eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 22/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2011
221 Gesellschaft für Projektmanagement

Die Chancen beim Risikomanagement ergreifen

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2011
Oliver Steeger
Die Bilder vom „Durchschlag“ gingen im vergangenen Oktober um die Welt. Eine haushohe Tunnelbohrmaschine fraß sich durch die letzten Meter Felsgestein. Mit 57 Kilometern Länge wird der Schweizer Gotthard-Basistunnel der längste Verkehrstunnel der Welt sein. Bis er vollständig ausgebaut ist, werden noch Jahre vergehen. Anders beim Lötschberg-Basistunnel: Er ist seit 2007 in Betrieb. Mit bis zu 250 Stundenkilometern passieren Züge diesen fast 35 Kilometer langen Tunnel. Für die Schweizer war der Lötschberg-Tunnel ein Pionierprojekt. Erstmals seit einhundert Jahren wurden wieder kilometerlange Tunnelröhren ins Alpenmassiv geschlagen. Wie gewaltig ein solches Projektprogramm sich gestaltet und wie man ein solches Riesenwerk „in den Griff bekommen“ kann – darüber berichtet Peter Teuscher, oberster Projektmanager des Bauvorhabens am Lötschberg.
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Herr Teuscher, die Schweiz hat Erfahrungen mit Tunnelbauprojekten. 1882 wurde der Gotthard-Scheiteltunnel mit 15 Kilometern Länge eröffnet. Eine technische Meisterleistung der damaligen Zeit. Peter Teuscher: Der damaligen Zeit - darin lag leider für uns auch die Schwierigkeit. Die Erfahrungen und das Wissen, das man damals gesammelt hat, sind für uns nicht mehr greifbar. Als wir erstmals seit langer Zeit wieder ein Tunnelbauprojekt in Angriff genommen haben, mussten wir uns viel Wissen neu erarbeiten. Es gibt keine Dokumentation über diese historischen Projekte? Wenn Sie so etwas wie ein Buch meinen, in dem man nachlesen kann, wie man solch ein Projekt macht - nein, dies gibt es nicht. Außerdem: In den zurückliegenden einhundert Jahren haben sich Technik, Anforderungen und auch Umweltvorschriften grundlegend verändert. Ob Sie mit dem alten Wissen heute noch einen Tunnel bauen können, bleibt dahingestellt. Mit Ihrem Team haben Sie beim Bau des Lötschberg- Basistunnels also Neuland betreten. Für jeden in unserem Team handelte es sich bei unserem Tunnelbauprojekt in der Tat um Neuland. Niemand hatte an solch einem Projekt schon einmal mitgearbeitet. Wo liegen die Schwierigkeiten bei Tunnelbauprojekten? Zum einen liegen die Herausforderungen in der technischen Dimension: Der Tunnel ist 34,6 Kilometer lang, wir haben streckenweise in 2.100 Metern Tiefe gearbeitet. Die Temperaturen liegen bei bis zu 43 Grad. Wir mussten die Baustellen klimatisieren. Das eindringende Gebirgswasser hat einen Druck bis zu siebzig Bar. Hinzu kam: Wir konnten nicht präzise vorhersagen, was uns im Berg erwartet. Wir hatten uns auf Unwägbarkeiten und Überraschungen einzustellen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 3 REPORT Oliver Steeger Die Chancen beim Risikomanagement ergreifen Lötschberg-Basistunnel: Pionierprojekt zwei Kilometer „unter dem Berg“ Die Bilder vom „Durchschlag“ gingen im vergangenen Oktober um die Welt. Eine haushohe Tunnelbohrmaschine fraß sich durch die letzten Meter Felsgestein. Mit 57 Kilometern Länge wird der Schweizer Gotthard-Basistunnel der längste Verkehrstunnel der Welt sein. Bis er vollständig ausgebaut ist, werden noch Jahre vergehen. Anders beim Lötschberg-Basistunnel: Er ist seit 2007 in Betrieb. Mit bis zu 250 Stundenkilometern passieren Züge diesen fast 35 Kilometer langen Tunnel. Für die Schweizer war der Lötschberg-Tunnel ein Pionierprojekt. Erstmals seit einhundert Jahren wurden wieder kilometerlange Tunnelröhren ins Alpenmassiv geschlagen. Wie gewaltig ein solches Projektprogramm sich gestaltet und wie man ein solches Riesenwerk „in den Griff bekommen“ kann - darüber berichtet Peter Teuscher, oberster Projektmanager des Bauvorhabens am Lötschberg. Foto: BLS AlpTransit AG Peter Teuscher (Jahrgang 1943), Dipl.