projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 13 Herr Saliger, Forschung und Entwicklung, Informationstechnologie, Bauwesen, Infrastruktur - in diesen Sparten vermutet man gemeinhin Projektmanagement. Der Bereich „Marketing und Vertrieb“ findet sich selten auf dem Radarschirm von Projektmanagementexperten. Peter Saliger: Das wäre mir bis vor einem Jahr auch so ergangen. Heute wundert es mich, dass dieser Bereich so selten ins Blickfeld von Projektmanagementexperten rückt. Denn in unseren Unternehmen haben wir bisher gute Erfahrungen gesammelt beim Einsatz von Projektmanagement im Produktmarketing und im Ressort Vertrieb. Wir gehen heute strukturierter an unsere Projekte heran. Projektmanagement hilft uns, die Ausgangslage für Vorhaben zu analysieren, Business Cases zu erstellen, in unseren Projekten die beteiligten Unternehmensbereiche effizient zusammenzuführen und nachzumessen, ob wir mit unseren Projekten den prognostizierten Mehrwert erbracht haben. Die Transparenz hat sich verbessert? Mit Sicherheit! Wir wissen, aus welchen Projekten wir den besten Nutzen für unser Unternehmen ziehen können, welche in welchem Maß wirtschaftlich sind. Wir haben Übersicht über unseren Einsatz von Personal und Ressourcen. Darüber hinaus sind unsere Projekte in Vertrieb und Produktmarketing besser steuerbar. Projektmanagement ist von technischen Aufgaben geprägt. Man baut mit Projektmanagement Kraftwerke oder Maschinen, man entwickelt hochkomplexe technische Innovationen … Man darf die Komplexität von Aufgaben in Produktmarketing und Vertrieb nicht unterschätzen! Es werden dort zwar nicht hochkomplexe technische Innovationen entwickelt. Doch es müssen für ein Produkt unterschiedliche Disziplinen zusammengeführt und aufein- Oliver Steeger Offenbacher Energieversorger setzt auf „Business Cases“ bei seinen Projekten Projektmanagement in Produktmarketing und Vertrieb Projektarbeit im Marketing ist für viele PM-Fachleute kaum ein Thema. Erstaunlich! Denn besonders in Marketingabteilungen steht Projektmanagement heute auf der Tagesordnung. 43 Prozent der Unternehmen geben an, in ihrem Marketing und Vertrieb Projektmanagement zu nutzen, wie das „Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays ermittelt hat. Peter Saliger, Leiter Vertrieb & Handel bei der Energieversorgung Offenbach AG (EVO), wundert dies nicht. Vor eineinhalb Jahren hat die EVO Projektmanagement eingeführt. Wie erwartet bringt es Transparenz, es hilft die Arbeit in Vertrieb und Produktmarketing zu steuern - und hat bereits zu einem kleinen Kulturwandel bei dem Energieversorger geführt. Foto: EVO Peter Saliger leitet seit 2011 das Ressort „Vertrieb & Handel“ bei der Energieversorgung Offenbach AG (EVO), einem Unternehmen der MVV Gruppe. Während der Einführung des Projektmanagements in diesen Unternehmensbereich war er zunächst als Abteilungsleiter Energiemanagement (Energiebeschaffung und Einsatzsteuerung für Kraftwerke) tätig; dort lernte er das Projektmanagement für die Einsatzsteuerung kennen. Heute nutzt er es als Ressortleiter Vertrieb und Handel. „In beiden Rollen das Projektmanagement anzuwenden und zu erleben fand ich sehr hilfreich“, erklärt er. Peter Saliger hat in Wiesbaden an der Fachhochschule Elektrotechnik studiert. Anschließend war er bei den Stadtwerken in Wiesbaden tätig, danach im Vertrieb der EnBW Energievertriebsgesellschaft. Bis zu seinem Wechsel zur EVO war er sechs Jahre bei der Evonik Degussa beschäftigt und als Sachgebietsleiter für das Stromportfolio zuständig. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 13 ander abgestimmt werden, beispielsweise der Bestellvorgang, die Produktlieferung, die Kundenrückfrage, die Reklamation, die Rücksendung. In diesem Bereich wird stark interdisziplinär gearbeitet, um Innovationen und Ideen zu kundenfreundlichen Produkten zu gestalten und auf den Markt zu bringen. Brechen wir eine Lanze für das Projektmanagement in Marketing und Vertrieb. Was macht Marketingaufgaben bei der EVO so komplex? Betrachten wir die Entwicklung der EVO in den letzten Jahren. Wir sind ein Energieversorger im Rhein- Main-Gebiet. Vor dreizehn Jahren waren wir ein kommunales Unternehmen mit dem technisch geprägten Versorgungsauftrag für die Kunden - mit Energieerzeugung und Netzbau. Die Öffnung und Liberalisierung des Strommarkts vor dreizehn Jahren hat den Markt der Energieversorger gründlich umgekrempelt. Richtig. Wir haben nicht nur 150.000 Kunden in unserem Stammgebiet, sondern auch Privat- und Firmenkunden in unserem Vertriebsgebiet. Wir versorgen beispielsweise die Sana Kliniken, die Stadt Wolfsburg, MAN Roland oder das Max-Planck-Institut. Als kommunaler Energieversorger hatte man vor der Öffnung des Marktes seine Kunden sicher. Man war quasi Monopolist und hatte seine technische Infrastruktur zu pflegen … … und heute müssen wir bestehende Kunden halten, Kunden zurückgewinnen und neue Kunden gewinnen. Stromlieferant auch für Industrie und Kliniken Seit der Liberalisierung haben rund 20 Prozent der Kunden den Anbieter gewechselt. Wir haben nach der Liberalisierung im Jahre 1998 bis heute 87 Prozent unserer Kunden behalten, wir liegen also über dem Durchschnitt. Kundensicherung und Rückgewinnung von Kunden spielen bei uns im Marketing eine große Rolle. Dies war früher anders? Früher waren wir, wie gesagt, ein reiner Energieversorger, der in seinem Netzgebiet Kunden versorgt hat. Unser Geschäft lag in der Verteilung von Energie. Dies hat sich gewandelt. Die heutigen Herausforderungen liegen in der Bewirtschaftung des Portfolios für Strom und Gas - also unter anderem im Zusammenspiel des Einkaufs von Energie und deren Vermarktung über die Produkte. Das Marketing und den Vertrieb mussten wir für diese Aufgabe neu lernen. Strom ist Strom. Man kann im Internet mit ein paar Mausklicks Preise der Anbieter vergleichen. Und der Wechsel von Anbietern gestaltet sich bequem. Wenn der Preis so stark im Vordergrund steht - wie kann da noch das Marketing wirken? Unsere Produkte stehen in einem Verdrängungswettbewerb. Zudem sind die Medien Strom und Gas standardisiert. Sie unterscheiden sich nicht vom Wettbewerber. Deshalb spielt das Marketing eine wichtige Rolle. Produkte müssen sich im Preiswettbewerb differenzieren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 14 REPORT Die EVO im Porträt An rund 150.000 Kunden in der Rhein-Main-Region liefert die Energieversorgung Offenbach AG (EVO) Strom, Erdgas, Wasser und Fernwärme. Mit rund 650 Beschäftigten erwirtschaftet sie einen Jahresumsatz von rund 342 Millionen Euro. Die Unternehmensgruppe besteht neben der EVO AG unter anderem aus der Gasversorgung Offenbach GmbH (GVO), der 24/ 7Metering GmbH und der 24/ 7 United Billing GmbH. Im EVO-Müllheizkraftwerk werden jährlich mehr als 240.000 Tonnen Abfälle nach dem aktuellen Stand der Technik verbrannt - dabei wird Energie aus Müll umweltverträglich in Fernwärme und elektrischen Strom umgewandelt. Mit ihren Partnern in der MVV-Energie-Gruppe hat die EVO ein Netzwerk geknüpft. Einige interne Dienste wie die Netzverwaltung oder die Abrechnungen wurden in gemeinsamen Tochtergesellschaften zusammengeführt - was schlagkräftige Arbeit ermöglicht und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Am Markt treten die Gesellschaften unter der Dachmarke „24/ 7“ auf, die für einen Service rund um die Uhr an sieben Tagen der Woche steht. Foto: EVO Foto: privat „Vor dem Erfolg einer PM-Einführung steht die eigene Überzeugung von der Idee sowie harte Arbeit“, resümiert Marcel Malcher, „man muss dem eigenen Unternehmen vermitteln, dass Projektmanagement notwendig ist - und dass die Einführung ein eigenes Projekt darstellt.