22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 20 WISSEN Z u viele Projekte (62 % der Studienteilnehmer), mangelnde Konsequenz bei Entscheidungen über Projektabbrüche (67 %), Doppelarbeiten (32 %) und keine strategiekonforme Verteilung von Ressourcen (34 %) - das alles sind typische, immer wieder zu beobachtende Mängel im Multiprojektmanagement. Mit der zunehmenden „Projektifizierung“ von Unternehmen wird gerade das ganzheitliche Management des Projektportfolios immer wichtiger. Daher werden am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin seit 2003 empirische Studien zum Projektportfoliomanagement durchgeführt. In der 4. MPM-Benchmarking-Studie haben wir erneut die Leistungsfähigkeit der Unternehmen mithilfe des etablierten Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren untersucht. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement auch wirtschaftlich erfolgreicher sind. Daher überrascht es auch nicht, dass es in der Wirtschaftskrise nicht infrage gestellt wurde, sondern vielmehr half, das Projektportfolio erfolgreich durch die Krise zu steuern und auf die „richtigen“ Projekte zu setzen. In den Unternehmen wurde gezielt an den langfristigen, strategisch wichtigen Vorhaben festge- Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, Hans Georg Gemünden Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin Das Management einzelner Projekte hat in Unternehmen mittlerweile einen hohen Reifegrad erreicht und seine Erfolgsfaktoren sind weitestgehend bekannt. Allerdings reicht es heutzutage nicht mehr, nur einzelne Projekte gut zu managen. Die Auswahl der richtigen Projekte, die Priorisierung zukunftsrelevanter Vorhaben, die Nutzung von Synergien zwischen Projekten sowie der rechtzeitige Abbruch nicht mehr zielführender Projekte - das sind alles Fragen, deren angemessene Beantwortung ein gutes Multiprojektmanagement (MPM) erfordert. Unsere Studie zeigt, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen im Management ihres Projektportfolios unterscheidet. halten, statt nach dem „Rasenmäherprinzip“ das Portfolio zu steuern. Forschungs- und Entwicklungsportfolios waren daher auch deutlich weniger von Kürzungen betroffen als IT-Portfolios. Im Rahmen der aktuellen Studie stand die Integration von Strategie- und Projektportfolioprozessen im Fokus der Analyse. Es wurden hierzu die Einflussfaktoren im Multiprojektmanagement auf strategischer, taktischer und operativer Ebene sowie die in diesem Kontext relevanten Rollen untersucht, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. 1. MPM-Benchmarking-Studie 2009 An der 4. MPM-Benchmarking-Studie haben über 200 große und mittlere Unternehmen mit Portfolios von mindestens 20 gleichzeitig durchgeführten Projekten teilgenommen. Das Teilnehmerwachstum von über 40 Prozent gegenüber der 3. Studie spiegelt sowohl die hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements als auch die hohe Akzeptanz der Studie wider. Die Untersuchung deckt mit Fahrzeug-/ Maschinenbau (21% der Unternehmen), Banken/ Versicherungen (21%), Elektrik/ Elektronik (12 %), IT/ Telekommunikation (11%), Dienstleistungen (9 %), Gesundheitswesen (5 %), Pharma/ Chemie (5 %), Konsumgüter (3 %) und sonstige (13 %) ein breites Spektrum an Branchen ab. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Projektportfolios lagen auf Forschung & Entwicklung (29 %), Informationstechnologie (24 %) und gemischten Portfolios mit unterschiedlichen Projektarten (34 %). Ferner wurden Portfolios mit Infrastrukturprojekten oder Organisationsentwicklungsprojekten erhoben (13 %). Insgesamt wurden 219 Portfolios mit rund 29.000 Projekten ( ∅ 132 Projekte pro Portfolio) und einem Gesamtjahresbudget von rund EUR 32 Mrd. ( ∅ EUR 174 Mio. pro Portfolio) analysiert. Wie in den vorangegangenen Studien wurden jeweils zwei Informanten - ein Entscheider und ein Koordinator - in den Unternehmen mithilfe zweier unterschied- 2009 wurde zum vierten Mal vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin