22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 28 WISSEN D ie Erkenntnis, dass Projektorganisationen im Gegensatz zu Unternehmensorganisationen Maßnahmen zur Innovationsförderung vermeiden sollten, mag nicht wirklich überraschend klingen. Steht der hier verwendete klassische Projektbegriff (siehe hierzu unten die drei Definitionen der Projekttypen) doch unter dem Postulat einer effektiven Realisierung geplanter Leistung unter strikter Beachtung von Termin- und Budgetbeschränkungen. So lassen sich Projekte als leistungsfähiges Vehikel ansehen, die von der Organisation definierten Innovationen zu realisieren. Interessant ist aber, wie glas- Reinhard P. Oechtering Innovationen als Resultat von Projekten - Eine systemtheoretische Erklärung Der für diesen Beitrag gewählte Referenzrahmen zur Erklärung der Funktionsweise von Organisationen ist die von Niklas Luhmann vertretene Systemtheorie. Sie gilt für den nicht eingeweihten „Luhmannianer“ aufgrund ihrer eigenen Terminologie, des Abstraktionsgrades und der Fülle der erzeugten Literatur zu Recht als schwer zugänglich. Im Folgenden wird der Versuch unternommen, die für unsere Betrachtung benötigte Theorie ohne Voraussetzungen so kompakt und verständlich wie möglich darzustellen. In einem zweiten Schritt werden aus systemtheoretischer Sicht die Bedingungen und Maßnahmen erläutert, wie Innovationen im Unternehmen gefördert werden können. Im letzten Teil werden die Erkenntnisse, wie in Unternehmen ein Innovationsklima geschaffen bzw. gefördert werden kann, auf Projekte übertragen. Der Artikel basiert auf dem Referenzrahmen der von Niklas Luhmann vertretenen Systemtheorie. Dem Leser des Artikels werden keine Vorkenntnisse der Systemtheorie abverlangt, aber er benötigt die Bereitschaft, sich auf die abstrakte Terminologie einzulassen. Die für die Thematik notwendige Theorie wird in einer kurzen Einführung entfaltet und dabei, wann immer möglich, mit kleinen Beispielen unterlegt. Der Artikel beschäftigt sich mit Instrumenten zur Förderung von Innovationen in Unternehmen aus systemtheoretischer Sicht (das funktioniert, indem man Systeme irritiert) und erläutert, warum man diese Instrumente bei der Durchführung klassischer Projekte, bei denen das magische Dreieck als Restriktion verstanden wird, tunlichst nicht einsetzen sollte. Die innovationsfördernden und für Unternehmen geeigneten Instrumente wirken in Projekten kontraproduktiv. Um klassische Projekte trotzdem in den Dienst von Innovation zu stellen, bietet der Artikel im zweiten Teil eine neue Perspektive an: Das Projekt wird in einzelne Abschnitte zerlegt, zwischen denen Innovation über Irritation gefördert wird; während der Bearbeitung der Projektabschnitte wird die Irritation möglichst minimiert. Dieses Ergebnis mag nicht überraschend sein, sind doch inkrementelle Methoden (vor allem in der Softwareentwicklung) und die Bildung von Projekteketten in der Literatur hinreichend diskutiert worden. Interessant ist aber, mit welcher Konsequenz die Anwendung der Systemtheorie in diese Richtung zeigt. Der Leser, der sich unvoreingenommen auf die Argumentation einlässt, wird sehr wahrscheinlich mit weiteren wertvollen Einsichten belohnt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ klar im Lichte der systemtheoretischen Betrachtung die Gegensätzlichkeit von Innovationsförderung im Unternehmen und klassischer Projektdurchführung hervortritt. So zeigt sich, dass die Maßnahmen, die zur Innovationsförderung im Unternehmen erfolgreich sind, die erfolgreiche Projektdurchführung maximal behindern. Die im Schlusskapitel vorgeschlagene Synthese, klassische Projekte als Vehikel zur Erzeugung innovativer Ergebnisse zu nutzen, weist deutlich in die Richtung der Verwendung inkrementorientierter (agiler) Methoden, wie sie in Softwareentwicklungsprojekten eingesetzt werden, oder auf die Verwendung von Phasenabschnitten (Stage und Gates) und Projekteketten. Eine kleine Einführung in Luhmanns Systemtheorie Niklas Luhmann betrachtet die Organisation als einen eigenen Typus sozialer Systeme. Grundsätzlich