-Ing., arbeitete zunächst in einer großen Bauunternehmung auf Großbaustellen (Kraftwerke, Tunnel), bevor er 1970 in ein Planungsbüro wechselte. Dort wirkte er zehn Jahre als Statiker im Brückenbau. Im Jahre 1980 spezialisierte er sich auf den Untertagebau, dem er bis heute treu geblieben ist. Neben Projekten an der Bahn-Neubaustrecke Hannover-Würzburg und dem Fernbahntunnel in Berlin wirkte er vor allem bei vielen Projekten in der Schweiz mit. 1989 übernahm er die Leitung der Ingenieurgemeinschaft, die den Lötschberg-Basistunnel plante. Nach Abschluss der Projektplanung wechselte er 1999 die Seite: Er leitete als oberster Bauherr die Ausführung des Lötschberg-Basistun nels bis zur Inbetriebnahme im Jahre 2007. Heute arbeitet Peter Teuscher als Consulting Engineer. Er ist Mitglied des Verwaltungsrates des Gotthard-Basistunnels. PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 3 Augenblick! Die Alpen sind geologisch gut erforscht. Da wird man doch wissen, wo unter Tage Karsträume liegen, wo man auf Wasser trifft, wo bröckeliges Gestein vorzufinden ist. Man kann Vorhersagen treffen, dies ist richtig. Wir hatten deshalb Geologen und Hydrogeologen im Team. Jedoch stützen sich deren Vorhersagen auf Wahrscheinlichkeiten. Von unseren Wissenschaftlern hörten wir während unseres Projekts immer wieder, dass sie nur Annahmen äußern können. Vermutlich würden wir an dieser oder jener Stelle auf viel Wasser treffen, oder das Gestein werde wahrscheinlich so und so beschaffen sein. Alles mit der Einschränkung, es könne auch ganz anders kommen. Solche Unwägbarkeiten dürften Auswirkungen auf das Risikomanagement Ihres Projekts gehabt haben. Hatten sie, ja. - Doch bleiben wir zunächst noch beim Thema „Wissen“. Das Wissen hat für unser Projekt eine große Rolle gespielt. Einverstanden! Aufgabe des Projektmanagements war es, das Wissen und die Erfahrungen der einzelnen Spezialisten abzurufen, die möglichen technischen Probleme beim Tunnelbau möglichst scharf zu erfassen und alles zu einem Ganzen zusammenzuführen. Nur so konnten wir das Projekt effektiv und seriös planen. Vor ähnlichen Aufgaben stehen heute nicht allein Tunnelbauprojekte. Das gesamte Projektmanagement wird zunehmend interdisziplinär. Bei vielen Innovationsprojekten müssen Spezialisten grundverschiedener Fachrichtungen kooperieren. Wie ist es Ihnen gelungen, aus den verschiedenen Stimmen einen Chor zu formen? Vieles im interdisziplinären Dialog hat sich über die Zeit entwickelt. Er ist gewachsen. Wir haben klassisch Workshops durchgeführt und die Experten an den run- Spezialistenstimmen „zum Chor“ formen den Tisch geholt. Jeder hat sein Fachgebiet und seine Sicht auf das Projekt vorgestellt. Dabei sind sofort Fragen der jeweils anderen Fachdisziplinen aufgetaucht … … Querverbindungen zwischen den Disziplinen wurden entdeckt … Ja! Hat beispielsweise ein Geologe seine Erkenntnisse und Einschätzungen erläutert, haben die Umweltwissenschaftler sofort Fragen aus ihrem Fachgebeit aufgeworfen: „Wenn bei dir die Dinge so und so stehen, dann hat das für mein Gebiet diese und jene Auswirkungen.“ Im Gespräch haben die Spezialisten jedes Ergebnis daraufhin geprüft, welche Konsequenz diese Antworten jeweils für ihr Fachgebiet haben. Im wissenschaftlichen Dialog kann eine beantwortete Frage zu drei neuen, offenen Fragen führen. Vielen Projektmanagern fällt es schwer, diesem Fachdialog ein sinnvolles Ende zu setzen. Quasi einen Schlussstrich unter die fachliche Konzeption ihres Projekts zu setzen und die konkreten Planungen zu starten. Auch wir sind nie an den Punkt gekommen, an dem wir gesagt haben: „So, jetzt haben wir es.“ Fachfragen blieben bei uns offen bis zum Baubeginn - und sogar noch über den Baubeginn hinaus. Wir haben diese offenen Fragen in unser Risikomanagement hineingenommen. Beispielsweise die Frage nach dem Gebirgswasser in einem bestimmten Tunnelabschnitt: Wir konnten nur vermuten, mit wie starkem Gebirgswasser wir zu rechnen hatten. Die Konsequenz daraus war, … … dass wir uns bei unseren Planungen sowohl auf viel als auch auf wenig Wasser gefasst machen mussten. Wir mussten unsere Entwässerungstechnik flexibel anpassen können. Hatten wir beispielsweise Entwässerungsleitungen mit einem Durchmesser von vierzig Zentimetern eingeplant, mussten wir notfalls Rohre von fünfzig oder mehr Zentimetern installieren können. Oder auch dreißig - wenn weniger Wasser als erwartet kam. Sie haben bemerkenswerterweise