“ Marcel Malcher, bis Ende des Jahres 2010 Leiter von Vertrieb und Handel der EVO, hat dieses Projekt konzipiert und vorangetrieben. Er ist zwischenzeitlich in Berlin für die Beratungsgesellschaft Becker Büttner Held Consulting AG tätig. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 14 und somit dem Kunden als Auswahl zur Verfügung stehen. Dienstleistung steht dabei im Vordergrund. Augenblick! Im Preiswettbewerb zählt nur der Preis! Serviceangebote machen das Produkt nicht preiswerter ... ... aber das Unternehmen möchte die Kunden dazu bewegen, letztlich doch das eigene Produkt zu wählen. Diese Frage ist die Herausforderung für das Marketing: „Was will der Kunde? “ Gibt es „den Kunden“? Nein, den gibt es nicht mehr. Folglich müssen wir unsere Kunden besser verstehen. Darauf ausgerichtet müssen die Produkte sein, darauf ausgerichtet müssen die Kunden auch angesprochen werden. Einem Kunden einen Brief zu schicken, der sich vorwiegend im Internet informiert - dies wäre ein Widerspruch in sich. Sie haben vorhin Dienstleistungen angesprochen. Bleiben wir doch bitte bei diesem Stichwort. Service bietet Kunden einen Mehrwert. Wie darf ich mir diesen Service in Ihrer Branche vorstellen? Beispielsweise durch Beratung zur Energieeffizienz. Wir führen Haushalts-Checks durch, wir beraten Kunden beim Energiesparen. Kunden gezielt ansprechen Haushalts-Checks? Unsere Energieberater prüfen auf Wunsch des Kunden im Haushalt, wie sie Energie sparen und damit die Umwelt schonen können. Die Berater analysieren den Verbrauch, führen Messungen durch und rechnen Investitionen in energiesparende Geräte durch. Ähnliche Dienstleistungen bieten wir Hausbesitzern an, beispielsweise mit der Thermografie ... Thermografie macht Infrarotstrahlung - also Wärme - sichtbar. Das Haus wird von außen fotografiert. Anhand von der Farbverteilung kann man auf dem Foto erkennen, an welchen Stellen des Hauses Wärme entweicht. Dies ist besonders sinnvoll, wenn eine Renovierung oder Sanierung ansteht. Ein anderes Beispiel für Service in unserer Branche: Wir führen für unsere Firmenkunden Energiespartage durch. Die Mitarbeiter werden für den effizienten Umgang mit Energie und für das Stromsparen sensibilisiert. Wir verschaffen Firmenkunden einen Zugang zu diesem Thema, wecken Bewusstsein für das Energiesparen. Wir zeigen ihnen, wie man das Verhalten von Mitarbeitern verändert und wo man z. B. am Arbeitsplatz oder in der Kaffeeküche Energie einsparen kann. Mit solchen für den Kunden nützlichen Angeboten treten wir im Markt auf. Und diese Angebote entwickeln wir durch Projektmanagement. Ich bin noch nicht ganz überzeugt. Experten warnen immer wieder, nicht jede Aufgabe direkt als Projekt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 15 ! " "# $ % ! " "#& ' () ***( () ! "! # $ % $ &' ' # ( $ ) $ * + ' * % , - - ' . % ' & ( $ / % $ ' . ( $ ' $ ( ' + $ ( 0 1 2 % ' $ ( $ 0 3 % 4 0 5 $ $ 6 '' ' 0 , 7 $ 0 3 / ) % 4 + $ $ % + 5 $ + , $ ) 0 # $ $ ' ( + $ 589 : - 5,+ 5- $ ; - <)=> 0 ) $ ( 0 ? ( - 8 $ , 1 0 ( 5 8& $ $ 58 0 7 ( $ + 9 / $ % 0 ) 0 7 @ . / $ ; : A ' * B $ * > ) ' $ / $ $ ) C ; $ * - $ - + % $ ' ' $ % ! " # " $ % #&' $ ; $ C D E