eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 22/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2011
222 Gesellschaft für Projektmanagement

Mitarbeiter für die Projektwirtschaft „beschäftigungsfähig“ machen

31
2011
Oliver Steeger
Konzepte für betriebliche Projektwirtschaft haben Experten viele Jahre erörtert. Es blieb bei der Theorie – bislang! Neuerdings setzt sich betriebliche Projektwirtschaft bei deutschen Unternehmen durch. Mit Macht zeichnet sich ab, dass projektwirtschaftliches Arbeiten komplette Unternehmen prägt, dass Prozesse und Strukturen immer mehr am Projektmanagement ausgerichtet sind. Aktuelle Zahlen und Fakten liefert Prof. Jutta Rump (Fachhochschule Ludwigshafen). Demnach arbeiten immer mehr Menschen in Projekten; rund ein Drittel der Unternehmen hat bereits mehr als die Hälfte seiner Prozesse projektwirtschaftlich organisiert. Mehr noch: Die Wissenschaftlerin hält die Projektarbeit für einen guten Weg, Mitarbeiter für den Beruf fit zu halten, „beschäftigungsfähig“, wie sie es nennt. Projektarbeit durchbricht Arbeitsroutinen, hält die Mitarbeiter geistig in Bewegung und hilft ihnen, ihre Kompetenz zu erweitern. Angesichts von technologischem Fortschritt, Globalisierung und demografischem Wandel bildet die „Förderung der Beschäftigungsfähigkeit“ (Employability) eine Zukunftsaufgabe.
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Frau Professor Rump, im vergangenen Jahr haben Sie mit einer Studie die Projektmanagementszene begeistert. Sie haben knapp dreihundert Unternehmen zum Thema „betriebliche Projektwirtschaft“ befragt und bei dieser Vermessung überraschende Ergebnisse ermittelt. Professor Jutta Rump: Wir wollten beispielsweise wissen, inwieweit Projektwirtschaft bereits Alltag in den Unternehmen ist, in welchen Ausprägungen und Unternehmensbereichen sie stattfindet, welche Motivationen hinter der Implementierung von Projektwirtschaft stecken und welche Vorteile diese Organisationsform bietet. Ohne in fachwissenschaftliche Details dringen zu wollen: Was wird unter betrieblicher Projektwirtschaft verstanden? Wir definieren betriebliche Projektwirtschaft als eine spezielle Organisationsform in Unternehmen. Sie bezieht sich auf Gruppen von Mitarbeitern (Projektteams), die in zeitlich und thematisch begrenzten Projekten eingesetzt werden. Dies kann einen Teil oder aber die gesamte Arbeitszeit von Mitarbeitern umfassen. Kurz und knapp - Projekte werden zum Regelfall, Projektarbeit wird zum Tagesgeschäft … Ja, wobei Unternehmen sehr zentrale Aufgaben über Projekte bearbeiten; damit verfestigt sich Projektwirtschaft in der Organisation. Projekte werden also nicht quasi „am Rande“ bearbeitet, sondern prägen das gesamte Unternehmen in seiner Organisation und seinen Arbeitsabläufen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 3 REPORT Oliver Steeger Mitarbeiter für die Projektwirtschaft „beschäftigungsfähig“ machen Projektwirtschaft - die Arbeitsform der Zukunft setzt sich durch Konzepte für betriebliche Projektwirtschaft haben Experten viele Jahre erörtert. Es blieb bei der Theorie - bislang! Neuerdings setzt sich betriebliche Projektwirtschaft bei deutschen Unternehmen durch. Mit Macht zeichnet sich ab, dass projektwirtschaftliches Arbeiten komplette Unternehmen prägt, dass Prozesse und Strukturen immer mehr am Projektmanagement ausgerichtet sind. Aktuelle Zahlen und Fakten liefert Prof. Jutta Rump (Fachhochschule Ludwigshafen). Demnach arbeiten immer mehr Menschen in Projekten; rund ein Drittel der Unternehmen hat bereits mehr als die Hälfte seiner Prozesse projektwirtschaftlich organisiert. Mehr noch: Die Wissenschaftlerin hält die Projektarbeit für einen guten Weg, Mitarbeiter für den Beruf fit zu halten, „beschäftigungsfähig“, wie sie es nennt. Projektarbeit durchbricht Arbeitsroutinen, hält die Mitarbeiter geistig in Bewegung und hilft ihnen, ihre Kompetenz zu erweitern. Angesichts von technologischem Fortschritt, Globalisierung und demografischem Wandel bildet die „Förderung der Beschäftigungsfähigkeit“ (Employability) eine Zukunftsaufgabe. Foto: privat Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Ludwigshafen. Sie leitet das Institut für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen. An der Katholischen Universität Eichstätt- Ingolstadt ist sie darüber hinaus Dozentin im Studiengang „Master of Ethical Management“. Seit 2007 zählt sie laut Zeitschrift „Personalmagazin“ zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ sowie zu den sieben wichtigsten HR-Professoren im deutschsprachigen Raum. Prof. Jutta Rump berät unter anderem die Wirtschaftsministerkonferenz der Bundesländer, ist Mitglied des Kuratoriums „Beruf & Familie“ der gemeinnützigen Hertie-Stiftung und Gutachterin bei der gemeinnützigen Hertie-Stiftung, der Innovationskommission des Hessischen Kultusministeriums sowie der Zukunftsinitiative Rheinland-Pfalz. PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 3 Kommen wir zu Ihren Ergebnissen. Fast drei Viertel der Unternehmen haben bestätigt, dass bei ihnen Projektarbeit eingesetzt wird. Und ein Drittel der befragten Unternehmen hat bereits über die Hälfte der Arbeitsprozesse über projektwirtschaftliche Abläufe organisiert. In der Tat ist betriebliche Projektarbeit weit verbreitet. Und was uns überrascht hat: Viele Unternehmen haben die betriebliche Projektwirtschaft hochprofessionell umgesetzt. Dieses Thema wird sehr gründlich angegangen. Was bewegt die Unternehmen, plötzlich auf Projektwirtschaft zu setzen? Wir haben in unserer Studie die Gründe für betriebliche Projektwirtschaft ermittelt. Dabei unterscheiden wir zwischen externen und internen Gründen. Zunächst die externen Gründe. Ihre Studie nennt an erster Stelle die Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen - den vielleicht wichtigsten externen Grund für die Einführung von betrieblicher Projektwirtschaft. Als zweithäufigster externer Grund werden Druck und Erfordernisse des Marktes genannt. An dritter Stelle ist der Kostendruck zu finden. Wie darf ich das Argument „Kostendruck“ verstehen? Der Kostendruck zwingt Unternehmen dazu, unternehmensinterne Potenziale zu nutzen. Eben dies wird mit projektwirtschaftlichen Strukturen erreicht. Die schnelle technologische Entwicklung sowie die Globalisierung zwingen uns dazu, in immer weniger Zeit immer mehr zu tun. Unternehmen müssen besser und schneller sein als die weltweite Konkurrenz. Sie müssen sich immer schneller verändern und anpassen. Die Arbeit wird verdichtet; die Komplexität der Aufgaben erfordert immer mehr interdisziplinäres Wissen. So weit der Rahmen … In diesem Rahmen bietet betriebliche Projektwirtschaft den Unternehmen Chancen, die eigenen Kräfte besser einzusetzen. Für Ihre Studie haben Sie auch die internen Gründe für die Implementierung von projektwirtschaftlichen Strukturen erfragt. Welche internen Gründe stechen hervor? Der wichtigste Grund für die Einführung betrieblicher Projektwirtschaft liegt darin, komplexe Aufgaben bewältigen zu können. Dies passt zu dem, was Sie eben ausgeführt haben. Ja. 79 Prozent der Unternehmen nannten diesen Punkt als Grund. An zweiter Stelle der internen Gründe steht mit 72 Prozent die Nutzung von Kompetenzen und Know-how aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Projektmanagement wird als ein Mittel betrachtet, dieses Wissen zusammenzuführen. In Ihrer Studie haben Sie auch nach Vorteilen gefragt, die Unternehmen in der betrieblichen Projektwirtschaft sehen. Vermutlich besteht ein Vorteil darin, dass Projektteams schneller agieren und kostenbewußter arbeiten … Dies ist richtig. Aber aus Sicht der befragten Unternehmen ist dies nicht der wichtigste Vorteil. Aha …? ! ? Den wichtigsten Vorteil sehen Unternehmen darin, dass Projektteams lösungsorientierter arbeiten. Hier hat Projektmanagement seinen wohl wichtigsten Nutzen. An zweiter Position steht der Vorteil, dass Projektteams sich mit Zielen und Zielvorgaben mehr identifizieren. Und an dritter Stelle die bessere