bei Ihrem Risikomanagement über die Risiken hinaus auch mögliche Chancen betrachtet. In der Tat haben wir den Begriff „Risiko“ neutral bewertet. Er konnte sowohl eine Gefahr bedeuten als auch eine Chance. Wie dies? Wer Chancen nutzt, kann Zeit oder Geld sparen. Bleiben wir bei dem Beispiel der Entwässerungsleitungen. Eine Gefahr bestand darin, dass wir größere Leitungen als vorhergesehen verwenden mussten. Doch es konnte sich auch eine Chance ergeben, wenn wir kleinere Leitungen verwenden konnten. Kleinere Leitungen zu verlegen spart Geld. Ein anderes Beispiel: Wir haben die Chance gesehen, dass wir dank festen Gesteins einige Tunnelabschnitte vielleicht nicht aufwendig verschalen mussten. Dies hätte ebenfalls geholfen, Zeit und Geld zu sparen. Chancen im Risikomanagement 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 4 REPORT Vorfahrt für den Bahnverkehr: Mit dem Lötschberg-Basistunnel nahm die Schweiz ihr erstes großes Bahntunnel-Bauprojekt seit über einhundert Jahren in Angriff. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 4 Der Vorteil dieser Betrachtungsweise dürfte auf der Hand liegen. Wer sich auf Chancen vorbereitet, kann diese besser ergreifen, wenn sie sich bieten. Sicherlich! Mit dieser Betrachtungsweise optimieren Sie systematisch Ihr Projekt. Über den Begriff der Chance sollte aber kein Missverständnis aufkommen. Wir haben unter einer Chance keine Risiken oder Gefahren verstanden, die nicht eingetreten sind. Es ging uns um echte Chancen, also um Umstände, die uns helfen würden, Aufgaben schneller, günstiger oder besser als geplant zu erledigen. Projektaufgaben werden häufig schneller erledigt als geplant. Diese „Verfrühung“ für das Gesamtprojekt zu nutzen ist aber recht schwierig. Meistens zerrinnt die gewonnene Zeit. Wie gesagt, man muss sich mit seinem Team dieser Chancen bewusst werden und sich auf sie systematisch vorbereiten. Was wollen Sie tun, wenn Sie Verfrühungen feststellen? Wie können wir sie für das gesamte Projekt nutzen? Nur so kommt es zur echten Bewirtschaftung von Chancen und Risiken. Ihrer Erfahrung nach hängt der Erfolg des Risikomanagements auch stark davon ab, wie es im Projektteam verankert wird. „Verfrühungen“ nutzen Mit Sicherheit! Wir haben jedes Risiko - also jede Gefahr und jede Chance - beschrieben. Dann wurde jedes Risiko einem Mitarbeiter zugeordnet, der sich dieses Risikos angenommen hat … … einen „Paten“ für das Risiko … … einen „Götti“, wie wir in der Schweiz sagen. Auf unseren wöchentlichen Sitzungen war das Risikomaprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 5 VISTEM-Portfolio: Wachstum Hochgeschwindigkeit Nachhaltigkeit Wettbewerbsvorteile Zuverlässigkeit Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? 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So schafft man eine Kultur, in der Mitarbeiter mitdenken und risikobewusst handeln. Und eben auch Chancen genutzt werden können. Nochmals zu den Herausforderungen des Projekts Lötschberg-Basistunnel. Bei diesem Vorhaben handelt es sich im strengen Sinne nicht mehr um ein Projekt, sondern um ein ganzes Programm. Der Tunnel wurde von fünf Baustellen aus vorangetrieben. An zwei Baustellen befanden sich große Zentren für Materialbewirtschaftung, an denen unter anderem vier Millionen Tonnen Betonzuschlagstoffe für den Gebrauch im Tunnel produziert wurden. Was die Verwaltung des Projekts betrifft: Sie haben rund 1.600 Verträge abgeschlossen … … die Verträge haben wir im Laufe vieler Jahre abgeschlossen, nicht alle auf einmal. Dennoch nahm sich - gemessen an diesem Volumen - Ihre Projektorganisation bemerkenswert schlank aus. Unser Team war in der Tat sehr schlank organisiert. Wir kannten kaum Hierarchien. Schauen Sie, wenn an so vielen Baustellen gearbeitet wird, wenn so viel Arbeiten laufen - da fallen jeden Tag Hunderte von Fragen und Entscheidungen an. Einfache, aber wichtige Fragen: Kann ich dies so machen? Ist dies so und so vorgesehen? Solche Fragen brauchen schnelle Antworten. Gehen diese Fragen durch die Mühlen von Hierarchien, … … so verlieren Sie Zeit. Warten Sie ein oder zwei Wochen auf eine Entscheidung, stehen schlimmstenfalls in dieser Zeit die Arbeiten still. So lange