kann man eine Organisation unter verschiedenen Blickwinkeln betrachten, zum Beispiel: Welche Funktionen werden erfüllt, welche Prozesse dienen der Leistungserstellung oder wie wird Leistung intern verrechnet? Die Systemtheorie analysiert die Organisation unter dem Aspekt der Kommunikationen, die in ihr stattfinden. Dabei bedient sie sich eines Kunstgriffes: Die Personen, die kommunizieren, sind nicht Bestandteile des Systems, sondern Voraussetzung für ein funktionierendes System - in der Sprache der Systemtheorie werden sie als relevante Umwelten bezeichnet. Das heißt, die Systemtheorie befasst sich nicht mit den psychologischen Profilen einzelner Personen, die kommunizieren, sondern mit den formellen und informellen Regeln, wie kommuniziert wird. Die Personen oder auch psychischen Systeme, wie es in der Systemtheorie heißt, treten in sozialen Systemen als Kommunikationsadressen auf. Sollte die Kommunikation stoppen, so wäre es das Ende des Systems - zum Beispiel eine Betriebsschließung nach Insolvenz. Die Anschlussfähigkeit von Kommunikation PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 28 (Kommunikation, die zu weiterer Kommunikation auffordert) ist also eine wichtige Überlebensbedingung für Systeme. Die Versorgung sozialer Systeme mit Sinn (z. B.: Wir bauen das verbrauchsärmste Auto) erhöht beispielsweise die Anschlussfähigkeit von Kommunikation [1]. In Organisationen besteht die Kommunikation aus expliziten wie impliziten Entscheidungen [2], die den Zweck haben, Unsicherheit zu absorbieren [3]. Das heißt, mit jeder Entscheidung werden die Bedingungen vor ihrem Zustandekommen (Unsicherheit) obsolet - allerdings verlangt jede Entscheidung nach weiteren (anschlussfähigen) Entscheidungen (Entscheidung I: Kauf einer Maschine, Entscheidung II: Inbetriebnahme der Maschine usw.), um die neu entstandene Unsicherheit zu absorbieren. Würden wir uns eine solche Organisation bildlich vorstellen und würde man Kommunikationen (zwischen den Kommunikationsadressen) als Lichtfunken sichtbar machen, so würde man wohl ein permanentes Lichtgewitter beobachten können, das sich aber nicht völlig chaotisch darstellen würde. Es würden sich mehr oder weniger dynamisch verändernde Kommunikationsmuster erkennbar herausbilden [3a]. Dass Mitarbeiter nicht willkürlich chaotisch kommunizieren, liegt auch daran, dass sie vertraglich Mitglied (relevante Umwelt) einer Organisation werden, ein Entgelt in Form von Lohn/ Gehalt bekommen und sich dafür verpflichten, ein Bündel generalisierter Regeln und Normen zu beachten (d. h., der Mitarbeiter verzichtet zumindest formal auf Freiheitsgrade in der Kommunikation) [4]. Das heißt, die Kommunikation wird durch die Anerkennung der Unternehmensziele und Standards auf einem niedrigen Detaillierungslevel vorgebahnt und dadurch die Komplexität reduziert. Im Unternehmen gibt es nun weitere Regeln, welche die Freiheitsgrade der Kommunikation (im Sinne der Unternehmensziele) einschränken, die sich teilweise in offiziellen Prozessbeschreibungen wiederfinden lassen oder auch in Vorgehensplänen (Strategien) zu finden sind. Nun wäre ein Unternehmen gar nicht lebensfähig, wenn alle Prozesse, die es zum Überleben benötigt, niedergeschrieben sein müssten. So ist die Unternehmenskultur als weiterer Baustein zu nennen, der die Freiheitsgrade der Kommunikation (Luhmann nennt das Kontingenz) weiter einschränkt - deshalb ist es so wichtig, dass sich die Unternehmensziele konform zur Unternehmenskultur verhalten. Die Einschränkung der Freiheitsgrade fördert die Selbstorganisation, die ein klassisches Merkmal sozialer Systeme ist. Die Kommunikation orientiert sich grundsätzlich an den Erwartungen (schriftlich oder nicht schriftlich fixiert), die im Unternehmen zum Beispiel aufgrund der Strategien, Pläne, der Unternehmenskultur oder der gelebten Rollen gebildet werden. Die Systemtheorie Luhmanns betont also weniger die Leistungen einzelner herausragender Spitzenmanager als vielmehr das Erwartungsgefüge als letztendlicher Baustein (organisationales Gedächtnis) der Kommunikationsbahnung