Problemerkennung, die man bei Projektteams beobachtet. Ihre Forschungsergebnisse legen nahe, dass wir erst am Anfang der Entwicklung stehen. In Zukunft wird die projektwirtschaftliche Organisation und Arbeitsweise immer mehr zur Regel werden. Immer mehr Leistungen werden nicht mehr mit klassischen, herkömmlichen Arbeitsabläufen erbracht, sondern mit Abläufen der Projektwirtschaft. Derzeit werden unter dem Strich bereits knapp 40 Prozent der Leistungen projektwirtschaftlich erarbeitet. Dieser Wert wird weiter steigen. Insbesondere der Mittelstand wird nach unseren Ergebnissen noch stärker auf Projektwirtschaft setzen. Als wir die Studie vorgestellt haben, haben wir mit einer Zunahme von acht Prozentpunkten innerhalb von zwei Jahren gerechnet. Projektwirtschaft im Vorteil 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 4 REPORT Werden in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter für betriebliche Projektwirtschaft eingesetzt? Kein Einsatz von Projektarbeit Einsatz von Projektarbeit 74% Angaben in % aller befragten Unternehmen N = 293 26 74 Verbreitung von Projektwirtschaft: Die Mehrheit der Unternehmen setzt auf betriebliche Projektwirtschaft. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE In welchen Unternehmensbereichen findet betriebliche Projektwirtschaft hauptsächlich statt? Angaben in % Mehrfachnennungen möglich N = 217 IT Marketing/ PR Sales/ Vertrieb/ Kundenberatung Forschung u. Entwicklung Personalabteilung Finance/ Controlling Produktion Einkauf/ Beschaffung Rechtsabteilung Sonstige Bereiche Keine Angabe 43 43 40 38 29 29 22 6 21 2 64 Projektwirtschaft in den Unternehmensbereichen: Es erfolgt eine klare Differenzierung nach projekt- (IT, FuE, Marketing) und prozessorientierten Unternehmensbereichen (Rechtsabteilung, Finance). Grafik: Hays in Kooperation mit IBE PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 4 Bei der Diskussion über die Zukunft von Projektmanagement wird viel über die Veränderungen gesprochen, die auf Unternehmen zukommen. Aber: Kaum beachtet wurden bislang die zu erwartenden Veränderungen für Mitarbeiter. Je mehr sich die Projektwirtschaft durchsetzt, desto mehr Menschen werden in Projekten arbeiten - und dort womöglich auf eine für sie neue Arbeitsform treffen … … was für die Mitarbeiter durchaus von Vorteil sein kann. Von Vorteil - inwiefern? Die Arbeit in wechselnden Projekten hält Mitarbeiter beispielsweise flexibel. Dies ist sehr hilfreich, um Mitarbeiter beschäftigungsfähig zu halten. Beschäftigungsfähig? Mitarbeiter müssen dafür gerüstet sein, dem Anforderungsprofil ihres Arbeitsplatzes zu genügen. Dies ist im Sinne der Unternehmen, ja. Mitarbeiter müssen die Arbeit bewältigen können. Beschäftigungsfähig ist jemand, der den Anforderungen seines Arbeitsplatzes genügt. Der Begriff „Beschäftigungsfähigkeit“ … Beschäftigungsfähig durch Projektarbeit … „Employability“, wie es heute heißt … … umfasst aber noch weit mehr. Er beschreibt das Bündel an Kompetenzen und Wissen, das ein Mitarbeiter benötigt, um heute und in Zukunft seine Arbeit zu beherrschen. Dazu gehören Fachwissen, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und gewisse Persönlichkeitsfaktoren. Zudem fallen auch Einzelaspekte wie Belastbarkeit, Gesundheit, Wohlbefinden in diesen Bereich. Wer in Projekten arbeitet, wird wechselnden Aufgaben begegnen. Die Routinen, die an vielen Arbeitsplätzen gang und gäbe sind, werden durchbrochen. Arbeit in Projekten ist verbunden mit der Übernahme neuer und ungewohnter Aufgaben, mit dem Einarbeiten in neue Methoden, Prozesse und Systeme, mit der Bewältigung von Zeitknappheit, Kostendruck, mit dem Agieren im Spannungsfeld zwischen Tagesgeschäft und Projektarbeit. Wenn ich Sie richtig verstehe, ist Projektarbeit - salopp ausgedrückt - eine Art „Trainingsplatz“ für den einzelnen Mitarbeiter. In Projekten kann er die Routinen anderer Arbeitsplätze durchbrechen und an seinen neuen Aufgaben wachsen. Der Mitarbeiter rostet nicht ein in ewig gleicher Tätigkeit, er