F"! "! G H 8 " D )85 E I $ Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 58 Uhr Seite 15 abzuwickeln. Der Einsatz von Projektmanagement rentiert sich für Aufgaben, die beispielsweise sehr innovative Ziele verfolgen und komplex sind, an denen mehrere Unternehmensbereiche mitwirken, die interdisziplinäres Arbeiten erfordern und für Unternehmen besonders neu sind. Weshalb lohnt es sich für die EVO, solche Marketingaufgaben in Projekten abzuwickeln? Dafür gibt es mehrere Gründe. Die Werkzeuge des Projektmanagements helfen uns, aus Unternehmensstrategie- und aus Marketingsicht wirklich sinnvolle Projekte auszuwählen und zu steuern. Also die bereits erwähnte Transparenz? Ja! Wir sehen beispielsweise, welche Produktideen wir in der Pipeline haben. Wir können diese Ideen vergleichen und priorisieren. Wir können dann auch für unsere Marketingaufgaben als Projekt? Projekte die Personalressourcen besser planen - und dann, wenn die Projekte laufen, die Kosten besser nachhalten. Diese Transparenz macht dann sowohl unser Projektportfolio als auch unsere einzelnen Projekte steuerbar. Diese Steuerbarkeit ist uns sehr wichtig! In Produktmarketing und Vertrieb sind Sie dank dieser Transparenz auch entscheidungsfähiger geworden? Wir entscheiden zielgerichteter! Teil eines jeden Projekts ist der Business Case, also die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit. Bei der Einführung des Projektmanagements haben wir festgestellt, dass allein die Methodik nicht ausreicht. Wir haben schnell erkannt, wie wichtig es ist, Projekte im Produktmarketing unternehmerisch zu sehen - also welche Kosten und welchen Nutzen sie mit sich bringen. Auf dem ersten Workshop mit unserem Berater Thomas Baumann von orbitak International LLC haben wir die Weichen für diese unternehmerische Betrachtungsweise gestellt. Produktideen und vermarktete Produkte spiegeln wir immer an der Unternehmensstrategie und dem Kosten-Nutzen-Denken. Nun, es ist ja bekannt, dass man durch Projektmanagement den Aufwand für ein Projekt recht gut kalkulieren kann. Aber welchen Nutzen das Projekt bringt - wie soll man mit Projektmanagement dazu eine Aussage treffen? Ich erkläre dies an einem Beispiel. Neubauten unterliegen seit 2011 der Pflicht, sogenannte Smartmeter einzubauen, also elektronische Stromzähler für den Privat- und Gewerbekunden. Diese Geräte haben mit den Geräten mit der Drehscheibe nicht mehr viel gemein. Verbraucher können beispielsweise online ablesen, wie viel Strom sie wann bezogen haben. Solche Smartmeter erlauben es, den Stromverbrauch detailliert auszuwerten. Letztlich misst auch dieses Gerät allein den Stromverbrauch in einem Haushalt oder einem Betrieb. Was soll daran aus Marketingsicht interessant sein? Entscheidend ist, welche benutzerfreundlichen Mehrwertdienste zusätzlich an dieses Gerät gekoppelt werden. Dann wird es zu einem „intelligenten Zähler“, zu einem komfortablen, persönlichen Assistenten. Denkbar und machbar ist vieles. Im Marketing prüfen wir, was mit dieser Zählertechnologie alles möglich ist, was für unsere Kunden und Zielgruppen attraktiv ist und was unsere Position im Wettbewerb weiter stärken kann. Dafür analysieren wir beispielsweise den Markt, den Wettbewerb, Kundensegmente, das Kundenverhalten oder das Kontaktbedürfnis zum Energieversorger ... ... Kontaktbedürfnis zum Energieversorger? Wie darf ich das verstehen? Kunden durchlaufen Lebensphasen mit unterschiedlichen Bedürfnissen: Sie ziehen in die erste Wohnung, ziehen in eine größere Wohnung, renovieren, bauen. In die- An „Lebensphasen“ von Kunden anknüpfen Nutzen von Marketingprojekten