiert, mit der neuen Situation überfordert zu sein und den Anforderungen nicht gerecht zu werden. Die Strategie der Linienmitarbeiter, verbal gegen das Projekt vorzugehen, ist als aktiver Widerstand zu verstehen, bei dem die negative Einstellung gegenüber dem Projekt offensichtlich geäußert wird. Vor diesem Hintergrund stellt ein aktives Projektmarketing eine für den weiteren Projektverlauf essenzielle Aufgabe dar, bei dem alle Beteiligten/ Betroffenen über den Prozess und die Ziele des Projektes informiert werden und eine ganzheitliche, auf Unternehmensebene übergreifende Projektidentifikation geschaffen wird, um die Akzeptanz und Zustimmung gegenüber dem Projekt zu fördern [24]. Das Projektmarketing kann zum Beispiel auf das Kick-off-Meeting zurückgreifen, um Beteiligte und Linienmitarbeiter vom Nutzen der Projektrealisierung zu überzeugen. Weitere Marketingmaßnahmen sind Informationsbroschüren, Präsentationen im Intranet oder regelmäßige Newsletter [25]. archimedon • Marienstr. 66 • 32427 Minden Tel.(+49 571) 9 74 35-0 • info@archimedon.de Unternehmensindividuelles Multi- Projektmanagement Informationssystem verbessert die Projektqualität steigert die Personalproduktivität erhöht die Transparenz • • • Die Sicht aufs Ganze www.admileo.de/ gpm PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 24 WISSEN Abb. 1: Zusammenfassende Darstellung des kontraproduktiven Verhaltens im Projekt (Teil 1) PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 25 Abb. 1: Zusammenfassende Darstellung des kontraproduktiven Verhaltens im Projekt (Teil 2) PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 25 5. Ansätze zum Umgang mit kontraproduktivem Verhalten in Projekten Tritt im Rahmen von Projektarbeit kontraproduktives Verhalten auf, besteht akuter Handlungsbedarf, da ansonsten eine produktive Zusammenarbeit und damit eine Erreichung der Projektziele nicht gewährleistet werden kann. Ein geeigneter Ansatzpunkt für den Umgang mit kontraproduktivem Verhalten kann ein offenes Gespräch zwischen dem auslösenden Mitarbeiter und dem Projektleiter sein. Die Aufgabe des Projektleiters besteht darin, dem betroffenen Akteur die Konsequenzen seines Verhaltens darzulegen, die Notwendigkeit seiner produktiven Mitarbeit zu verdeutlichen sowie die zentralen Ursachen des kontraproduktiven Verhaltens in Erfahrung zu bringen. Erst nachdem die grundlegenden Ursachen des Verhaltens identifiziert wurden, kann gemeinsam nach Lösungen gesucht werden. Dabei empfiehlt es sich, den ersten Vorschlag vom Mitarbeiter einzufordern, um seine Bereitschaft zu gewährleisten, den gefundenen Kompromiss auch einzuhalten [26]. Nach Beendigung des Gesprächs erfolgt eine umfassende Nachbereitung, bei der die wesentlichen Ergebnisse reflektiert und schriftlich zusammengefasst werden. Nach Ablauf eines festgelegten Zeitraumes sollte eine Überprüfung der Einhaltung bzw. Umsetzung der Zielvereinbarung und Verhaltensänderung in Form eines wiederholten Gesprächs stattfinden [27]. Je nach spezifischer Ursache sind unterschiedliche Maßnahmen zu ergreifen: Liegt das kontraproduktive Verhalten des Mitarbeiters darin begründet, dass ihm die notwendigen Fähigkeiten zur Verhaltensänderung fehlen, weil ihm unzureichende Informationen über das Projekt vorliegen oder es ihm aber an den notwendigen Qualifikationen mangelt, ist es Aufgabe des Projektleiters, den Mitarbeiter ausreichend zu informieren und andererseits eine notwendige Qualifizierung zu initiieren. Bei bewusst geäußertem kontraproduktivem Verhalten und der fehlenden Bereitschaft zur Verhaltensänderung aufgrund von Angst oder divergierenden Zielvorstellungen ist durch den Projektleiter umfassende Überzeugungsarbeit zu leisten. Entsprechend motivierende Anreize sind zu setzen. Geht das kontraproduktive Verhalten vom Projektleiter aus, findet das Gespräch entsprechend zwischen dem Projektleiter und dem Projektlenkungsausschuss statt. Coaching-Maßnahmen können die Möglichkeit bieten, den Projektleiter auf Stresssituationen vorzubereiten sowie sich professionellen Rat