bleibt gewissermaßen in Bewegung. Er wird gefordert, er trainiert seine Lernfähigkeit, entfaltet methodische Kompetenz, sich in neue Aufgaben einzuarbeiten … Alles richtig! Es reicht natürlich nicht aus, die Mitarbeiter in Projekte zu schicken. Unternehmen müssen die projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 5 VISTEM-Portfolio: Nachhaltigkeit Wachstum Wettbewerbsvorteile Zuverlässigkeit Hochgeschwindigkeit Ihre Projekte werden nicht rechtzeitig fertig? Budgets werden überschritten? Spezifikationen werden untererfüllt? Ihr Management fordert Transparenz? Ihre Kunden fordern Zuverlässigkeit? Kürzere Lieferzeiten würden Ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen? Sie könnten mehr Aufträge erhalten, aber die Kapazität fehlt? VISTEM liefert Ihnen individuelle und erprobte Lösungen für diese Herausforderungen. Nachhaltigkeit unter: www.vistem.eu Nachhaltigkeit Mehr Projekte in kürzerer Zeit - mit gleichen Ressourcen zu besseren Preisen www.e-knaus.de Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 5 Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter systematisch und kontinuierlich fördern und erhalten. Mitarbeiter also fit machen und fit halten für ihren Arbeitsplatz. Gestatten Sie mir bitte einen Einwand: Dies wird doch unter der Überschrift „Betriebliche Weiterbildung“ seit Jahren getan. Die meisten betrieblichen Weiterbildungsprogramme richten sich allein auf das Fachwissen. Wir leben in einer Wissensgesellschaft. Wissen ist die Voraussetzung für Innovationskraft, und Innovationskraft ist im internationalen Wettbewerb unabdingbar. Aber Fachwissen allein reicht nicht. Die Arbeitswelt von heute - und noch mehr die von morgen - erfordert weitere Kompetenzen. Das Fachwissen muss verbunden werden mit überfachlichen Fähigkeiten, mit sozialen und methodischen Schlüsselkompetenzen. Mitarbeiter müssen zielorientiert, aufgabenorientiert denken und handeln; auch diese Fähigkeiten sind zu fördern. Ähnliches gilt für Aspekte wie Eigenverantwortung, Veränderungsbereitschaft und Lernbereitschaft - also für bestimmte Einstellungen und Haltungen. Auch an diesen Kompetenzen muss gearbeitet werden. Mehr als Weiterbildung Projektmitarbeiter müssen beispielsweise ein Mindestmaß an Kommunikationsfähigkeit mitbringen. Vermutlich stellt die Projektwirtschaft auch in anderer Hinsicht ganz neue Anforderungen an Mitarbeiter. Mit Sicherheit! Wer projektwirtschaftliche Strukturen implementiert, wird um die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter kaum herumkommen. Aber beim Management von Employability geht es längst nicht nur um Weiterbildung. Verstehe ich Sie richtig? Individuelle Personalentwicklung bildet nur ein Element von „Employability Management“? So ist es! Was also sollten Projektmanager - über die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter hinaus - noch beachten? Ansatzpunkte für die Förderung von Employability sind wertschätzende Unternehmenskultur, offene, glaubwürdige Führung, flexible Arbeitsorganisation sowie die Förderung von Gesundheit. Konkret - was kann ein Projektmanager tun, um die Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu fördern? Die individuelle Führung spielt eine wichtige Rolle. Finden beispielsweise regelmäßig Mitarbeitergespräche statt - und ist dabei auch der Stand von Wissen und Kompetenz ein Thema? Ist das Mitarbeitergespräch also eine Art Standortbestimmung, bei der Stärken und Verbesserungspotenziale ausgelotet werden und bei dem sich zeigt, an welchen Themen noch gearbeitet werden muss? Führt das Gespräch anschließend zu klaren Zielen? Und darüber hinaus? Projektmanager können versuchen, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können. Dazu gehört auch, Mitarbeitern Freiräume und Handlungsspielräume zu gewähren. Zudem spielt persönliche Glaubwürdigkeit eine große Rolle, die sich im konsequenten Handeln und im Vorleben zeigt. Also inspirieren, überzeugen und motivieren? Wobei es nicht um Führung nach dem Gießkannen-Prinzip