2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 2 EDITORIAL Projektstrukturen für „gewöhnliche“ Menschen P eter F. Drucker, der amerikanische Managementguru, hat schon im Jahre 1946 geschrieben: „Keine Organisation kann überleben, solange nur Genies und Supermänner (Frauen spielten damals in der Wirtschaft so gut wie keine Rolle, H. S.) in der Lage sind, sie zu managen. Wir müssen sie so organisieren, dass sie sich von gewöhnlichen Menschen führen lässt.“ Sehr viel später haben die Entwickler des ersten Reifegradmodells, des stark prozessorientierten Capability Maturity Model (CMM), eine ganz ähnliche Einsicht für IT-Projekte formuliert: Den Entwicklungspfad, den sie mit ihren Reifegradstufen vorgezeichnet hatten, sollten Unternehmen beschreiten, um Projekterfolge von heroischen Anstrengungen ihrer Mitarbeiter unabhängiger und wiederholbar zu machen. Es sind vor allem Strukturen in Projekten, mit denen man diesem Ziel näher kommen kann. Zwei Beiträge befassen sich damit in diesem Heft. Michael Frahm (Beschreibung von komplexen Projektstrukturen) stellt die Frage, wie Strukturen in Projekten formal beschrieben werden können und wie eine mögliche Klassifizierung aussehen könnte. Zu den strukturierenden Elementen in Projekten zählen auch Vorgehensmodelle. Olaf Lewitz (Tailoring PRINCE2: 2009 - Projektspezifischer Zuschnitt nach dem Muster des V-Modells XT) zeigt, wie der Standard PRINCE2 im Metamodell des V-Modells XT abgebildet und mit organisationsspezifischen Anpassungsregeln versehen werden kann. Dass Strukturen und speziell eine straffe Prozessorientierung in Projekten nicht alles sind, ist freilich unbestritten. Vor allem Kritiker von Reifegradmodellen betonen immer wieder, dass die Rolle des agierenden Menschen zu wenig beachtet wird. A. M. Ruskin hat dazu einmal gesagt: „Once we measure both (1) the maturity of individual personnel and (2) the maturity of the organization’s infrastructure and operating procedures, we need to link them together. Perhaps a multiplicative product will suffice.“ Die Rolle der im Projekt tätigen Menschen betont deshalb Jutta Rump, Professorin an der Fachhochschule Ludwigshafen (Mitarbeiter für die Projektwirtschaft „beschäftigungsfähig“ machen. Projektwirtschaft - die Arbeitsform der Zukunft setzt sich durch), in einem Interview mit Oliver Steeger. Sie fordert mit Nachdruck, die Mitarbeiter für die Projektwirtschaft, die nach ihrer Prognose immer mehr an Bedeutung gewinnen wird, fit und beschäftigungsfähig zu halten. Um die Schlüsselperson im Projekt geht es im Aufsatz von Karin Kroneder und Ralph Miarka (Is There Hope for a Certified Project Manager in an Agile World? Inspecting Behavioural Competences of Project Managers and ScrumMasters). Die Autoren schlagen eine Brücke zwischen dem klassischen Projektmanagement und der agilen Welt - speziell SCRUM. Sie stellen die Frage, inwieweit die Verhaltenskompetenzelemente der ICB 3.0 auch für einen ScrumMaster gelten. Ihr Ergebnis in Kürze: Trotz einiger Unterschiede - etwa bei den Elementen „Führung“ und „Durchsetzungsvermögen“ - befähigen die meisten Verhaltenskompetenzen einen guten Projektmanager dazu, auch ein tüchtiger ScrumMaster zu werden. Die beiden wohl besten Kenner der deutschen Softwarelandschaft auf dem Gebiet Projektmanagement Prof. Frederik Ahlemann und Mey Mark Meyer erläutern Oliver Steeger in einem Interview (Bei der Einführung die Nutzenbilanz für Mitarbeiter verbessern. Die Zukunft der PM-Software heißt auch „Look & Feel“), wie Unternehmen bei der Einführung von PM-Software auf die „Nutzenbilanz“ achten sollten, wie sie optimal die Einführung vorbereiten müssen, welche Bedeutung die Transparenz hat und wie die PM-Software der Zukunft vermutlich aussieht. Erstmalig erscheint in unserer Zeitschrift eine Fallstudie. Sie beschäftigt sich mit der Standortsuche für eine Produktionsstätte durch eine Gruppe von Fachleuten. Es wird eine Situation geschildert, wie sie in vielen Projekten vorkommen kann. Im nächsten Heft werden dann die beiden Verfasser, Prof. Felix Brodbeck und Yves Guillaume, eine Analyse bringen. Diese Fallstudie wurde aus dem Buch „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ entnommen. Bei dieser einen soll es freilich nicht bleiben. Wir würden damit gerne eine Initialzündung erreichen. Wenn Sie uns ähnliche Studien einreichen, versprechen wir Ihnen, dass Sie mit der Veröffentlichung keine Wartezeiten wie bei Aufsätzen hinnehmen müssen. „E pluribus unum“ („Aus vielen eines“). Das ist keine Gebrauchsanweisung für das Schreiben einer Doktorarbeit. Unter dieses Motto stellt Mey Mark Meyer vielmehr die PM-Software Toodledo. Der Webdienst bietet einen einzigen zentralen Platz für die Aufgaben, die in einem Projekt anstehen, egal ob die Aufgabenbeschreibungen als Elemente einer flexiblen Aufgabenliste aus E-Mails, Besprechungen, Telefonaten oder spontanen Ideen kommen. Fazit der Bewertung: „Schon nach kurzer Zeit möchte man die entspannend wirkende Möglichkeit, eine Aufgabe jederzeit erfassen und somit nicht mehr vergessen zu können, nicht mehr missen.“ Oliver St PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 2