geht es nicht voran auf der Baustelle. Und ich bin davon überzeugt, dass die Antworten nicht besser werden, wenn man zunächst ein Formular ausfüllt und dieses dann einem festgelegten Weg folgt. Deshalb haben wir von Anfang an entschieden: eine kleine Mannschaft, keine Hierarchien - wirklich keine Hierarchien. Und für jeden Mitarbeiter so viel Entscheidungskompetenz wie möglich. Ein Mitarbeiter, der draußen auf der Baustelle im Wallis war, konnte direkt entscheiden. - Bedenken Sie: Schnelle Entscheidungen sparen nicht nur Zeit. Sie erhöhen auch die Motivation der Beteiligten! Wer entscheiden und Verantwortung tragen darf, setzt sich mehr für seine Aufgaben ein? Auch dies, ja. Vor allem aber: Die Beteiligten merken, dass es vorangeht. Dass etwas abgeht auf den Baustellen. Dass ihre Fragen schnell Antworten finden, dass Besprechungen tatsächlich Ergebnisse bringen. Man kommt aus Besprechungen heraus und weiß, wie man weitermachen wird. Dies bringt Elan in die Arbeiten. Trotzdem dürfte es manchen Projektmanager beunruhigen, wenn seine Mitarbeiter auf Baustellen ohne Rückfrage Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf das ganze Projekt haben. Mitarbeiter, die vor Ort entscheiden, müssen das gesamte Projekt gründlich kennen. Sie müssen die Kon- Schlanke Organisation, kaum Hierarchien 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 6 REPORT Die Schweiz ist für die europäischen Verkehrsströme vor allem Transitland - mit allen Vorteilen und Nachteilen, die der zunehmende Verkehr mit sich bringt. Rund 1,2 Millionen Lastwagen kämpfen sich jedes Jahr über die Pässe. Alle acht Jahre hat sich bisher der Transitverkehr durch die Alpenrepublik verdoppelt. In einer Volksabstimmung 1992 haben die Schweizer Wähler beschlossen, den Schienenverkehr zu fördern und auszubauen. Mit diesem Votum setzten sie Infrastrukturprojekte im Gesamtwert von 30 Milliarden Franken in Gang (etwa 22 Milliarden Euro nach heutiger Rechnung). Die spektakulärsten Projekte sind die Eisenbahntunnel unter dem Lötschenpass und dem Gotthardmassiv, die auch eine Anbindung der Strecken an das europäische Hochgeschwindigkeitsnetz und Reisegeschwindigkeiten von bis zu 250 Stundenkilometern möglich machten. Doch der eigentliche Vorteil der kostspieligen Initiative liegt im Umweltschutz. „Die Realisierung eines leistungsfähigen Schienenkorridors soll vor weiteren ökologischen Belastungen schützen“, erklärt Peter Teuscher, oberster Projektleiter des 2007 abgeschlossenen Bauprojekts „Lötschberg-Basistunnel“. Von fünf Baustellen aus wurden die beiden Lötschberg-Tunnelröhren vorangetrieben. Achtzig Prozent des Tunnelsystems wurden im Sprengvortrieb herausgebrochen. Die restlichen zwanzig Prozent frästen vierhundert Meter lange Bohrmaschinen mit 25 Tonnen Druck ins Gestein. Der Durchschlag der Röhren fiel auf den 28. April 2005. Bis 2007 folgten Innenausbau und Installation der bahntechnischen Anlagen. Diese Anlagen mussten wegen der hohen Temperatur (bis 43 Grad) und der Luftfeuchtigkeit (bis achtzig Prozent) klimatisiert werden. So finden sich im Tunnel heute 1.500 klimatisierte Schränke und 136 Edelstahlcontainer. Mit Tempo 250 durch die Schweizer Berge Gewaltige Tunnelbohrmaschinen fraßen sich ins Gestein der Alpen. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 6 sequenzen ihrer Entscheidung auf das Gesamtprojekt einschätzen können. Sie müssen neben ihrem eigenen Fachbereich auch die Nachbarbereiche kennen. Projektmanager haben dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter über großes Projektwissen verfügen. Stichwort „Projektkommunikation“? Unser Projekt bestand vor allem aus Besprechungen. So haben wir jeden Montagmorgen eine zentrale, fast halbtägige Teamsitzung durchgeführt, an der jeder teilgenommen hat - vom Finanzleiter über Termincontroller bis hin zu Wissenschaftlern und Planern. Jeder Fachbereich erstattete Bericht. Wir haben Stand und Fortschritt des Projekts erörtert. Nach dieser Sitzung hatte jeder Mitarbeiter für eine Woche das Rüstzeug, seine Entscheidungen zu fällen. Neben diesem hohen Projektwissen ist aber noch mehr für solch eine Projektkultur erforderlich. Man braucht ehrliche Mitarbeiter, echte Teamplayer. Wer etwas