geht. Die Führung muss individualisiert sein und jeden Mitarbeiter quasi dort abholen, wo er gerade steht. Ähnliches gilt übrigens auch für die Gesundheitsförderung. Gesundheitsförderung in Projekten? In Projekten kommt es häufig zu belastenden Situationen: Termindruck, ständig neue Aufgaben, ein hohes Maß an Flexibilität. Solche Belastungen steckt man in jungen Jahren recht gut weg. Doch im Laufe eines 45-jährigen Arbeitslebens kommt es zu Punkten, an denen man sich Gesundheitsförderung wünscht und sie auch braucht. Projekte können doch keine Kurse für Fitness, Wellness oder Stressbewältigung anbieten …! Projektmanager können dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter solche Angebote von ihrem Unternehmen Mitarbeitergespräch im Fokus 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 6 REPORT Bei welchen Aufgaben- und Fragestellungen kommt in Ihrem Unternehmen Projektarbeit zum Einsatz? Trifft vollkommen zu Triff t eher zu Teils/ teils Triff t eher nicht zu Triff t nicht zu Keine Angabe Angaben in % N = 217 Implementierung neuer Prozesse/ Abläufe Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleistungen Einführung neuer Produkte Finden von Lösungsansätzen Managementproblemstellungen Change Management Testen neuer Produkte Dienstleistungen Lösung internationaler/ globaler Problemstellungen Einsatz in Verwaltung/ bei administrativen Prozessen 40 42 11 4 4 1 33 13 5 7 3 5 37 11 6 7 4 20 39 15 17 7 2 19 25 24 13 13 6 10 27 24 21 12 6 12 21 15 12 28 12 9 18 26 29 14 3 Aufgaben und Einsatzschwerpunkte betrieblicher Projektwirtschaft: Innovationsthemen werden mit Projektwirtschaft angegangen, mit der Implementierung neuer Prozesse sowie der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE Welche Vorteile bieten projektwirtschaftliche Prozesse in Ihrem Unternehmen? Trifft vollkommen zu Trifft eher zu Teils/ teils Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu Keine Angabe Angaben in % N = 217 Projektteams arbeiten lösungsorientierter Höhere Identifikation mit Zielen und Zielvorgaben Projektteams arbeiten selbstständiger Bessere Problemerkennung Projektteams arbeiten produktiver Projektteams zeigen eine höhere Motivation Effektivere Steuerung möglich Zuverlässigere Einhaltung von Deadlines/ Milestones 31 50 16 23 51 17 6 18 53 21 6 18 52 22 5 17 48 30 20 43 28 5 3 11 47 28 11 11 36 35 14 Vorteile betrieblicher Projektwirtschaft: Die Projektwirtschaft verbessert Effektivität, Produktivität und Motivation. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 6 erhalten und diese auch wahrnehmen können. Gesundheitsförderung ist heute ein Beitrag zur Beschäftigungsfähigkeit. Mitarbeiter können sich den wachsenden Anforderungen nur dann wirklich gut stellen, wenn sie gesund sind und sich auch wohlfühlen. Bekannt ist, dass vor allem psychische Erkrankungen zur Berufsunfähigkeit führen. Psychische Gesundheitsförderung spielt beim „Employability Management“ eine wichtige Rolle. Negativer Stress kann beispielsweise durch passendes Führungsverhalten und konstruktive Arbeitsatmosphäre begrenzt werden. Mit ähnlichen Mitteln kann man übrigens auch physische Belastungen reduzieren. Stellschrauben können etwa Pausenregelungen sein oder der systematische Wechsel von Belastungen und Tätigkeit. In einem Vortrag haben Sie kürzlich die „konstruktive Arbeitsatmosphäre“ angesprochen. Das Schlagwort klingt abstrakt. Mit diesem Begriff ist alles andere als etwas Abstraktes gemeint. Ein Beispiel dafür? Gerne! Die Büros sollten so eingerichtet sein, dass Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit entfalten können. Wir wissen, dass Projektarbeit Strukturen für Kommunikation und Kooperation braucht. Bei der Gestaltung der Arbeitsplätze wird dieser Punkt heute kaum berücksichtigt. Die Arbeitsräume müssen Orte der Kommunikation, Kooperation und Teamarbeit sein. Sie müssen das Netzwerken - das „Netting“ - ermöglichen. Gleichzeitig sollten Unternehmen das Bedürfnis der Mitarbeiter nach individuellem Rückzug und konzentrierter Arbeitsweise anerkennen, also dem Wunsch nach „Nesting“ Rechnung tragen. Ich darf mit der Stimme des Buchhalters nachfragen: Was soll diese Investition in Arbeitsplatzgestaltung bringen? 