im Unternehmen. Ein weiteres Merkmal sozialer Systeme und damit auch von Organisationen liegt damit auf der Hand: Soziale Systeme lassen sich nicht direktiv steuern - man kann beispielsweise eine Fusion zwar einleiten und ihren Erfolg wahrscheinlicher machen, aber man kann den Erfolg nicht befehlen (z. B. die geplante Fusion Deutsche Bank und Dresdner Bank oder Porsche und VW) [5]. Innovationen im Unternehmen In diesem Abschnitt soll die Frage beantwortet werden, wie Innovation aus Sicht der Systemtheorie im Unternehmen entsteht. Reicht es für ein Unternehmen aus, sehr gut qualifizierte Mitarbeiter einzustellen, damit sich Innovation einstellt? Georg Simmel, ein renommierter Soziologe, findet in historischen Aussprüchen viele Belege für eine Nivellierung nach unten, zum Beispiel: „Ganz ähnlich wie Solon äußert sich Friedrich der Große, seine Generäle seien die vernünftigsten Leute, wenn er mit jedem allein spräche, versammele er sie aber zu einem Kriegsrat, so seien sie Schafsköpfe.“ Oder Schiller: „Jeder, sieht man ihn einzeln, ist leidlich klug und verständig. Sind sie in corpore, gleich wird euch ein Dummkopf daraus.“ Simmel erklärt diese Tendenz zur Orientierung an den schwächeren Mitgliedern damit, dass es für den Höheren in der Regel einfacher ist, zu den Tieferen herabzusteigen als umgekehrt. Deshalb schwingen bei der Benutzung der Bezeichnung „Mittelmäßigkeit“ negative Konnotationen (eben weniger als das rechnerische Mittelmaß) mit [6]. Die Systemtheorie liefert eine Erklärung, warum es eben nicht ausreicht, zum Beispiel Personen mit Querdenkerprofilen einzustellen oder die Mitarbeiter in Fortbildung zu schicken, wenn man die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen will. Sie liefert zusätzliche Ansatzpunkte, wie sich die simmelsche Nivellierung nach unten vermeiden lässt und die in der sozialen Gruppe vorhandene Intelligenz zum Vorschein gebracht werden kann, um die Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Querdenker werden zur Ordnung gerufen Bemühen wir noch einmal das Bild der Organisation, die aus Kommunikationen (Lichtfunken) besteht. Wenn sich die Erwartungsstrukturen, welche die Bahnen für die Kommunikationen vorzeichnen, nicht ändern, werden die Rufe der Querdenker als Irrläufer verglühen, wie man ja auch häufig in der Praxis beobachten kann. Das System kann auf den Abweichler (Querdenker) statt mit Ignoranz auch mit Abwehrreflexen reagieren [7]. Es ruft den Abweichler beispielsweise zur Ordnung oder es hängt ihm gar das Etikett eines Spinners an (zudem gehört es zu den evolutionär bewährten Faustregeln, in komplexen Situationen nicht aus der Reihe zu tanzen) [8] - damit sind die kommunikativen Einwürfe des Querdenkers in Luhmanns theoretischen Überlegungen nicht anschlussfähig und verhallen ungehört. Im Ergebnis kann das System wieder ungestört seiner eigenen, weniger kakophonen Melodie nachgehen. Die Aufrechterhaltung der Normen beziehungsweise die Einlösung der Erwartungen im System hat sich ja durch den Evolutionsprozess bis heute im positiven Sinne bestätigt (das System existiert) und sorgt für die reibungslose Abwicklung des täglichen Geschäftes. Das heißt, in der Sprache Luhmanns ist es in der Dynamik der Organisation angelegt, dass sie Unsicherheit (mithilfe von Entscheidungen) absorbiert und das System somit anschlussfähige Kommunikation erzeugt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 29 PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 29 Irritation des Systems zur Durchbrechung der Alltagsroutine Es geht bei der Förderung von Innovationen also darum, das System zu irritieren [9], um dann zum Beispiel über einen Reflektionsprozess die Möglichkeit zu schaffen, die generalisierten (Unternehmens-)Erwartungsstrukturen nachhaltig zu ändern (Veränderung der Lichtfunkenmuster). Eine Irritation oder auch Perturbation in der Sprache der Systemtheoretiker ist einfach eine Störung. Stört man den Alltagsbetrieb, zum Beispiel indem man Regelungen außer Kraft setzt oder einen außergewöhnlichen Auftrag einspeist, besteht die