entschieden hat, hat Kollegen sofort informiert, die über die Entscheidung Bescheid wissen mussten. Einzelkämpfer, die ohne Mitteilung entscheiden, sind in solch einer Projektkultur fehl am Platze. Wer Mitarbeitern Entscheidungskompetenz einräumt, muss auch mit Fehlentscheidungen rechnen. Was, wenn die Entscheidungen nicht richtig waren oder zu Konflikten führten? Selbstverständlich kam es auch zu Fehlern. Deshalb betone ich ja: Man braucht ehrliche Menschen, die auch Fehlentscheidungen mitteilen und nicht zu vertuschen versuchen. Wir haben unser Team auch hinsichtlich dieser Ehrlichkeit zusammengestellt. Konnten sich Mitarbeiter mit unserer Projektkultur partout nicht arrangieren, haben wir sie später durchaus auch ausgetauscht. Spielt da auch das Vorbild des Projektmanagers eine Rolle? Mit Sicherheit! Der Projektmanager muss Mitarbeitern das Verhalten vorleben, das er sich von ihnen wünscht. Er muss sich vor seine Mitarbeiter stellen, sie in Schutz nehmen. Der Projektmanager ist quasi der Erste, der morgens zur Baustelle kommt - und der Letzte, der geht. So wird gerne das Vorbild beschrieben. Dieser Punkt mag wichtig sein. Arbeitseinsatz und Zielstrebigkeit des Projektmanagers färben auf sein Team ab. Mitarbeiter brauchen ein Vorbild. Der Projektmanager hat es doch in der Hand, ob seine Mitarbeiter angespornt oder demotiviert werden. Wie darf ich dies verstehen? Mitarbeiter, die neu in ein Projekt kommen, sind bereits motiviert. Man darf ihnen die Motivation nicht nehmen, dies ist die eigentliche Aufgabe. Projektmanager als Vorbild Erfolgsfaktor „Kommunikation“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 7 Anzeige PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 7 Wir fragen also zu viel nach Methoden, die Mitarbeiter zu motivieren, … … statt uns zu fragen, wie wir ihre Motivation erhalten können. Ich habe immer versucht, den einzelnen Mitarbeiter und seine Arbeit wertzuschätzen, ihm Vertrauen zu schenken, ihm Kompetenz und das Gefühl zu geben, dass er ein wichtiger Teil des Ganzen ist und nach außen auch so auftreten darf. Dies erhält die Motivation. In diesem Licht muss man auch die Entscheidungskompetenz und die schnellen Entscheidungen betrachten. Beides ist ein Beitrag zur Motivation. Sprechen wir über eine andere Aufgabe Ihres Projekts, über die Strukturierung Ihres Vorhabens. Ein Tunnelbau dieser Größenordnung ist außerordentlich weitläufig und komplex. Zudem erstreckt sich das Projekt über viele Jahre. Wie kann man solch ein Programm überhaupt ordnen, strukturieren und in einen Plan gießen? Dem Tunnelbau gingen zehn Jahre Planung voraus. Wir kannten anfangs bei Weitem nicht alle Elemente unserer Planung; wir haben nur grundsätzliche Elemente festgelegt. Je weiter wir vorangeplant haben, desto mehr ist uns ins Blickfeld gerückt - und hat die Konzeption immer weiter aufgefächert. Dies macht die Aufgabe nicht einfacher … Wir hatten für den Projektstrukturplan ein offenes System, das uns nachfolgende Ergänzungen und Konkretisierungen erlaubte. Wir haben dafür einen Strukturplan entwickelt, der sich über acht Ebenen nach unten verzweigt. Auf erster, oberster Ebene stand das Gesamtvorhaben, an zweiter Stelle die beiden Werke Lötschberg und Gotthard, danach der Bauabschnitt. An vierter Stelle standen die fünf Baustellen - dann kamen Projektgruppen, Lose, Teilprojekte und Einzelobjekte. Alles wurde mit Buchstaben oder Zahlen gekennzeichnet. Element 4.62. … … betraf die Baustelle Ferden. Die Kennziffer 4.62.10 betraf die Außenanlage Ferden, 4.62.1.020 das Projekt „Steinschlagschutz Schlegmatte“. So hatte jedes Element seine Kennziffer. Ist der Vergleich mit einer gewaltigen Mindmap erlaubt? Ich vergleiche unseren Strukturplan mit den Wurzeln eines Baumstammes, die sich nach unten immer weiter verzweigen. Bis zur Ebene 5 - den Projektgruppen - war alles phasenorientiert festgelegt und vorgegeben. Von den Ebenen 6 bis 8 konnte man Projekte, Teilprojekte/ Lose und Objekte frei wählen; wir konnten die Arbeiten auf diesen Ebenen dem Projektverlauf anpassen und erweitern. Dieser Projektstrukturplan - in Ihrem Projekt kurz PSP genannt - galt als Rückgrat des Vorhabens. Als Rückgrat und Fundament. Der PSP