80 Prozent der innovativen Ideen entstehen durch die Kombination von „Netting“ und „Nesting“. Den Gewinn aus dieser Maßnahme, Beschäftigungsfähigkeit zu fördern, kann jeder Unternehmer leicht erkennen. Erkennen - an was beispielsweise? An der Innovationsfähigkeit seines Unternehmens. Und wer Spitzenprojekte genauer untersucht, wird dort fast immer die individuelle Förderung von Mitarbeitern finden - sei es durch Weiterbildung, durch Coaching oder spezielle Führung. Somit steht im Projektmanagement die Mitarbeiterorientierung bereits auf der Agenda. Im Übrigen sind beschäftigungsfähige Mitarbeiter in der Regel motivierter als ihre nicht beschäftigungsfähigen Kollegen. Inwiefern motivierter? Sie identifizieren sich mehr mit ihrer Arbeit. Sie fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz nicht überfordert. Sie haben auch keine Angst vor Veränderungen. Wer beschäfti- „Netting“ und „Nesting“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 7 Executive Education Programs - Project & Process Management Part-time with blocked modules in Vienna, Austria. Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. International Program Project & Process Management Duration: 10 months, part-time Next Start: May 2011 Professional MBA Project & Process Management Duration: 18 months, part-time Next Start: October 2011 Contact: pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 7 gungsfähig ist, fürchtet weniger das persönliche Risiko der Arbeitslosigkeit. Wir haben viel über die Aufgaben gesprochen, die sich für Unternehmen aus „Employability Management“ ergeben. Nun betonen Sie auch, dass jeder Einzelne vor der Aufgabe steht, seine Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und weiter auszubilden. Daran kommt niemand im Berufsleben mehr vorbei. Früher hat man sich weitergebildet, um beruflich aufzusteigen. In Zukunft wird man durch Weiterbildung den beruflichen Abstieg vermeiden. Es wird in Zukunft kaum noch einen sicheren Arbeitsplatz geben. Die Investition in die eigenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen bieten einzig und allein Sicherheit - notfalls auch ohne die Unterstützung des Arbeitgebers. Die Idee des „Employability Management“ ist im Prinzip nicht neu. Neu hingegen ist die Systematik, Kontinuität und auch die Ernsthaftigkeit, mit der es in der Praxis vorangetrieben wird. Unter dem Dach der Motivation durch Employability Initiative „Wege zur Selbst-GmbH“ haben sich bis heute rund 500 Unternehmen versammelt, die sich der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit verschrieben haben. Im Vorstand sind engagierte Personalfachleute vertreten, darunter Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger und Ralf Brümmer von der Deutschen Bank. Wie kommt es, dass die Förderung von Beschäftigungsfähigkeit plötzlich so hoch im Kurs steht? So plötzlich ist dies gar nicht geschehen. Das Netzwerk wurde bereits vor zehn Jahren gegründet. Ich frage anders: Weshalb ist „Employability Management“ heute so aktuell? Wirtschaft, Arbeitswelt und Gesellschaft verändern sich schnell, wir befinden uns in einem großen Umbruch. Dies führt ja auch zum Trend der betrieblichen Projektwirtschaft. Denken Sie beispielsweise an den demografischen Wandel! Langfristig sinkt der Anteil an Erwerbspersonen in der Gesellschaft. Unternehmen werden künftig mit einer alternden Belegschaft arbeiten und Fachkräftemangel bewältigen müssen. Man wird von Mitarbeitern mehr Veränderungsbereitschaft und Flexibilität fordern - und auch verlangen, dass sie sich mit Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit arrangieren. Der Fachkräftemangel hat die Wirtschaft schneller erreicht als erwartet. Viele Unternehmer beklagen das hohe Durchschnittsalter ihrer Belegschaft - und finden kaum