prüfen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 16 REPORT Mit bei den PM-Pionieren waren Projektleiterin Marion Moderer (im Bild), Berater Thomas Baumann (orbitak International LLC) sowie u. a. Peter Saliger, der heute den Vertrieb und Handel der EVO leitet. Foto: privat Im Dialog mit Kunden: Für verkaufsfördernde Maßnahmen wird heute immer häufiger Projektmanagement eingesetzt. Foto: EVO PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 16 sen Phasen wendet sich der Kunde an uns. Solche Analysen dieser Kontakte fließen ein in unseren Business Case. Wir erstellen Prognosen, wir prüfen, welche Projekte sich für die jeweiligen Gruppen rechnen. Und erst dann, wenn wir Daten und Annahmen zu Kosten und Nutzen eines Projekts haben, entscheiden wir über die Umsetzung. Von solch einer strukturierten Vorgehensweise sind viele Marketingabteilungen noch weit entfernt. Nicht alle Unternehmen rechnen ihre Marketingprojekte so sorgfältig durch ... Ich denke, dass in vielen Fällen nur auf das Geschehen und die Entwicklung am Markt reagiert wird. Dass man aber nicht selbst aktiv wird, also nach Kundenbedarf entwickelt. Man lässt sich also treiben, statt dass man den Markterfolg vorantreibt ... Dabei bleiben effiziente Arbeitsweise und Kosten-Nutzen-Betrachtung in einigen Unternehmen möglicherweise auf der Strecke. Das Unternehmen kann sich nicht auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren. So etwas bindet unnötig Mitarbeiter - und auch Geld. Marketingfachleuten wird häufig vorgeworfen, dass ihre Arbeit viel Geld kostet. In vielen Unternehmen müssen sie sich dafür rechtfertigen, dass sie in Anzeigen, Broschüren, Mailings, Flyer und Plakataktionen investieren. Können durchgerechnete, strukturierte Projekte den Nutzen und Mehrwert von Marketing belegen - und zeigen, wie das Marketing zum wirtschaftlichen Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt? Für mich steht diese Überlegung nicht im Vordergrund. Projektmanagement soll gewiss mehr leisten, als nur erfolgreich durchgeführte Projekte hervorzubringen ... ... aber Ziel von Projektmanagement ist es nicht, Marketingprojekte im Unternehmen wirtschaftlich zu rechtfertigen? Solche Ziele stehen jedenfalls bei uns nicht allein im Vordergrund. Unser Projektmanagement soll gute, erfolgreiche Projekte ermöglichen. Darüber hinaus soll unser Projektmanagement Projekte erkennbar machen, die auf weniger gutem Weg sind. Die beispielsweise finanziell aus dem Ruder laufen, die den ursprünglichen Anforderungen nicht mehr entsprechen oder den Kundenwunsch nicht mehr erfüllen können. Das Projektmanagement sollte uns ermöglichen, solche Projekte zu erkennen und abzuschalten. Dies sind die Kernaufgaben von Projektmanagement. Können wir darüber hinaus die Ergebnisse nutzen, um die Projekte und das Produktmarketing im Unternehmen zu bewerben - so werde ich diesen Nebeneffekt gerne nutzen. Sprechen wir über einen weiteren möglichen Nebeneffekt. Viele technische Innovationen, die aus den Entwicklungslaboratorien kommen, sind nicht für den Kunden zu Ende gedacht. Sie verfehlen die Bedürfnisse des Kunden, obwohl sie vielfach technisch brillant kon- Von der Innovation zum Projekt struiert sind. Der wirtschaftliche Flop ist dann häufig vorprogrammiert. Wäre es nicht besser, bei technischen Entwicklungsprojekten, so früh es geht, Fachleute für Produktmarketing ins Boot zu holen? Man sollte dringend vermeiden, die Marketingabteilung erst dann hinzuzuziehen, wenn der Prototyp fertig ist. Darauf will ich hinaus. Viele Ingenieure kreiden den Marketingfachleuten an, technische Innovation nicht stark