war mehr als nur ein Instrument, die Planung zu gliedern. Alles, was in das Projekt hineinspielte, war mit dem PSP verknüpft. Durch ihn hatte alles Namen und Kennziffern bekommen. Er war Grundlage für das Controlling von Kosten, Terminen und Leistung. Er bildete ein Raster beispielsweise für die Abrechnung und für die Dokumentation. Wobei die baumartige Verzweigung uns erlaubt hat, etwa Kosten oder Termine aufzufächern und wieder zusammenzuziehen. Kommen wir zur Terminplanung. Ihnen ist es gelungen, auf den Tag genau den Tunnel in Betrieb zu nehmen - und zwar zum ursprünglich vereinbarten Termin. Wie darf ich mir die Terminplanung vorstellen? Wechselspiel bei der Terminplanung Projektstrukturplan mit Ziffernfolge 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 8 REPORT Schwierige Bauarbeiten unter Tage Foto: BLS AlpTransit AG Bis zu 43 Grad Temperatur herrschen „im Berg“ vor, die Luftfeuchtigkeit erreicht achtzig Prozent. Leistungsfähige Lüftungs- und Klimaanlage machen die Welt unter Tage für Mensch und Maschine erträglich. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 8 Wir hatten für die Terminplanung einen Koordinationsplan. In ihm haben wir festgelegt, was bis wann fertig sein muss. Diese Daten gingen an die Baustellen. Dort wurden sie geprüft und überarbeitet. Dann gingen sie wieder an uns zurück. Wir haben die aus Sicht der Baustellen überarbeiteten Terminpläne in unseren Koordinationsplan eingepflegt - und unsere veränderten Planungen wiederum den Baustellen zur Stellungnahme vorgelegt. Ein permanentes Wechselspiel? Ein Wechselspiel, allerdings im Rahmen von festen Zieldaten. Gesteuert wurde die Terminplanung durch die regelmäßigen Montagssitzungen mit festen Traktanden. Wo stehen wir mit unseren Terminen? Wo hat sich Vorsprung oder Rückstand ergeben? Wichtig ist es, das Team zum Vorausdenken zu bewegen. Was muss ich beispielsweise in vier Jahren machen - und was muss ich heute dafür tun, um diese Aufgabe in vier Jahren bearbeiten zu können? Ist dieses Vorausdenken bei einem derart lang laufenden Projekt nicht schwierig? Es ist schwierig, ja. Jedoch auch extrem wichtig. Eine Führungsaufgabe? Es handelt sich um eine Führungsaufgabe. Steht man am Anfang des Projekts, sind zehn Jahre eine lange Zeit. Trotzdem habe ich meine Mitarbeiter angehalten, Terminreserven zu nutzen und zu schaffen. War eine Aufgabe früher abgeschlossen als erwartet, so haben wir nicht abgewartet, bis die nächste Aufgabe „nach Plan“ drangekommen wäre. Es ging sofort weiter. Ähnliches galt auch für die Kosten. Ein Projektbudget von 4,3 Milliarden Franken für den Lötschberg-Basistunnel klingt nach guter Finanzausstattung. So scheint es. Das Budget wirkt sehr groß. Oft habe ich auf Besprechungen gehört, dass angesichts dieser Summe die eine oder andere Mehrausgabe zum Beispiel von zweitausend Franken keine Rolle spielt. Dass es sich um Peanuts handelt, die man sich leisten kann. Was haben Sie diesen „Versuchungen“ entgegengestellt? Ich habe mit unserer „Verzichtsplanung“ von Anfang an dagegengehalten. Verzichtsplanung? Verzichtsplanung war ebenfalls ein Traktandum unserer Montagssitzungen, eine feste Vorgabe, ein Pflichtpunkt für unsere Besprechung. Es ging um die Frage, auf was man verzichten kann, was man einfacher gestalten kann, um Kosten zu senken und am Budget zu sparen. Beispielsweise mussten unsere Ingenieure zeigen, wie sie etwas einfacher und günstiger planen konnten - ohne dabei freilich an den Projektzielen Abstriche zu machen. Auf unseren Baustellen hat sich mit der Zeit eine Kultur des Kostenbewusstseins verbreitet. Durch „Verzichtsplanung“ für Kostenbewusstsein die Verzichtsplanung konnten wir effektiv 235 Millionen Franken einsparen. Kultur des Kostenbewusstseins? Ja! Unsere Mitarbeiter waren stolz darauf, etwas Verzichtbares entdeckt zu haben oder etwas einfacher gestalten zu können. Wer herausfand, dass er eine Wand zehn Zentimeter schmaler planen konnte, fand Lob und Aufmunterung. Durch diese Kultur haben wir viel Geld gespart. Unsere Kosten lagen am Ende um 3,5 Prozent unter dem aktualisierten Budget. Wir wissen, dass die Arbeitskultur in einem Projekt auch von den Prozessen bestimmt wird. Sie haben beim