Nachwuchskräfte. Der demografische Wandel ist nur ein Trend, der die Arbeitswelt von morgen prägen wird. Zusätzlich steigen die Geschwindigkeit der Wirtschaft, die Komplexität von Aufgaben und Arbeit, der Bedarf an Innovationskraft, die Bedeutung von Wissen und Know-how. In Zukunft werden Unternehmen immer mehr ältere Mitarbeiter beschäftigen. Schon heute spricht man von alternsgerechter Personalarbeit. Was ist damit gemeint? Letztlich geht es darum, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten. Viele Unternehmen unterstellen ihren älteren Mitarbeitern mangelnde Lernbereitschaft … Dies hat nicht seinen Ursprung im Alter der betroffenen Person, sondern in ihrer bisherigen „Lernbiografie“. Ältere Mitarbeiter haben sich häufig über Jahre nicht konsequent mit der persönlichen Weiterbildung auseinandergesetzt. Sie haben sich das Lernen abgewöhnt? Richtig! Wird der betreffende Mitarbeiter nun mit komplexen Lerninhalten konfrontiert, so fällt es ihm schwer, sich diesen Inhalten zu öffnen und Verständnis dafür aufzubringen. Was ist zu tun? Proaktives Handeln hilft, die Beschäftigungsfähigkeit dieser Mitarbeiter zu erhalten. Der sogenannte „Spannungsbogen des Lernens“ sollte über das gesamte Erwerbsleben hinweg nie unterbrochen werden. Dazu „Lernentwöhnung“ begegnen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 8 REPORT Was sind aus Ihrer Sicht die Stolpersteine bei der betriebsinternen Projektwirtschaft? Triff t vollkommen zu Triff t eher zu Teils/ teils Triff t eher nicht zu Triff t nicht zu Keine Angabe Angaben in % Mehrfachnennungen möglich N = 217 Begrenzte Zeitbudgets der Mitarbeiter für die PW Ungenügendes Projektmanagement Zu starre Organisationsstrukturen und Prozesse Fehlendes Wissen über das Vorgehen und Arbeiten in PW Fehlender Know-how-Transfer Fehlende Flexibilität der Mitarbeiter Ungeeignete Bürostrukturen 18 32 23 21 5 13 36 30 15 5 11 33 31 18 5 8 31 23 32 5 14 37 30 14 4 25 50 12 11 7 19 22 34 16 Hürden der betrieblichen Projektwirtschaft: knappe zeitliche Ressourcen, mangelhaftes Projektmanagement und zu starre Strukturen Grafik: Hays in Kooperation mit IBE Organisation: Bitte geben Sie an, inwieweit die folgenden Aussagen auf projektwirtschaftliche Abläufe in Ihrem Unternehmen zutreffen. Bei uns im Unternehmen … Triff t vollkommen zu Triff t eher zu Teils/ teils Trifft eher nicht zu Triff t nicht zu Keine Angabe Angaben in % N = 217 … findet PW abteilungsübergreifend statt … wird aufgebautes Projektwissen zugänglich gemacht … wird größtenteils nur in Projektform gearbeitet … finden PW nur in Ausnahmefällen statt … findet PW vor allem innerhalb eines Unternehmensbereiches statt … ist PW fester Bestandteil der unternehmensweiten Planungsprozesse 17 34 25 16 7 12 16 25 25 20 6 10 24 56 25 3 2 24 12 5 32 36 21 7 12 2 4 25 18 17 Organisation projektwirtschaftlicher Abläufe: Die Organisation von Projektwirtschaft erfolgt unternehmensweit und integriert. Das Wissensmanagement ist jedoch verbesserungsfähig. Grafik: Hays in Kooperation mit IBE PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 8 gehören beispielsweise die Schaffung eines lernförderlichen Umfelds, die Eliminierung des Kriteriums „Alter“ als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage und die Gelegenheit, den eigenen Arbeitsinhalt zu durchschauen und zu beeinflussen sowie Selbstständigkeit zu entwickeln. Wenn man auf die Lernentwöhnung reagiert, ist es häufig zu spät? Nicht unbedingt. Die Betroffenen können durchaus lernen, ihre Lernmotivation zu steigern sowie mit Ängsten und mit fehlendem Selbstvertrauen umzugehen, um die Lernentwöhnung aufzubrechen. Entscheidend ist, dass die betreffenden Personen nicht als „Randgruppe“ stigmatisiert werden, sondern Unterstützung - reaktive Unterstützung - erhalten. Aber: Auf dem proaktiven Weg sollte man von Anfang an versuchen, Lernentwöhnung gar nicht erst eintreten zu lassen. Es gehört mittlerweile zu den Binsenwahrheiten der Zukunftsforschung, dass Frauen in der Arbeitswelt auf dem