Möglichkeit, sich über die alltäglich ablaufenden Prozesse bewusst zu werden - sie sozusagen sichtbar zu machen. Die organisationale Entwicklung erfordert somit entgegen ihrer Eigendynamik in einem ersten Schritt, dass Unsicherheit zugelassen wird. Das Irritationspotenzial lässt sich beispielsweise über die Ausweitung der Wahrnehmungsfähigkeit des Systems vergrößern. Diese kann man unter anderem über eine weiter gehende Dezentralisierung erreichen, zum Beispiel indem der zentrale Einkauf nicht mehr für alle Beschaffungen zuständig ist oder die Kundenbetreuung nicht mehr ausschließlich durch den Vertrieb wahrgenommen wird oder Profitcenter gebildet werden. Solche Maßnahmen bringen mehr Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Perspektiven näher mit den Gesetzen des Marktes (relevante Umwelt) in Berührung. In der Folge entsteht Potenzial, entstandene Irritation mehr oder weniger gezielt in die laufende Kommunikation des Unternehmens zu tragen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass soziale Systeme wie auch Individuen über einen blinden Fleck verfügen. So gehen Unternehmen in den Konkurs, weil sie zum Beispiel sich wandelnde Märkte als ein normales vorübergehendes Phänomen deuten. Blinde Flecken in der Organisation lassen sich durch Störungen oder Beobachtung von außen sichtbar machen - Letzteres ist die originäre Bestimmung des externen Beraters. Nur sollte die Organisation selbst bestimmen, ob und wie viel Veränderung sie zulassen will, denn solche Veränderungen im Regelwerk gehen mit dem Einreißen bisher bewährter Strukturen einher, bevor die neu geschaffenen Strukturen wieder greifen können. In diesen Übergängen existieren oft eklatante Widersprüche, mangelnde Orientierungen, die für die Organisationsmitglieder eine emotionale Herausforderung darstellen. Wie verarbeitet man Irritation zu Innovation? Damit Irritationen aber im Getöse des Alltagsgeschäftes Gehör finden, muss die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass die Kommunikation über beobachtete Phänomene nicht ungehört verhallt, sondern Anschlussfähigkeit bietet. Es müssen formale und informale Kommunikationsanlässe abseits der operativen Hektik geschaffen werden, die es erlauben, die geschäftlichen Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und zu reflektieren. Die Botschaft, dass solche innovationsfördernde Vorgänge als Voraussetzung einen gewissen Ressourcenspeckgürtel und Zeit benötigen, ist bei magersüchtigen Leanmanagern und vor allem kurzsichtigen Aktionären leider noch nicht angekommen. Insbesondere Unternehmen, bei denen auf allen Ebenen der Hierarchie gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden sind (wie das bei einem Großteil der vor allem mittelständisch organisierten Unternehmen in Deutschland der Fall ist), verfügen über ein ungeheures zu aktivierendes Innovationspotenzial. Soll die Verarbeitung von Irritationen in Kommunikationsanlässen zum Erfolg führen, muss die Organisation eine gewisse Enttäuschungsbereitschaft mitbringen und bereit sein, die in ihrer Vergangenheit erfolgreich bestätigten Verhaltenserwartungen infrage zu stellen. Gehen zum Beispiel Umsätze für ein Produkt über einen längeren Zeitraum zurück, kann an nicht enttäuschungsbereiten (normativen) Erwartungen [10] festgehalten werden, indem zum wiederholten Male die Parole ausgegeben wird, dass sich der Vertrieb mehr anzustrengen habe, oder man entlässt die vermeintlich unfähigen Mitarbeiter und stellt neue frisch Motivierte ein. Die Organisation entscheidet sich in einem solchen Falle, die Irritation nicht zu verarbeiten, und setzt bei einer dauerhaften Immunisierung gegen Enttäuschungen ihre Anpassungsfähigkeit aufs Spiel. Zwischen Routine und Irritationen balancieren Letztlich geht es aus systemischer Sicht für die innovative Organisation um die Balance zwischen einer dauerhaft irritierten Organisation, die Ressourcen verschwendend ineffizient auf alle Irritationen (z. B. indem sie laufend neuen Managementmoden nachläuft) reagiert, und der resistenten Organisation, die alle Irritationen