genug in den Markt zu drücken. Und Marketingfachleute kritisieren, dass die Techniker ihnen eine Innovation, aber kein vermarktungsfähiges Produkt bieten, das sich erfolgreich verkaufen lässt. Die Herausforderung besteht darin, eine Innovation wirklich kundenfreundlich zu gestalten. Ist ein innovatives, gutes technisches Gerät in der Nutzung für den Kunden zu kompliziert, so ist es auch nicht attraktiv. Kunden erwarten, dass Produkte komfortabel sind, dass sie ein ansprechendes Design haben, dass sie gut handzuhaben sind, dass sie Nutzen bieten. Ein Produkt muss zeigen, dass es diese Ansprüche erfüllt - für diese Aufgabe ist das Marketing zuständig. Die Aufgabe des Projektmanagements besteht darin, die verschiedenen Anforderungen und Sichtweisen zusammenzuführen - die der Techniker, die des Produktmarketings und darüber hinaus noch andere mehr. Es geht also darum, über das Projektmanagement den Ingenieur für den Kundennutzen und das Marketing zu sensibilisieren ... ... aber auch den Marketingfachmann für Technisches, etwa für technische Restriktionen und Vorgaben. Die Verbindung zwischen der Technik, dem Marketing und dem Kunden ist heute sehr wichtig. In Projekten voneinander lernen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 17 Lange Zeit konnten kommunale Energievorsorger auf Werbung verzichten. Mit der Liberalisierung des Strommarkts änderte sich dies. Die Versorger mussten lernen, sich zu vermarkten - wie auf dem Foto beispielsweise mit Plakaten. Foto: EVO PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 17 Da kann es doch nur hilfreich sein, wenn auch die Marketingfachleute sich mit Projektmanagement befassen und die Sprache des Projektmanagements sprechen ... Freilich! Arbeitet das Marketing selbst mit Projektmanagement, so kann es die Sprache von Innovationsprojekten besser verstehen. Einerseits können Marketingfachleute ihr Know-how besser in ein Entwicklungsprojekt einbringen. Sie können die Entwicklung so beeinflussen, dass am Ende auch ein vermarktbares Produkt herauskommt. Andererseits erleichtert Projektmanagement auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit. Es hilft, die verschiedenen Sichtweisen zu bündeln, dafür zu sorgen, dass Vertriebsmitarbeiter, Techniker, Juristen und Werbefachleute rechtzeitig und effizient ins Gespräch kommen. Diesen Fachaustausch hat es auch früher, vor der Einführung von Projektmanagement gegeben ... Mit Sicherheit hat es den interdisziplinären Dialog auch früher gegeben. Doch Projektmanagement ist für uns eine Methode, diesen Austausch zu organisieren, zu vereinfachen und zu verbessern. Nicht alle Marketingfachleute stehen dem Projektmanagement offen gegenüber. Kreative - also Texter, Fotografen, Illustratoren und Grafiker - befürchten, dass sie in ein hemmendes Schema gepresst werden. Wer beispielsweise Werbeslogans erfindet, kann nicht mit der Pünktlichkeit von Inspiration und guten Ideen rechnen. Projekt als „Korsett“ für Kreative? Moment! Projektmanagement schafft ein Organisationsgerüst, macht aber per se keine Zeitvorgaben. Als Projektmanager muss ich auch Rücksicht auf den kreativen Schaffensprozess nehmen. Ich habe kompetent Zeit für die Kreativen einzukalkulieren. Im Übrigen habe ich noch nicht festgestellt, dass Projektmanagement bei uns die Arbeit unserer Kreativen beeinträchtigt, die unsere Produkte in Wort und Bild auf die Straße und zu den Kunden bringen. Ich habe sogar den Eindruck, dass die Kreativen gerne mit Projektmanagement arbeiten. Aha - inwiefern? Sie können nach Abschluss der Arbeiten gut zeigen, wie sich ihre Arbeit gelohnt hat. Sie können