Lötschberg-Basistunnel auf sehr schlanke Prozesse gesetzt. Sagen wir es so: Wir haben uns davor gehütet, das Projekt in Arbeitsanweisungen und Prozessen zu ersticken. Wir wollten unter keinen Umständen ein Prozessmonsterwerk vor den Beteiligten aufpflanzen. Wir sind minimal gestartet mit einem kleinen Organisationshandbuch. Dieses Organisationshandbuch umfasste 22 Rubriken. In diesem Organisationshandbuch wurde unter anderem das Projekt definiert, die Projektstruktur und die Organisation erläutert, das Controlling von Kosten, Terminen und Leistungen, die Sicherheit und der Gesundheitsschutz … Das Buch umfasste auch das Verhalten und die Kommunikation von außerordentlichen Ereignissen nach außen, das Sitzungswesen („Wer trifft wann wen? “) oder unter der Rubrik „Vertragsmanagement“ Hinweise, auf was wir bei der Vergabe von Verträgen achten. Aus einer erschöpfenden Bearbeitung solcher Fragen entstehen in der Regel regalfüllende Ordner von Prozessanweisungen. Wie haben Sie diesen „Wildwuchs“ verhindert? „Wildwuchs“ bei Prozessen verhindern projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 9 Durchschlag im Jahr 2005: Die Tunnelbaumannschaften trafen zusammen. Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 9 Wir haben anfangs nur das geregelt, was aus unserer damaligen Sicht unbedingt geregelt werden musste; beispielsweise den einheitlichen Aufbau von Rechnungen oder das Sitzungswesen, bei dem jedem Mitarbeiter unseres Teams das Wissen über das Gesamtprojekt mitgeteilt wurde. Nach und nach haben wir das Handbuch ergänzt - immer aus dem konkreten Bedarf heraus. Diese Erweiterungen wurden nicht von oben verordnet, sondern auf Sitzungen erörtert. Mit einem Wort: Die Beteiligten entwickelten ihr Handbuch gemeinsam? So ist es! Am Anfang eines Projekts weiß man kaum, was überhaupt geregelt werden muss. Wer sich aus einem Gefühl heraus gezwungen sieht, beim Projektstart ein allumfassendes Handbuch vorlegen zu müssen, der wird mit Sicherheit ein Werk erstellen, das in der Praxis nicht gelebt und wenig Erfolg haben wird. Prozesse verstehe ich auch als Spielregeln für die Zusammenarbeit. Diese Spielregeln sollen es jedem Beteiligten ermöglichen, sich optimal in das Projekt einzubringen und sein Bestes für das Projekt zu geben. Diese Leitlinie war das oberste Ziel für die Erstellung unseres Handbuchs. In Ihrem Organisationshandbuch hat beispielsweise die mündliche Kommunikation einen besonders hohen Stellwert. Viele wichtige Projektentscheidungen wurden mündlich getroffen. Dies ist ungewöhnlich. Mündliche Kommunikation hat einen großen Vorteil. Sie ist schnell. Man hört die fragenden Leute an und entscheidet. Beschlüsse werden in einem Protokoll festgehalten. Fertig! Dieser Vorteil mündlicher Kommunikation ist konkurrenzlos. Bei Gesprächen kann man sich - anders als bei Mail oder Brief - nicht absichern. Findet die mündliche Kommunikation in der Praxis nicht sehr bald Grenzen? Lob der mündlichen Kommunikation Versucht jemand, aus den Gesprächen Vorteile und Nachträge herauszuholen, daraus Kapital zu schlagen, dann funktioniert dies nicht. Auch mit solchen Menschen muss man rechnen … Man merkt sehr schnell, wenn jemand kein Teamplayer ist. Diese Beteiligten muss man dann anders behandeln oder auswechseln. Wer Infrastrukturprojekte umsetzt, weiß um die Gefahr der öffentlichen Meinung. Solche Vorhaben geraten schnell in die öffentliche Kritik, und der Widerstand der Bevölkerung kann für ein Projekt existenzbedrohend werden. Zuletzt hat man in Stuttgart spektakulär Lehrgeld für diese Einsicht zahlen müssen. Von solchen Widerständen blieb Ihr Projekt weitestgehend verschont. Wir hatten einen großen Vorteil: Das Schweizer Stimmvolk hatte für das Verkehrswegekonzept, das auch den Lötschberg-Basistunnel einschließt, gestimmt. Güterverkehr soll von der Straße auf die Schiene verlegt werden, um Landschaft und Umwelt zu schützen. Ein solcher Volksbeschluss, mit dem in unserem Fall eine Investition von über 30 Milliarden Franken verbunden war, ist rechtlich bindend. Die Bundesregierung hat diesen Beschluss umzusetzen. Was unser Projekt betrifft: Der Beschluss gab ihm Sicherheit. Dennoch kann die bislang wohlwollende Meinung der