die weltweit größte Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement durchgeführt. Dabei wurden mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) die Leistungsfähigkeit der Unternehmen verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren im ganzheitlichen Management des Projektportfolios auf strategischer, taktischer und operativer Ebene identifiziert, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Die Studie zeigt, Unternehmen mit gutem Multiprojektmanagement sind auch wirtschaftlich erfolgreicher. Somit ist Projektportfoliomanagement kein Selbstzweck, sondern eine Investition in das Managementsystem, die sich auszahlt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 20 licher Fragebögen befragt. Der Entscheider (Vorstände, Geschäftsführer, Bereichsleiter etc.) hatte Entscheidungsbefugnis über das betrachtete Portfolio und beurteilte den Portfolioerfolg und den Geschäftserfolg sowie Fragen zur Strategie. Der Koordinator (Portfoliomanager, Multiprojektmanager, Programmmanager etc.) beantwortete Fragen zu den eingesetzten Verfahren, Methoden und Prozessen sowie zum Rollenverhalten. Er beurteilte die Qualität der Ausführung der Prozesse des Projektportfolios. Zusammengenommen erlauben die Antworten dieser beiden Schlüsselinformanten eine sehr valide und zuverlässige Analyse des Erfolgs und seiner Einflussfaktoren. 2. Multiprojektmanagement Performance Index Multiprojektmanagement ist definiert als ganzheitliches Management einer Projektlandschaft - unter Einbeziehung aller relevanten Akteure, Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden, Anreizsysteme und Kulturen in einem abgestimmten Managementsystem - zur Erreichung definierter Leistungskriterien der maßgeblichen Stakeholder. Die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements der Unternehmen wird dabei mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index bestimmt und verglichen. Dieses über mehrere Studien mittlerweile etablierte Maß umfasst die Dimensionen „Multiprojektmanagement-Qualität“, „Projektportfolioerfolg“ und „Geschäftserfolg“ (Abb. 1). Die erste Dimension beschreibt die Ausführungsqualität des MPM. Sie umfasst den Grad der Zusammenarbeit zwischen den Projekten im Portfolio, die Qualität der Information über das Projektportfolio, die Qualität der Allokation der Ressourcen und die Konsequenz des Abbruches von Projekten, deren rechtliche, wirtschaftliche oder strategische Voraussetzungen entfallen sind. Die zweite Erfolgsdimension hat das Portfolio als Gegenstand der Betrachtung. Dabei werden das Timing durch eine gleichmäßige Ressourcenauslastung und konstante Cashflow-Generierung, die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie, die Nutzung von Synergien zwischen den Projekten, die risikoreduzierende Ausbalancierung der Portfoliostruktur und der durchschnittliche Einzelprojekterfolg hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit bewertet. Mit dem Geschäftserfolg betrachtet der MPI auch erstmalig die längerfristige Auswirkung des Projektportfolios anhand des realisierten wirtschaftlichen Erfolgs und der immateriellen Geschäftswerte wie Kompetenzen, Technologien und Marktstellung des Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches. Die Bewertungen der einzelnen Qualitäts- und Erfolgskriterien wurden bei beiden Informanten auf einer Skala von 1 bis 7 abgefragt und zum MPI aggregiert. Basierend auf diesem Maß für die Leistung des Multiprojektmanagements erfolgte eine Einteilung der Studienteilnehmer in die 20 Prozent Top- und Low-Performer (Abb. 2). Der durchschnittliche MPI über alle Studienteilnehmer liegt bei 4,6, während die Top-Performer einen Durchschnitt von 5,5 und die Low-Performer von 3,6 aufweisen. Dabei zeigen unsere Untersuchungen, dass die im Folgenden abgeleiteten Erfolgsfaktoren vergleichsweise allgemeingültig sind und für unterschiedliche Branchen und Projektarten gelten. 3. Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement Unter den Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements verstehen wir Einflussfaktoren, welche den Erfolg einer Projektlandschaft - gemessen am MPI - signifikant beeinflussen und von den Akteuren des MPM (Topmanagement, Linienmanagement, MPM-Koordinatoren und Projektmanager) gestaltet werden können. 3.1 Erfolgsfaktor „Rollen“ Klar definierte Rollen sind eine essenzielle Voraussetzung für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement (Abb. 3). Top-Performer grenzen die Aufgaben der Akteure formal klar voneinander ab. Die Aufgaben werden auch ausschließlich von den Personen wahrgenommen, die dafür zuständig sind. Dem MPM-Koordinator kommt insbesondere in der Steuerung des Projektportfolios eine wichtige Rolle zu. Entsprechend findet auch das Project Management projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 21 Abb. 1: Zusammensetzung des MPI Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) Projektportfolioerfolg Multiprojektmanagement- Qualität Geschäftserfolg Abbruchqualität Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Allokationsqualität Timing Synergienutzung Strategie Fit - Portfoliobalance Einzelprojekterfolg Wirtschaftlicher Erfolg Zukunftsausrichtung Koordinator Entscheider Bewertung durch: Abb. 2: Verteilung der MPM-Leistung Top-Performer (obere 20 %) 2 5 11 17 20 27 40 29 24 21 13 4 1 3 2 1 6 5 4 3 2 Anzahl Studienteilnehmer MPI-Score Low-Performer (untere 20 %) Low-Performer Top-Performer 7 PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 21 Office (PMO) als zentrale Anlaufstelle für das Projektmanagement eine immer höhere Akzeptanz. Der Anteil der Unternehmen mit einer solchen Institution speziell für das MPM ist von 48 Prozent 2005 auf aktuell 72 Prozent gestiegen. Aufgrund der traditionell starken Stellung und der Ressourcenverantwortung des Linienmanagements kommt diesem auch eine hohe Bedeutung im Management des Projektportfolios zu. Erfolgreiche Unternehmen definieren auch für das Linienmanagement die spezifischen Aufgaben im Management des Projektportfolios und geben klare Zielvorgaben in Bezug auf Multiprojektmanagement vor. Besonders erfolgskritisch ist, dass das Topmanagement seine Rolle klar sichtbar ausübt. Dabei ist wichtig, dass es sich selbst an die aufgestellten Regeln des Multiprojektmanagements hält und bei Problemen zeitnah Entscheidungen trifft. Das Topmanagement erfolgreicher Unternehmen investiert mehr Zeit in die Steuerung des Portfolios und stellt darüber hinaus ausreichend Ressourcen für das Management der Projektelandschaft zur Verfügung. 3.2 Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene Gutes Multiprojektmanagement erfordert eine gute Strategie, die das Resultat eines guten strategischen Planungsprozesses ist. Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass sich Qualitätsmerkmale der Strategie und des strategischen Planungsprozesses wie Klarheit, Konstanz und Fundierung durch strategische Analyse wesentlich zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden (Abb. 4). Top-Performer verfügen über eine langfristig ausgerichtete, stabile Unternehmensstrategie. Sie ist das Ergebnis einer sorgfältigen strategischen Analyse, bei der sowohl das Unternehmensumfeld als auch dessen zukünftig erwartetes marktseitiges und technologisches Umfeld systematisch analysiert werden, um hieraus Strategien für zukünftige Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Die so erarbeitete Unternehmensstrategie der Top- Performer wird anschließend klar und verständlich kommuniziert. Sie beinhaltet eine schriftliche Mission und langfristige Ziele sowie Strategien zu deren Umsetzung. Die Entwicklung des Zielprojektportfolios sollte in enger Abstimmung mit dem strategischen Planungsprozess erfolgen (Abb. 5). Top-Performer leiten die Portfolioziele aus den Unternehmenszielen ab und geben die Rahmenbedingungen für das Projektportfolio über die strategischen Pläne vor. Der Planungszeitraum ist dabei mit dem