ignoriert. Gerade in den letzten Jahren konnte man gelegentlich den Eindruck bekommen, dass es (vor allem große) Unternehmen übertrieben haben, ihre Organisationen zu flexibilisieren, indem sie zum Beispiel durch weitgehende Dezentralisierungen (Wettbewerb eigener Abteilungen gegen den Markt) die Irritationen in einer Weise vergrößerten, dass die reine Kakophonie dominiert. Durch Maßnahmen extremer Dezentralisierung oder das permanente Aussetzen interner Abteilungen gegenüber den Wettbewerbskräften des Marktes kann die Identität der Organisation und damit ihr Überleben gefährdet werden [10a]. Karl E. Weick, renommierter Professor für Organisationsverhalten an der University of Michigan, drückt die Gefahren der Überflexibilisierung wie folgt aus: „Das Problem mit der totalen Flexibilität ist, dass sich die Organisation kein Gefühl der Einheit und Kontinuität im Zeitverlauf bewahren kann. Jede soziale Einheit ist teilweise durch ihre Geschichte definiert, durch das, was sie getan und zu wiederholten Malen entschieden hat. Chronische Flexibilität zerstört die Identität“ [11]. Die Projektorganisation als Instrument zur Förderung oder Umsetzung von Innovationen Ausgehend von den Projektdefinitionen der GPM [12] oder auch des PMI [13] wird eine Projektorganisation zur Abarbeitung einmaliger terminierter Aufgaben mit einem gewissen Komplexitätsanspruch des Unternehmens eingerichtet. Dabei ermöglicht eine eigene, der Projektaufgabe angemessene, temporäre Projektorganisation inklusive Entscheidungsstruktur, die Kräfte effizient zu bündeln und die eingegangenen Risiken zu managen. Diese Definition erlaubt aber eine unterschiedliche Auffassung von zumindest drei Projekttypen: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 30 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 30 1) Vorstudienprojekte zur Alternativenbeschreibung und/ oder Bewertung von Innovationen: Man benutzt diesen Projekttyp, um innovative verfolgenswerte Ziele zu definieren. Die in Projektform durchgeführten Vorstudien sind klassische Beispiele für solche Innovationsprojekte. Oft haben die Vorstudien den Charakter einer Machbarkeits- oder Wirtschaftlichkeitsstudie, um eine vorher schon existierende Innovationsidee (in Alternativen) zu konkretisieren und zu bewerten. 2) Forschungsprojekte (die Eckpunkte des magischen Dreiecks sind ungefähre Richtwerte): Eingezwängt zwischen Termin- und Ressourcenrestriktionen ist es schwer vorstellbar, dass der/ die Forscher zündende Innovationsideen entwickelt/ entwickeln. Bestimmen doch oft nicht planbarer Versuch und Irrtum wesentlich seine/ ihre Vorgehensweise. Eine andere Sicht ist es, die Innovation in den Produktentwicklungsprozess zu verlagern, der durch klassische Projekte unterstützt wird. So eignen sich beispielsweise in der Medikamentenentwicklung die Zulassung oder auch Teile der Marketingkampagne zur Durchführung in Form der klassischen Projektorganisation, während der Innovationsprozess selbst in der Linie (oder eben als Forschungsprojekt) durchgeführt wird. Projekte können also Prozesse segmentieren [14]. 3) Das klassische Projekt (die Eckpunkte des magischen Dreiecks sind Restriktionen): Hier geht es um die Erfüllung einer einmaligen (für die Projektorganisation neuartigen) Aufgabe und der mit ihr verbundenen Ziele innerhalb terminlicher Fristen und Ressourcenrestriktionen. Die Innovation steckt schon zum großen Teil in den vorgegebenen Zielen. Da das Projekt für die ausführende Projektorganisation neuartig ist, kann der Weg zum Ziel mit Unwägbarkeiten gepflastert sein, die kreativ gelöst werden müssen. Diese Sichtweise des klassischen Projektes ist die Folie für die vorliegende Abhandlung. Begrenzung von Irritation als Herausforderung im klassischen Projektgeschäft Mithilfe der für die Unternehmensorganisation bewährten systemischen Instrumente Irritation zu fördern, würde allerdings zumindest vordergründig an den Grund festen der Projektorganisation rütteln. Denn diese wird ja gerade geschaffen, um ein vorgegebenes Ziel innerhalb eines geplanten Zeitrahmens