Bevölkerung umschlagen, wenn die Bagger anrücken, Baustellen in Sichtweite kommen, Lärm und Staub entsteht. Ein Volksbeschluss kann das Stakeholdermanagement nicht ersetzen. Bei der Planung und der Genehmigung wurde die Bevölkerung im Projekteinzugsgebiet einbezogen - mit allen Einsprachemöglichkeiten, die das Gesetz vorsieht. Auch während der Bauphase standen wir mit den betroffenen Gemeinden in enger Verbindung. Wir haben regelmäßig die Bürger über den Stand des Projekts und die anstehenden Arbeiten in Kenntnis gesetzt. Beispielsweise haben wir „Tage der offenen Tür“ an den Baustellen veranstaltet, zu Informationstagen eingeladen oder halbjährlich Broschüren verteilt. Zudem haben wir eine Hotline eingerichtet, an die sich Bürger bei Problemen wenden konnten. Was ist aus Ihren Erfahrungen heraus das Erfolgsgeheimnis guten Stakeholdermanagements? Ich nenne zwei Erfolgsbedingungen, die miteinander zusammenhängen. Erstens müssen sich die Menschen mit ihren Sorgen und Schwierigkeiten ernst genommen fühlen. Dies hilft Akzeptanz aufzubauen. Wir haben viel Kraft auf die frühe Erkennung von möglichen Problemen verwendet - und anschließend ständig informiert über unsere Lösung dieser Probleme. Stichwort „Wertschätzung“? Auch Wertschätzung. Ich habe mich als Geschäftsführer des Projekts stark am Stakeholdermanagement beteiligt. Zeitweise habe ich mehr als die Hälfte meiner Arbeitszeit in diese Aufgabe investiert. Akzeptanz durch Ehrlichkeit und Wertschätzung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 10 REPORT Schienenbau im Tunnel für Zugverkehr bis zu 250 Stundenkilometern Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 10 So weit der erste Erfolgsfaktor. Wie sieht es mit dem zweiten Erfolgsfaktor aus? Man muss ehrlich kommunizieren. Wir haben nie verschwiegen, dass unsere Baustellen bei der Bevölkerung auch zu Belastungen führen werden. Wir haben erläutert, wie wir die Belastungen so gering wie möglich halten wollten. Auch haben wir Vorschläge aus der Bevölkerung aufgegriffen. Ein Grundsatz galt dabei immer: Keine Schönfärberei! Wir haben immer ehrlich dargelegt, dass eine Großbaustelle über sechs oder sieben Jahre in benachbarten Gemeinden zu Lärm und Staub führen kann. Die Leute waren auf das vorbereitet, was auf sie zukam. Man weiß, dass man eine Baustelle kaum vor Konflikten mit den Anwohnern bewahren kann … Nein, dies kann man nicht. Gelingt es Ihnen aber, eine Vertrauenskultur aufzubauen, werden sich diese Konflikte leichter lösen lassen. Vieles kann man sogar im Vorfeld entschärfen. Dies können Sie an Details erkennen. Wir wurden beispielsweise von Bürgern gefragt, wann die lang angekündigte und viel besprochene Baustelle eröffnet wird. Erstaunlich: Die Baustelle lief bereits auf Hochtouren. Vierzig Bücher für den Tunnelbau der Zukunft Zu Beginn unseres Gesprächs haben Sie dargelegt, wie Sie das Wissen für Ihr Projekt erarbeiten mussten. Nun ist Ihr Projekt längst beendet, der Tunnel wurde 2007 eröffnet. Einige Ihrer ehemaligen Mitarbeiter sind bei anderen Tunnelbauprojekten tätig. Sie selbst beraten ebenfalls Projekte. Doch angenommen, in einigen Jahren stehen wieder Tunnelbauprojekte an. Können diese Projekte von Ihren Arbeiten profitieren? Wir haben mit den anderen, damals noch nicht so weit vorangeschrittenen Tunnelbauprojekten Gruppen organisiert, in denen Erfahrungen ausgetauscht wurden. Zweimal jährlich haben wir uns zu Gesprächen getroffen. Darüber hinaus haben wir unser Wissen und unsere Erfahrungen in rund vierzig Büchern dokumentiert. Darin beantworten wir auch die Frage, was wir tun würden, wenn wir noch einmal solch ein Projekt starten würden. Wie dieses Wissen bei anderen Projekten heute genutzt wird - dies kann ich leider nicht beurteilen. Wer in achtzig oder hundert Jahren neue Tunnel baut, wird möglicherweise von dieser Dokumentation profitieren? Ich hoffe es, ja. Doch auch ein künftiges Projekt wird sich viel Wissen neu erarbeiten müssen. Jedes Projekt ist ein Kind seiner Zeit. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 11 Sicherheit steht an erster Stelle - Feuerwehrübung im Lötschberg-Basistunnel Foto: BLS AlpTransit AG PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 11