einzuholen. Der Projektcoach, zumeist ein erfahrener Projektmanager oder externer Spezialist, unterstützt den Projektleiter als Experte im Rahmen des Projektprozesses und berät hinsichtlich Fach- und Methodenfragen sowie Konfliktbewältigungsstrategien [28]. Da eine vollständige Prävention jeglichen kontraproduktiven Verhaltens nicht möglich ist, empfiehlt es sich, eine Kombination präventiver und reaktiver Handlungsstrategien zu ergreifen. Die Abb. 1 (Teil 1 und 2) zeigt überblicksartig die dargestellten sowie weitere Anregungen. Die erläuterten Maßnahmen sind dabei in Abhängigkeit von den spezifischen projektorientierten Gegebenheiten und den identifizierten kontraproduktiven Verhaltensweisen zu verstehen und dienen als Anregung für eine individuelle Anwendung im Projekt. Je nach Erscheinungsform der jeweiligen Handlungen und deren auslösenden Personen sind unterschiedliche Strategien zu fokussieren. 6. Fazit und Ausblick: Frühzeitiges Erkennen und Bewältigen von kontraproduktivem Verhalten als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Projekten Eine zielorientierte und gute Zusammenarbeit von Spezialisten unterschiedlicher Fachbereiche ist für eine erfolgreiche Projektrealisierung entscheidend. Jedoch besteht im Rahmen der kollektiven Leistungserbringung stets die Gefahr des Auftretens von Kontraproduktivität. Studien zeigen zudem, dass das Phänomen des unternehmensschädigenden Verhaltens zukünftig weiter ansteigen wird [29]. Es gilt folglich, destruktives Verhalten der Projektmitglieder bei der Projektarbeit stets zu berücksichtigen. Dabei ist jedoch nicht jede Form des kontraproduktiven Verhaltens gänzlich zu verhindern; wichtig ist aber, dass der Projektleiter bzw. der Auftraggeber derartiges Verhalten frühzeitig erkennt und dieses ernst nimmt, die dahinter liegende Botschaft „entschlüsselt“ und durch gezielte Maßnahmen rechtzeitig versucht, Kontraproduktivität „einzudämmen“ beziehungsweise bereits bestehendes Verhalten situativ zu bewältigen. Insbesondere die frühzeitige Information über die Zielsetzungen des Projektes und seine hohe Bedeutung für die Weiterentwicklung der Unternehmung sowie die Notwendigkeit einer konstruktiven Mitarbeit sind dabei zur Schaffung von Akzeptanz und Unterstützung als zentrale präventive, zugleich auch reaktive Ansätze zu nutzen, um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu gewährleisten. Die Sensibilisierung für situationsbedingte Einzelfallanalysen sowie für die projekt- und verhaltensspezifische Ausgestaltung sollte stets Berücksichtigung finden. ■ Literatur [1] Penny, L. M./ Spector, P. E.: Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behaviour (CWB): The Moderating Role of Negative Affectivity. In: Journal of Organisational Behaviour, Vol. 26, 2005, No. 6, pp. 777-796 [2] Bennett, R. J./ Robinson, S. L.: The Past, Present, and Future of Workplace Deviance Behaviour: In: Greenberg, J. (Ed.): Organizational Behaviour: The State of the Science, Vol. 2. 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Seine Forschungsschwerpunkte sind: ganzheitliches Management, Unternehmungsvitalisierung, Planung, Kontrolle, Controlling, Personalführung und Ökologieorientierung des Managements. Autor Dipl.-Ök. Mirjam Barnert ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich Projektmanagement. Autor Dipl.-Ök. Julia Steinbeck ist Trainee bei der HypoVereinsbank (UniCredit Bank AG) im Privat- und Geschäftskundenbereich. Zuvor war sie Studentin an der Leibniz Universität Hannover mit den Schwerpunkten Unternehmensführung und Organisation, Personal und Arbeit sowie Versicherungsbetriebslehre. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Claus Steinle Institut für Unternehmensführung und Organisation Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Leibniz Universität Hannover Königsworther Platz 1 D-30169 Hannover Tel.: 05 11/ 7 62-56 38 Fax: 05 11/ 7 62-56 37 E-Mail: Claus.Steinle@ufo.uni-hannover.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 27 QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 27