mittels beschränkter Ressourcen zu erreichen. Ganz im Gegenteil: Das neu zusammengestellte Projektteam fängt organisatorisch ja bei null (sozusagen im Zustand völliger Irritation) an und muss Irritationen zuvorderst in größerem Umfang absorbieren, um arbeitsfähig zu werden. Es muss möglichst schnell seinen produktiven Takt finden, in dem die Erwartungsstrukturen gebildet werden. Das kann man auch sehr schön beobachten, wenn Teams regelmäßig ihren Entwicklungsprozess mit den Phasen Forming, Storming, Norming, Performing in unterschiedlicher Ausprägung durchlaufen [15]. Um die Irritation zu begrenzen (also die Stormingphase zügig zu durchlaufen), gilt es, die Ziele für alle Projektmitglieder transparent zu machen, um so ein von allen geteiltes und akzeptiertes „big picture of the project“ zu schaffen. In der Sprache Luhmanns wird das soziale System mit Sinn versorgt und in der Folge würde die Wahrscheinlichkeit für die kommunikative Anschlussfähigkeit - im Sinne der zu erreichenden Ziele - erhöht werden. Deshalb sind Kommuniprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 31 Abb. 1: Das inkrementorientierte Modell, Irritation wird zwischen den Inkrementen zugelassen PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 31 kationsanlässe wie Projektstart-Workshops (möglichst mit einem vorabendlichen Treffen an der Bar) so notwendig. Des Weiteren müssten Pläne, Grundregeln, eine Projektkultur, Rollen und Entscheidungswege (in welchen Meetings wird mit wem in welcher Rolle was entschieden) entwickelt und eingerichtet werden, um eine zielorientierte Selbstorganisation zu ermöglichen. Alles Dinge, die im Unternehmen selbst existieren und erprobt sind oder zumindest sein sollten. Das Projekt hat also die Aufgabe, Routine auf der Ebene der Managementstrukturen und -prozesse zu etablieren, welche auch die Identifikation und die Behandlung plötzlich auftauchender Projektprobleme (Unwägbarkeiten) mit einschließt (regelmäßige Behandlung in Teamsitzungen, definierte Eskalationspfade, Risikomanagement zur Früherkennung etc.). Wie können klassische Projekte zu Innovationen beitragen: Auflösung des Widerspruchs Grundsätzlich steht nach den bisherigen Gedankengängen die Erzeugung von innovativen Resultaten als Ergebnis eines klassischen Projektes vor dem Widerspruch, einerseits eine effiziente, regelhafte und Identität stiftende Organisation zu sein und andererseits Irritationen zuzulassen, um diese dann zeit- und ressourcenintensiv zu möglichen Innovationen zu verarbeiten. Die inkrementelle Projektentwicklung oder auch die Abarbeitung einzelner Projektabschnitte ermöglicht die Lösung des Widerspruchs über eine zeitliche Entkopplung [16]. Es gibt also Phasenabschnitte innerhalb eines Projektes, in denen versucht wird, Irritation auf ein Minimum zu begrenzen, und Abschnitte, in denen Irritation bewusst zugelassen oder sogar gefördert wird. Eine von allen Mitgliedern gut verstandene und getragene Projektabgrenzung ist sehr hilfreich bei der Reduzierung von Irritationen, mit denen sich jedes Projekt zu Beginn auseinandersetzen muss. Die Möglichkeit zur Innovation trägt man zu bestimmten Meilensteinterminen im Unterschied zu klassischen Change-Request- Verfahren über gezielte Irritation in das Projekt. Dazu vereinbart man nach wichtigen Phasenabschnitten (Stage und Gates) oder noch besser nach inkrementell erzeugten Zwischenergebnissen (z. B. innerhalb einer Projektekette) Kommunikationsanlässe (z. B. fachliche Lenkungsausschüsse), um die gemachten Erfahrungen und mögliche Umweltveränderungen kritisch zu reflektieren. Softwareentwicklungsprojekte (die inkrementelle Vorgehensweise ist ein konstitutives Merkmal der „agilen Methoden“) eignen sich oft für inkrementelle Vorgehensweisen. Ein Inkrement ist ein Projektzwischenergebnis (lauffähiges Stück Software), das möglichst einen Anwendernutzen bietet und dann unter anderem von diesen begutachtet werden kann. Aus einer anderen Perspektive gesehen ist es ein konkretisiertes Zwischenziel auf dem Weg zum anvisierten Finalziel [17]. Jede Konkretisierung (Entscheidung) verringert in einem ersten Schritt Kontingenz und absorbiert somit Unsicherheit und ermöglicht es, ähnlich wie nach jedem Zug im Schachspiel, ein verlässliches Stück weiter zu denken, auch wenn quasi gleichzeitig wieder neue Möglichkeiten entstehen. In dem in Abb. 1 illustrierten Beispiel wird in einem ersten Schritt das Finalziel als Ergebnis mehrerer Einzelprojekte definiert. Zusätzlich wird das Ergebnis des ersten Projektschrittes konkret festgelegt. Diese Definition wird dann einem ausgewählten Kreis (Auftraggeber, Realisierer und zukünftige Anwender, externe Berater etc.) zur Diskussion gestellt, um schließlich verabschiedet zu werden. Im nächsten Projektschritt (Projekt 1) wird ein erstes Inkrement gemäß der Definition aus dem vorherigen Projektschritt erstellt. Steht dieses Inkrement zur Begutachtung zur Verfügung, fassen die potenziellen Anwender und die Realisierer ihr Feedback zusammen. Zusätzlich wird überprüft, ob das Finalziel aufgrund der neuen Erkenntnisse angepasst oder auch konkretisiert werden sollte. Dann wird das zweite Inkrement auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse formuliert und offiziell bestätigt. Diese Schritte werden so oft fortgesetzt, bis das Finalziel (wobei dieses im Verlauf auch revidiert werden kann) erreicht worden ist. Der Trick ist hier also, dass die Irritation über gesteuerte Feedbackprozesse zwischen den Projektabschnitten gezielt zugelassen beziehungsweise gefördert wird. Eine solche Vorgehensweise ermöglicht gezielte Anpassungen an die Erfordernisse der Umwelt auf einer immer konkreter werdenden Grundlage. In der Zeit, in der ein Inkrement erstellt wird, versucht man die Irritation möglichst zu minimieren beziehungsweise zu kanalisieren (Themenspeicher) und gezielt für den nächsten Projektmeilenstein aufzubewahren, um sie dort dann gezielt einfließen zu lassen. Solche Vorgehensweisen können nur erfolgreich sein, wenn in der betroffenen Organisation Einvernehmen darüber herrscht, dass die Finalzielplanung als ein Reflexionsinstrument angesehen wird und nicht als ein Versprechen [17]. Pläne (z. B. Terminpläne, aus denen hervorgeht, wann was von wem verantwortlich erledigt sein soll) sind aus Sicht der Systemtheorie Instrumente zur Steuerung von Erwartungen, die in regelmäßigen Reflexionen aktualisiert oder verändert werden. Konklusion Zuvorderst lässt sich festhalten, dass ein klassisches Projekt ein Instrument zur Realisierung von möglichst konkreten Innovationsideen ist und nicht ein Instrument zum Aufspüren von Innovationen. In dem Beitrag wurde des Weiteren aufgezeigt, worauf bei der Innovationsförderung in Unternehmen aus der Perspektive der Systemtheorie zu achten ist. Dabei wurde festgestellt, dass aus systemischer Sicht in einem ersten Schritt unternehmerische Innovation über die Förderung beziehungsweise das Zulassen von Irritationen (Perturbationen) des Regelbetriebes notwendig ist. Aus systemischer Perspektive müssen nun in einem zweiten Schritt Zeit und Raum und Regeln geschaffen werden, diese Irritationen wirkungsvoll zu verarbeiten. Für Projekte sieht es etwas anders aus - jedes Projekt startet sozusagen in dem Zustand starker Irritation, und es ist die Aufgabe des Projektleiters, das Projektteam möglichst schnell zur Aufnahme des Regelbetriebes zu führen. Das heißt, das Resultat des ersten Schritts, ein System zu irritieren, um Innovation zu ermöglichen, ist im Gegensatz zum Unternehmensalltag der Startpunkt eines jeden Projektes. Es geht im klassischen Projektgeschäft also darum, das kreative Chaos über die Abgrenzung der Ziele beziehungsweise Themen, innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit und über die Definition der beteiligten Rollen der Stakeholder, Kommunikationswege und Projektpläne in einen geordneten Regelbetrieb zu überführen. Ein solcher Regelbetrieb 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 32 WISSEN PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 53 Uhr Seite 32 zeichnet sich durch eine gewisse Erwartungssicherheit aus. Dazu muss ein Projekt als