Vormarsch sind. Wir haben immer mehr Frauen mit hochqualifizierten Bildungsabschlüssen. Heute verlassen ebensoviele Frauen wie Männer die Universität. Der Wert von Beruf und Erwerbsarbeit ist bei Frauen deutlich gestiegen. Wir werden immer mehr Frauen mit ununterbrochenen Erwerbsbiografien haben. Dies führt dazu, dass sich das traditionelle Verständnis von den Rollen zwischen den Geschlechtern und in den Familien auflöst. Dies führt auch dazu, dass Frauen in bislang männerdominierte Hierarchieebenen weiter vordringen werden? Ja! Deshalb können Unternehmen nicht so weitermachen wie bisher, denn sonst lassen sie Fachkräftepotenzial ungenutzt. Bei der Gestaltung der Arbeitswelt wird dieser Trend berücksichtigt werden müssen. Konkret? Unternehmen müssen die Unterschiedlichkeit von Geschlechtern berücksichtigen in der Art und Weise, wie sie beispielsweise Karrieremodelle gestalten. Führung in vollzeitnaher Teilzeit ist hier ein Stichwort - denn nach wie vor tragen Frauen in hohem Maße die Verantwortung für Kinder, sehen es aber zunehmend als selbstverständlich an, ihrer beruflichen Tätigkeit dennoch weiter nachzugehen und auch an ihrer Karriere zu arbeiten. In Ihren Studien sprechen Sie auch den gesellschaftlichen Wertewandel an. Wie wirkt sich dieser Wandel auf die Förderung von Beschäftigungsfähigkeit aus? Jüngere Mitarbeiter „ticken“ anders als ihre älteren Kollegen - und ihre älteren Vorgesetzten! Wer ungefähr ab 1980 geboren wurde, ist völlig anders großgeworden als seine Eltern. Wir wissen, dass in den ersten zwanzig Wertewandel im Arbeitsleben Frauen auf dem Vormarsch Lebensjahren eines Menschen das Fundament für dessen Werte gelegt wird. Die jüngere Generation ist anders sozialisiert worden und bringt deshalb auch andere Werte mit ins Arbeitsleben. Sie definiert Arbeit und Motivation anders. Unternehmen müssen sich deshalb auf diesen Wertewandel einstellen, um ihre Mitarbeiter zu führen und an sich zu binden. Dies bedeutet, dass man ältere Mitarbeiter anders binden muss als junge Mitarbeiter? Man muss differenziert vorgehen. Die ältere Generation konnte mit der Aussicht auf einen sicheren Arbeitsplatz, Führungspositionen und ein gutes Gehalt gebunden werden. Nachwuchskräfte wünschen sich zudem Anerkennung ihrer Tätigkeit, herausfordernde Aufgaben und Möglichkeiten, Beruf und private Belange zu vereinbaren. Diese „neuen“ Wünsche darf man nicht ignorieren. Dazu eine leider nicht mehr ganz frische Studie aus dem Jahr 2005. Das manager magazin ließ 1.000 Studenten befragen. Die übergroße Mehrheit legte Wert auf interessante Arbeitsinhalte (93 Prozent) und die Anerkennung der eigenen Leistung (86 Prozent). Dagegen war die Arbeitsplatzsicherheit für 73 Prozent der Befragten wichtig, das Erreichen von Führungspositionen für 55 Prozent - und den Traum vom hohen Einkommen träumten 42 Prozent. Diesen Wandel meine ich. Unternehmen werden heute von der Nachkriegsgeneration und den Babyboomern gestaltet. Ist deren Personalpolitik nach ihren eigenen Werten ausgerichtet, droht sie an der jungen Generation vorbeizugehen. Die junge Generation scheint höhere Ansprüche an ihren Arbeitsplatz zu stellen. Besonders die immateriellen Werte stehen im Vordergrund. Viele der Jüngeren wollen persönliche Ziele erreichen und nach persönlichen Werten leben und arbeiten. Für sie kann beispielsweise die Frage entscheidend sein, inwieweit ihr Arbeitgeber familienfreundliche Arbeitsplätze und Arbeitszeiten einrichtet. Solche Arbeitgeber sind für jüngere Fachkräfte deutlich attraktiver als die, die ihnen die klassische „Kaminkarriere“ anbieten. Weitere Informationen: Initiative „Wege zur Selbst- GmbH“ e.V., www.selbst-gmbh.de sowie www.juttarump.de ■ Literatur Rump, Jutta; Sattelberger, Thomas (Hrsg.): Employability Management 2.0: Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2010 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2011 l 9 QM-Ausbildung per Fernlehre www.cqa.de Anzeige PM_2-2011_1-56: Inhalt 30.03.2011 8: 59 Uhr Seite 9