beweisen, dass ihre kreative Leistung gut war und das Gesamtprojekt vorangebracht hat. Projektmanagement zwingt alle Beteiligten zur Verbindlichkeit. Auch Kreative sind gezwungen, ihre Termine einzuhalten. Manche Fachleute beobachten, dass Kreative diese geforderte Verbindlichkeit akzeptieren, wenn sie selbst von anderen Verbindlichkeit erwarten dürfen. Also: Der Grafiker muss pünktlich seine Entwürfe liefern - bekommt dafür aber ebenso pünktlich die Vorgaben, nach denen er seine Entwürfe zeichnet. In der Praxis wird dieser Vorteil durchaus wahrgenommen. Die Kreativen stellen schnell fest, dass Verbindlichkeit zu mehr Planbarkeit und Transparenz führt, dass man mit Verbindlichkeit das Gesamtvorhaben besser steuern kann. Sie sehen sich nicht mehr als Randfigur eines Projekts. Sie gestalten nun ein Projekt auch aktiv mit. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 18 REPORT Sponsoring und Partnerschaften fallen auch in das Ressort Marketing und Vertrieb. Die EVO hat eine Bildungspartnerschaft mit Schulen geschlossen. Sie unterstützt beispielsweise bei Experimenten mit Fotovoltaik. Foto: EVO Sch tec PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 18 WWW.VIEWEGTEUBNER.DE Schritt für Schritt durch ein technisches Projekt Roland Felkai | Arndt Beiderwieden Projektmanagement für technische Projekte Ein prozessorientierter Leitfaden für die Praxis 2011. XI, 325 S. mit 102 Abb. und Online PLUS. Br. EUR 29,95 ISBN 978-3-8348-0724-3 Das Buch besteht aus zwei Teilen: Im ersten Teil wird der Ingenieur Schritt für Schritt durch alle Phasen eines technischen F&E-Projekts geführt von der Analyse des Ausgangsproblems bis zum Projektabschluss. Dabei werden alle erforderlichen Projektmanagementmaßnahmen praxisnah und detailliert erläutert, zugehörige praxiserprobte Projektmanagement-Werkzeuge für jede Phase vorgestellt und jeweils an einem durchlaufenden realen Beispielprojekt (NAFAB) veranschaulicht. Der zweite Teil erfasst phasenübergreifende Besprechungs- und Präsentationstechniken sowie bedeutende Techniken der Dokumentation, Kommunikation und Aspekte der Menschenführung. Der Inhalt Das Referenzmodell NAFAB Schritte der Projektabwicklung Untersuchung des Ausgangsproblems Formulierung von Zielen und Anforderungen Analyse der Durchführbarkeit - Entwerfen eines Lösungskonzeptes Planen des Projektes Technisches Realisieren Verifizieren Übergreifende Aufgaben des Projektmanagements Checklisten Die Autoren Dipl.-Ing. Roland Felkai leitete über 30 Jahre internationale Projekte im Schiffbau und in der Raumfahrt. Heute ist er freiberuflicher Berater bei technischen Projekten, Autor technischer Fachliteratur, Leiter von Seminaren zum Projektmanagement und zur Arbeitsmethodik sowie Lehrbeauftragter an der Universität Bremen. Dipl.-Ök. Arndt Beiderwieden ist freiberuflicher Berater und Trainer für Projektmanagement in Wirtschaft und Verwaltung, Autor betriebswirtschaftlicher prozessorientierter Fachliteratur sowie Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Dortmund. TECHNIK BEWEGT. Änderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag. Innerhalb Deutschlands liefern wir versandkostenfrei. Einfach bestellen: fachmedien-service@springer.com Telefax +49(0)6221/ 345 - 4229 PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 19 Trotzdem kann Verbindlichkeit bei Terminen als Käfig für die Kreativität wahrgenommen werden ... Kreative müssen - wie alle anderen Mitarbeiter auch - Einfluss nehmen können auf Terminpläne. Dürfen sie die Pläne rechtzeitig anpassen - wenn dies sein muss -, so werden sie auch verbindlich arbeiten. Zeichnet