Produktbzw. Technologiezyklus der Branche harmonisiert. Bei den in der Studie zumeist untersuchten größeren Unternehmen ist es wichtig, dass die Planung nicht nur in der Zentrale stattfindet, sondern dass die Parteien, die für Umsetzung der Planungen verantwortlich sind, eng eingebunden sind. Bei den Top-Performern wird so viel Autonomie wie möglich an die Bereiche abgegeben, die die wirtschaftliche Verantwortung tragen. Weiterführende multivariate Analysen zeigen, dass die vertikale Integration der strategischen Planung und der Planung des Zielportfolios einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements ist. Die Projektpriorisierung (Abb. 6) umfasst den Prozess der Projektbewertung und -auswahl für das Portfolio und stellt somit die Überführung der Strategie in ein Projektportfolio dar. Top-Performer setzen ein standardisiertes Verfahren mit klar definierten Prozessen und Regeln ein. Vor der Priorisierung werden die Projekte in Kategorien zusammengefasst, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten. Dies ist insbesondere für Innovationsführer ein wichtiger Erfolgsfaktor, um hoch innovative, mit größerer Unsicherheit behaftete Projekte zu „schützen“. Neben neuen Projekten werden auch die laufenden Projekte turnusgemäß neu priorisiert. Die breite Partizipation bei der Priorisierung stellt sicher, dass alle betroffenen Funktionsbereiche (z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion, Controlling) adäquat vertreten sind und deren unterschiedliche Sichten entsprechend berücksichtigt werden. Zur Bewertung der Projekte setzen Top-Performer auf fest definierte, bekannte Projektbewertungskriterien, die von Zeit zu Zeit an neue oder geänderte Anforderungen angepasst 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 22 WISSEN Low Top Alle 5,0 5,3 4,6 4,8 4,9 3,7 4,2 Topmgmt. Linienmgmt. 5,2 MPM- Koordinator 4,6 Rollenklarheit 3,9 4,4 5,0 1 7 Abb. 3: Rollen im Multiprojektmanagement 5,0 5,4 6,0 3,6 3,6 4,7 Strat. Analyse 4,6 Strat. Stabilität 4,4 Strategieklarheit 5,4 1 7 Low Top Alle Abb. 4: Faktoren der Unternehmensstrategie PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 22 werden. Während strategische und finanzielle Kennzahlen bei der Bewertung breite Anwendung finden, sind Risikokennzahlen deutlich weniger verbreitet. Top-Performer zeichnen sich auch durch eine differenziertere und besser fundierte Planung aus. Die Projektbudgets werden für jede Phase einzeln anstatt pauschal für das gesamte Projekt geplant und genehmigt. Bei der Priorisierung werden verschiedene Szenarien beleuchtet sowie Abhängigkeiten und Synergien zwischen den Projekten gezielt berücksichtigt. Erfolgreiche Unternehmen achten besonders darauf, dass Projekte mit langfristigen Wirkungen nicht durch das Raster der Priorisierung fallen. Als Resultat der strikten Projektpriorisierung führen Top-Performer hinsichtlich ihrer Ressourcen häufiger die richtige Anzahl an Projekten durch, während Low-Performer in der Regel ein zu umfangreiches Projektportfolio beklagen. 3.3 Erfolgsfaktoren auf taktischer Ebene Auf der taktischen Ebene erfolgt die kontinuierliche Steuerung des Projektportfolios. Dabei sind Portfolioentscheidungen von besonderer Bedeutung, um das Projektportfolio erfolgreich in einem dynamischen Umfeld steuern zu können (Abb. 7). Top-Performer verfügen über eine hohe Flexibilität bei der Anpassung des Projektportfolios an neue Rahmenbedingungen wie veränderte Kundenbedürfnisse, veränderte Wettbewerbsbedingungen, neue Technologien oder konjunkturelle Änderungen. Entsprechende Entscheidungen werden in regelmäßigen Portfolio- Meetings getroffen, deren Wirksamkeit erfolgskritisch für das Multiprojektmanagement ist. So ist es neben der Anerkennung des Gremiums wichtig, dass die entscheidenden Verantwortlichen in der Regel vollzählig anwesend sind und erforderliche Ressourcenentscheidungen rechtzeitig und verbindlich getroffen werden. Top-Performer bereiten die Meetings systematischer vor, tagen länger und lösen