eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 22/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
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2011
223 Gesellschaft für Projektmanagement

Entscheidungen unter Unsicherheit in Projekten

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2011
Heinz Schelle
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2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 2 EDITORIAL Entscheidungen unter Unsicherheit in Projekten W enn der Hausmeister ,Stakeholder‘ eines Schulprojekts ist“ ist der Titel eines Interviews, das Oliver Steeger mit Jürgen Uhlig-Schoenian vom Landesinstitut für Schule in Bremen geführt hat. Der Schulmann hält eine Ausbildung im Projektmanagement für den Königsweg, um Schüler an die Arbeitswelt, an Beruf und Wirtschaft heranzuführen. Seine Kernaussage: „… mit Projektmanagement ist eine bislang unerreichte Realitätsnähe möglich.“ Mit einem Thema, das in der Projektmanagementliteratur bisher eher stiefmütterlich behandelt wurde, befasst sich das Interview mit Peter Saliger von der Energieversorgung Offenbach (Offenbacher Energieversorger setzt auf „Business Cases“ bei seinen Projekten. Projektmanagement in Produktmarketing und Vertrieb). Der Leiter des Ressorts „Vertrieb und Handel“ kommt zu folgendem Urteil: „Wir wissen, aus welchen Projekten wir den besten Nutzen für unser Unternehmen ziehen können, welche in welchem Maße wirtschaftlich sind. Wir haben Übersicht über unseren Einsatz von Personal und Ressourcen. Darüber hinaus sind unsere Projekte im Vertrieb und Produktmarketing besser steuerbar.“ In der Industrie werden die gegensätzlichen Koordinationsformen Kooperation und Konkurrenz in der Mischform der Coopetition zunehmend kombiniert. Ein Beispiel unter vielen ist die Entwicklung von neuen Chip-Generationen, an der unter anderem IBM, Sony und Toshiba beteiligt sind. Michael Reiss (Coopetition. Wie lassen sich Kooperation und Konkurrenz im Projektmanagement kombinieren? ) beschreibt, wie das geschehen kann und schätzt das Potenzial der Coopetition auf der Grundlage von Kosten-Nutzen-Überlegungen. Im Jahre 1979 hielt der damals führende Operations- Reseach-Experte Frankreichs in der Schlussveranstaltung des 6. IPMA-(damals INTERNET-)Weltkongresses in Garmisch-Partenkirchen einen fulminanten Vortrag über die Theorie der unscharfen Mengen. Er sagte damals für die Theory of Fuzzy Sets einen Siegeszug voraus. In neuerer Zeit wiederholte Jochen Platz, ehemals Vorstandsmitglied der GPM und sehr erfahren im F&E-Management, in einem Editorial in dieser Zeitschrift die Prognose. Der Durchbruch dieses anspruchsvollen Konzepts ist bislang zumindest in unserer Disziplin freilich noch nicht gelungen, wenngleich immer wieder Anwendungsversuche unternommen wurden. Vielleicht gilt ja immer noch der alte Satz von Little, dass ein Manager lieber mit ungelösten Problemen lebt als mit Modellen, die er nicht versteht. (Presseberichten zufolge soll allerdings die Nutzung der Theorie in der Technik, so etwa in der Regelungstechnik, durchaus erfolgreich sein.) Martin Entenmann (Bewertungs- und Entscheidungshilfen im Projektmanagement mittels Fuzzylogik) nimmt einen neuen Anlauf und zeigt an einem Beispiel, wie in Entwicklungsprojekten bei Entscheidungen, für die oft auf keine oder nur wenig Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, der Faktor „Unschärfe“ bzw. „Unsicherheit“ mithilfe der Theorie der unscharfen Mengen berücksichtigt werden kann. Um das Thema „Entscheidungen unter Unsicherheit in Projekten“ geht es auch im nächsten Beitrag. Felix Brodbeck und Yves Guillaume (Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse) analysieren aus der Sicht der Organisationspsychologie das Fallbeispiel aus der vorherigen Nummer unserer Zeitschrift. Als Gründe für die falsche Standortentscheidung, die ein dreiköpfiges Projektteam getroffen hatte, arbeiten sie heraus: ❑ mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen, ❑ Prozessverluste durch Restriktion, fehlende Prozessgewinne durch mangelhafte Stimulation, ❑ zu wenig Investition in den Aufbau eines kollektiven Gedächtnisses (sogenanntes transaktives Wissenssystem), ❑ mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler bzw. richtiger Lösungen, ❑ Gruppendenken, ❑ überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltem Wissen (sogenanntes Hidden Profile). Mit Unschärfen in Projekten kann auch Can Do project intelligence umgehen, ein Programmsystem, das Mey Mark Meyer vorstellt. Mit Unschärfen sind hier zum Beispiel Zeitangaben wie „zwischen drei und vier Wochen“ und Meilensteintermine wie etwa „im Juli 2011“ gemeint. Die PM-Software mit neuer Budgetfunktion und Funktionalitäten für Projektportfoliomanagement gestattet es dem Anwender, „durchzuspielen, wie die Projektsituation denn ungefähr aussehen wird und welche Konsequenzen bestimmte Entscheidungen haben dürften.“ Oliver St „ PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 2