sich damit auch ein neues Miteinander, eine neue Zusammenarbeit in Ihrem Ressort ab? Ja, das Miteinander, die Verlässlichkeit über die vereinbarten Eckpunkte, das damit wachsende Vertrauen, Neues Miteinander durch Projektmanagement auf diese Weise miteinander zu arbeiten - dies alles hilft! Und es schult auch! Schult? Wir stehen in unserer Abteilung am Anfang dieses Weges. Dieser Weg muss noch weitergegangen werden. Erwarten Sie einen Kulturwandel? Kulturwandel ist ein großes Wort, aber ja! Wobei dieser Wandel derzeit noch nicht abgeschlossen ist. Durch Projektmanagement gewinnt die interdisziplinäre Zusammenarbeit eine andere Dynamik, die ich so zuvor nicht erwartet habe. Und wir passen unser Projektmanagement derzeit auch an Projekte an, die zum Beispiel aufgrund von gesetzlichen Vorgaben durchgeführt werden müssen. Sprechen wir doch bitte von der Anbindung der Projekte an Ihre Unternehmensstrategie. Projektarbeit, dies wissen wir, wird immer wichtiger in Unternehmen. Topmanager wollen ihre Strategie immer häufiger durch Projekte umsetzen und diese Projekte so ausgerichtet sehen, dass sie das Unternehmen strategisch voranbringen. Fachleute empfehlen deshalb, einen Projektsteuerkreis einzurichten, also ein Gremium, in dem Topmanager Projektanträge prüfen, neue Projekte beauftragen, laufende Projekte gewichten. Einen solchen Steuerkreis haben Sie für Ihre Marketingabteilung eingerichtet. Mit guten Erfahrungen? Unser Gremium tagt im Turnus von sechs Monaten. Es ist besetzt mit den Abteilungsleitern aus dem Ressort Vertrieb und Handel. Auch unser Project Management Office ist in dem Gremium vertreten. Mit dem Austausch über unsere Projekte haben wir bisher gute Erfahrungen gesammelt. Und man bekommt auch Einblick in die Aufgaben der anderen Abteilungen. In diesem Steuerkreis erstatten Mitarbeiter über laufende Projekte Bericht und stellen neue Projektideen vor. Für Projektmanager bildet ein solches Gremium zunächst eine Hürde. Sie müssen das Gremium von ihrer Projektidee überzeugen und ihr Projekt gewissermaßen „verteidigen“. „Verteidigen“ - wir sind kein Tribunal. Mit diesem Steuerkreis haben wir interessante Erfahrungen gemacht. Mitarbeiter sollen ihre Projekte in diesem Kreis bewerben, sie sollen auch ihre eigene Leistung darin hervorheben. Wir erleben Mitarbeiter in einer ganz neuen Rolle - und lernen sie von völlig neuen Seiten kennen. Auch für Ihre Projektmanager und Mitarbeiter dürfte dies eine neue Erfahrung sein. Ja - weil dies bisher nicht üblich war. Sie erhalten von dem Steuerkreis eine Chance, ihre Ideen umzusetzen und Verantwortung zu übernehmen. Dies bringt die Mitarbeiter selbst voran und zeigt uns auch, wie wir unsere Mitarbeiter weiterentwickeln können! Der Auftritt vor dem Steuerkreis - ein „heißer Stuhl“ für die Mitarbeiter? Manche werden die Situation vielleicht so empfinden. Aber dazu darf sich so ein Auftritt nicht entwickeln. Mir geht es um inhaltlichen Austausch zum Projekt, um Transparenz und Steuerbarkeit im Projektmanagement. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 20 REPORT Energieanbieter im Verdrängungswettbewerb: Die Versorger stehen vor der Aufgabe, Kunden für ihr Produkt „Strom“ zu halten und (zurück) zu gewinnen. Im Bild ein Kraftwerk der EVO. Foto: EVO Stromzähler der Zukunft: Smartmeter helfen Kunden, ihren Stromverbrauch ökonomisch zu gestalten. Die neue Technik mit nützlichen Hilfen für Kunden zu versehen - vor dieser Aufgabe stehen Marketing- und Vertriebsabteilungen von Energieversorgern. Foto: Siemens Pressefoto PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 10: 59 Uhr Seite 20