eine Organisation, die von vorneherein auf ihre Auflösung geplant wird, die Zeit haben, eine eigene Identität aufzubauen. Irritationen sollten dann wie oben angezeigt nur zu bestimmten Zeiten zugelassen beziehungsweise gefördert werden, um Innovation in das Projekt hineinzutragen und die besten Möglichkeiten zu nutzen. ■ Literatur/ Anmerkungen [1] Luhmann, N.: Soziale Systeme. Frankfurt 1984, S. 92 ff. [2] Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung. Opladen/ Wiesbaden 2000, S. 63 ff. [3] March, J./ Simon, H.: Organizations. Second Edition, Oxford UK 1993, S. 186 ff. [3a] Anmerkung des Autors: Überproportionale Bonusregelungen könnten bspw. als mächtige Kommunikationsattraktoren die Kommunikationsmuster sichtbar verändern und die Kommunikation möglicherweise an anderen wichtigen Stellen (z. B. die Kommunikation über den mittelfristigen Fortbestand oder die eingegangenen Risiken) austrocknen. [4] Luhmann, N.: Funktion und Folgen formaler Organisation. 5. Auflage, Berlin 1964, S. 93 ff. und S. 35 [5] Anmerkung des Autors: Luhmann suchte in Maturanas Forschungen über lebende Systeme die theoretische Fundierung der sozialen Systeme. Soziale wie lebende Systeme verarbeiten jeglichen Input nach Maßgabe ihres eigenen strukturellen Aufbaus, den die Systeme quasi selbstreferenziell im Rückgriff auf ihre eigenen Strukturen erzeugen (Autopoiesis) - Luhman spricht in Anlehnung an H. Maturana von autopoietischen Systemen. [6] Simmel, G.: Das soziale und individuelle Niveau. In: derselbe: Gesamtausgabe, Band 16. Frankfurt 1999, S. 94 f. und 99 ff. [7] Merton, R. K.: Weiterentwicklungen der Theorien von Bezugsgruppen und Sozialstruktur. In: derselbe: Soziologische Theorie und soziale Struktur. Berlin, New York 1995, S. 343 f. [8] Gigerenzer, G.: Bauchentscheidungen. C. Bertelsmann Verlag 2007, S. 191 ff. [9] Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung. Opladen/ Wiesbaden 2000, S. 218 ff. [10] Luhmann, N.: Soziale Systeme. Suhrkamp, Frankfurt 1984, S. 437 [10a] Kühl, St.: Wenn die Affen den Zoo regieren. 5. Auflage, Frankfurt, New York 1998, S. 84 ff. [11] Weick, K. E.: Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt 1998, S. 307 [12] Schelle H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., 2. Auflage, Nürnberg 2005, S. 27 f. [13] Project Management Institute (Ed.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3rd Edition, PA 2004, S. 5 [14] Gareis, R.: Happy Projects. Wien 2004, S. 51 [15] Stahl, E.: Dynamik in Gruppen. 2. Auflage, Weinheim, Basel 2007, S. 46 ff. [16] Der Umgang mit Paradoxien ist für die Systemtheorie bedeutsam, da sie die kommunikative Anschlussfähigkeit bedrohen - das Tetralemma bietet eine Methode, Paradoxien zu „entparadoxieren“. Die zeitliche Entkopplung ist eine davon. Vgl. Varga von Kibed, M./ Sparrer, I.: Ganz im Gegenteil. 5. Auflage, Heidelberg 2005, S. 75 ff. [17] Oechtering, R. P.: Softwareprojekte: Risiko senken durch inkrementelle Entwicklung. In: Projektmagazin 21/ 2004 Schlagwörter Irritation als Innovation, Niklas Luhmann, systemische Innovation, systemische Projekte, Systemtheorie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.5 Stammorganisation Autor Dipl.-Informatiker (FH) Dipl.-Volkswirt PMP Reinhard P. Oechtering arbeitet als Projektmanagementberater und Trainer. An der TU Kaiserslautern studierte er 2006/ 2007 „Systemisches Management“. Er ist selbstständig und Inhaber der merathor Informatik Projektberatung. Zuvor leitete er anspruchsvolle IT-Entwicklungsprojekte bei internationalen Unternehmen, unter anderem bei der Swiss Bank Corporation (Schweiz) und der IBM Deutschland. Dort sammelte er in über zehn Jahren umfassende Erfahrungen als Projektmanager und Berater. Herr Oechtering lehrt derzeit an der Hochschule für Ökonomie und Management (FOM) in Köln Projektmanagement. Anschrift merathor Informatik Projektberatung Ziegeleiweg 105 D-40591 Düsseldorf E-Mail: Reinhard.Oechtering@merathor.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2010 l 33 Anzeige PM_5-2010_1-52: Inhalt 08.11.2010 11: 54 Uhr Seite 33