mehr Maßnahmen aus, die dann auch intensiver verfolgt werden. Im Durchschnitt wenden erfolgreiche Unternehmen über 100 Personentage für Portfolio-Meetings auf, während Low-Performer nur 40 Tage einsetzen. Es ist jedoch nicht nur der höhere Aufwand, sondern auch die bessere Entscheidungskultur, welche Top- und Low-Performer unterscheidet. Portfolioentscheidungen werden dabei von mehreren Personen auf Basis von vorliegenden Fakten getroffen und sind somit nachvollziehbar und transparent. Einprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 l 23 © 2005 www.first- Training Projektpersonal optimal vorbereiten Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Grundlagen • Projekte erfolgreich leiten • Projektmanagement für IT-Projekte • Projektmanagement kompakt • Multiprojektmanagement Motivation und Kooperation im Projektteam - Das Geheimnis erfolgreicher Projekte ibo Trendforum Projektmanagement mit Praxisvorträgen aus unterschiedlichen Branchen am 14. April 2011 Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige 5,6 4,3 3,9 3,6 Autonomie 4,0 Abstimmung 4,8 1 7 Low Top Alle Abb. 5: Faktoren der strategischen Planung Low Top Alle 4,9 4,8 5,2 3,4 3,8 4,0 Systematik 4,7 Partizipation 4,3 Formalisierung 4,2 1 7 Abb. 6: Faktoren der Projektpriorisierung 5,1 5,5 5,2 3,4 4,2 3,9 Kommunikation 4,6 Qualität 4,8 Anpassung 4,4 Low Top Alle 1 7 Abb. 7: Faktoren der Portfolioentscheidung PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 23 mal getroffene Entscheidungen ändern sich seltener und werden auch rascher und konsequenter durchgesetzt. Die Kommunikation wichtiger Portfolioentscheidungen an die Betroffenen aller Hierarchiestufen erfolgt zeitlich unmittelbar in geplanter und einheitlicher Form. Insgesamt unterziehen Top-Performer ihr Projektportfolio häufiger (fünf Prüfungen) einer unterjährigen Überprüfung als Low-Performer (drei Prüfungen). 3.4 Erfolgsfaktoren auf operativer Ebene Die operative Ebene des Multiprojektmanagements ist die Schnittstelle zum Einzelprojektmanagement. Ein gutes Einzelprojektmanagement ist dabei eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Bedingung für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement. Unsere Studie belegt auch im Einzelprojektmanagement einen höheren Reifegrad der Top-Performer (Abb. 8). Standards im Projektmanagement sind anerkannte Treiber für den Einzelprojekterfolg, führen aber auch auf der Multiprojektebene zu besseren Ergebnissen. Top-Performer folgen einem standardisierten Vorgehensmodell für das Projektmanagement. Jedes Projekt besitzt ein festgelegtes Projektbudget, einen expliziten Projektleiter sowie ein benanntes Projektsteuerungsgremium. Eine einheitliche Zertifizierung der Projektleiter hat sich jedoch nicht als erfolgsrelevant herausgestellt. Dagegen ist konsequentes Einzelprojektcontrolling der wesentliche Faktor, der erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Erfolgskritisch ist dabei die vollständige und regelmäßige Erfassung der Ist-Zeiten, der Projektkosten und des Projektfortschritts. Ebenfalls erfolgskritisch und vor allem auch die Basis für das Controlling ist die detaillierte Projektplanung mit klaren Projektzielen und festgelegter Teamzusammensetzung. 4. Fazit der 4. Studie und Ausblick Insgesamt nehmen Top-Performer die Aufgaben im Multiprojektmanagement entlang des gesamten Projektmanagementprozesses deutlich stärker wahr als weniger erfolgreiche Unternehmen (Abb. 9). Sie führen nicht nur die frühen Prozesse Portfoliostrukturierung und Ressourcenmanagement sehr viel gründlicher aus, sie engagieren sich sowohl bei der Portfoliosteuerung als auch bei der Portfolionachhaltigkeit sehr viel stärker. Dabei gehören insbesondere die nachhaltige Sicherung und Anwendung des erarbeiteten Wissens sowie die konsequente Realisierung der Projektergebnisse zu der am wenigsten beachteten Phase. Bemerkenswerterweise sind die Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern in den beiden letzten Phasen noch ausgeprägter als in den frühen Phasen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2011 24 WISSEN 5,8 5,4 6,1 4,9 4,5 4,4 Projektcontrolling Projektplanung 5,1 Standards 5,4 5,4 Low Top Alle 1 7 Abb. 8: Faktoren auf operativer Ebene Portfolionachhaltigkeit Portfoliosteuerung Ressourcenmanagement Portfoliostrukturierung 5,7 4,6 5,2 5,7 4,6 5,1 5,3 3,8 4,6 4,6 3,1 4,0 Low Top Alle 1 7 Abb. 9: Aufgaben entlang des Projektmanagementprozesses PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 24 Wollen Sie hoch hinaus? Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Und den holen Sie sich am besten bei next level consulting. Das Angebot reicht von Ausbildung, Beratung, Coaching und Social Skills über Management auf Zeit bis zu PM-Tools für Ihr Unternehmen. So bringen wir Sie 2011 hoch hinaus. 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Insgesamt betrachten Top-Performer vier von fünf Projekten des Portfolios als wirtschaftlich erfolgreich, während Low-Performer jedes zweite Projekt als wirtschaftlichen Misserfolg bezeichnen. Somit ist gutes Multiprojektmanagement kein Selbstzweck, sondern hat direkten positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Multiprojektmanagement kann somit als Investition in das Managementsystem verstanden werden, die sich erst nach einer gewissen Zeit rentiert, dann aber umso stärker und nachhaltiger. Es ist aber darauf hinzuweisen, dass mehr Budget keinesfalls immer zu besseren Ergebnissen führt, denn die Rendite der Projekte nimmt mit steigendem Volumen immer weiter ab, während die Finanzierungskosten steigen. Es gibt also ökonomisch gesehen einen optimalen Portfolioumfang, der jedoch nur selten erreicht wird, weil beispielsweise die Planannahmen fehlerhaft sind, der Priorisierungsprozess Mängel aufweist oder im Umsetzungsprozess der Einzelprojekte Störungen auftreten. Es wundert daher auch nicht, dass das systematische Management des Projektportfolios für Unternehmen immer wichtiger wird. So erwarten 86 Prozent der Studienteilnehmer, dass dem Multiprojektmanagement in ihrem Unternehmen in Zukunft eine noch größere Bedeutung zukommen wird. Die 4. Benchmarking-Studie zeigt Stellhebel auf strategischer, taktischer und operativer Ebene, um den Erfolg des Multiprojektmanagements zu beeinflussen. Im Rahmen der 5. Studie, die in diesem Jahr durchgeführt wird, werden die Schwerpunkte Risiko- und Opportunity Management im Multiprojektmanagement untersucht. Ziel ist die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren von Risikomanagementsystemen sowie der Chancen im Ideenmanagement und in der Organisation der Vorprojektphase. Informieren Sie sich über die Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement unter www.multiproject management.org. Schlagwörter Benchmarking-Studie, Erfolgsfaktoren, Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Projektportfoliomanagement, Projektportfoliosteuerung, Strategieimplementierung Kompetenzelemente der NCB 3 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dipl.-Ing. Sascha Meskendahl promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist Berater bei The Boston Consulting Group. Autor Dipl.-Wirt.-Inf. Daniel Jonas promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Autor Dr. Alexander Kock habilitiert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftlicher Mitarbeiter. Autor Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er forscht seit 2002 zum Thema Multiprojektmanagement. Anschrift der Autoren Technische Universität Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement Sekretariat H71 Straße des 17. Juni 135 D-10623 Berlin Tel.: 0 30/ 3 14-2 60 90 Fax: 0 30/ 3 14-2 60 89 E-Mail: mpm@tim.tu-berlin.de Sascha.Meskendahl@tim.tu-berlin.de Daniel.Jonas@tim.tu-berlin.de Alexander.Kock@tim.tu-berlin.de Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de www.tim.tu-berlin. de www.multiprojectmanagement.org WISSEN Anzeige PM_1-2011_1-26_36-60: Inhalt 31.01.2011 13: 43 Uhr Seite 26