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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2011
223 Gesellschaft für Projektmanagement

Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse

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2011
Felix Brodbeck
Yves Guillaume
In einem Unternehmen wird eine Arbeitsgruppe, bestehend aus drei Mitarbeitern, damit beauftragt, einen optimalen Standort für eine neue Produktionsstätte auszuwählen. Die Gruppe kommt nach verhältnismäßig kurzer Zeit zu einer gemeinsamen Empfehlung, die auch realisiert wird. Sie erweist sich allerdings schon sehr bald als alles andere als optimal (siehe dazu die Fallstudie von F. Brodbeck und Yves Guillaume in der Ausgabe 2/2011 von projektMANAGEMENT aktuell). In dieser Analyse untersuchen die genannten Autoren die Gründe für die Fehlentscheidung aus der Sicht der Organisationspsychologie.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 35 1 Hintergrund und Relevanz von Informationsverarbeitung und Meinungsbildung aus psychologischer Sicht Die oben genannten Herausforderungen sind übrigens im Fallbeispiel, wie oftmals in der Realität auch, nicht ohne Weiteres erkennbar. Sie werden nun aus psychologischer Sicht und auf das Beispiel bezogen diskutiert. 1.1 Mobilisierung von Wissensressourcen Das Sammeln und koordinierte Zusammenführen von Wissen, Lösungen und neuen Ideen kann sowohl individuell (d. h. in Einzeltätigkeit) als auch kollektiv (d. h. mehrere Personen arbeiten in der Gruppe zusammen) stattfinden. Aus Kapazitätsgründen kann ein Kollektiv aus mehreren Personen über mehr und vielfältigere Wissensressourcen verfügen als eine einzelne Person. Ob und wie eine Projektgruppe diesen Ressourcenvorteil gegenüber einem Individuum bzw. einer gleichen Anzahl in Einzelarbeit tätiger Individuen in tatsächliche Leistungsvorteile umsetzen kann, das ist eine zentrale Frage in der Gruppenforschung. Bei der kollektiven gegenüber der individuellen Informationsverarbeitung können sowohl Prozessverluste als auch -gewinne auftreten. Eine wichtige Frage für das Projektmanagement ist dabei, welche Bedingungen zu Prozessverlusten und welche zu Prozessgewinnen führen. Praktisch gesehen geht es dabei um die Frage, welche Kombination von Einzelarbeit und kollektiver Arbeit am ertragreichsten ist. Prozessverluste beim Umgang mit Informationen entstehen, wenn individuelle Wissensbestände von Projektgruppenmitgliedern in der Gruppe nicht hinreichend mobilisiert werden. Derartige Prozessverluste können motivations- und koordinationsbedingt sein. Motivationsverluste bei den Projektmitarbeitern (z. B. soziales Faulenzen, zu niedrige Leistungsnorm) können sich auf jedwedes individuelle Arbeitshandeln in Projekten auswirken. Sie sind damit auch relevant für den Umgang mit Informationen und Meinungsbildung. Wichtig ist, dass in Projekten die individuelle Motiva- Felix Brodbeck, Yves Guillaume PM-Fallstudie Standortsuche für eine Produktionsstätte - Die Analyse An dem Fallbeispiel, das im letzten Heft 2/ 2011 dargestellt wurde, lassen sich einige typische Herausforderungen, die so oder in ähnlicher Weise bei der Mobilisierung und Integration von Informationen und Expertisen in Projekten bestehen, identifizieren. Sie werden in den nachfolgenden Abschnitten im Einzelnen erläutert: ❑ mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen ❑ Prozessverluste durch Restriktion, fehlende Prozessgewinne durch mangelhafte Stimulation ❑ zu wenig Investition in den Aufbau eines kollektiven Gedächtnisses (sog. transaktives Wissenssystem) ❑ mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler bzw. richtiger Lösungen ❑ Gruppendenken ❑ überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltem Wissen (sog. Hidden Profile) Diese Fallstudie wurde aus dem Buch „Angewandte Psychologie für Projektmanager“ 1 entnommen. In einem Unternehmen wird eine Arbeitsgruppe, bestehend aus drei Mitarbeitern, damit beauftragt, einen optimalen Standort für eine neue Produktionsstätte auszuwählen. Die Gruppe kommt nach verhältnismäßig kurzer Zeit zu einer gemeinsamen Empfehlung, die auch realisiert wird. Sie erweist sich allerdings schon sehr bald als alles andere als optimal (siehe dazu die Fallstudie von F. Brodbeck und Yves Guillaume in der Ausgabe 2/ 2011 von projektMANAGE- MENT aktuell ). In dieser Analyse untersuchen die genannten Autoren die Gründe für die Fehlentscheidung aus der Sicht der Organisationspsychologie. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Welche Bedingungen führen zu Prozessverlusten, welche zu Prozessgewinnen? 1 Aus Brodbeck, F.; Guillaume, Y.: Umgang mit Informationen und Meinungsbildung in Projekten. In: Wastian, M.; Braumandl, I.: Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2009, S. 41-60. Mit freundlicher Genehmigung durch die Autoren und den Verlag veröffentlicht PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 36 WISSEN tion gefördert wird, sein eigenes Wissen mit anderen zu teilen (Bringschuld), relevantes Wissen von anderen zu erfragen (Holschuld) und sich auch um Verständigung und Verstandenwerden aktiv zu bemühen [1]. Allgemein lassen sich Motivationsverluste reduzieren, indem individuelle Beiträge gut identifizierbar sind, einer Bewertung durch andere unterliegen und für den Projekterfolg als wichtig erachtet werden, ebenso, indem Projektziele und -aufgaben sowie die Projektmitgliedschaft als attraktiv empfunden werden und die Projektmitglieder sich für den Projekterfolg in hohem Maße verantwortlich fühlen [2]. Als Beispiel für die Koordinationsverluste im Bereich der Wissensarbeit wird häufig die Produktionsblockade beim Brainstorming angeführt, die dazu führt, dass in realen Gruppen weniger neue Ideen generiert werden als von einer gleichen Anzahl tätiger Individuen [3]. Auch bei anderen Wissensaufgaben sind Koordinationsverluste bekannt. So werden bei Aufgaben, bei denen es um die Identifikation des besten Einzelbeitrags in der Gruppe geht, oftmals Hinweise auf das beste Gruppenmitglied bzw. auf die beste Einzelleistung nicht erkannt oder nicht adäquat genutzt. Beispielsweise werden egalitäre Entscheidungsregeln eingesetzt - z. B. „lasst uns darüber abstimmen“ -, obwohl nach Expertise ausgerichtete Entscheidungsregeln vorteilhafter wären. Oft wird auch trotz demonstrierbar hoher Qualität eines Vorschlags eine suboptimale Lösung favorisiert, weil diese von einem statushohen Mitglied - etwa dem Projektleiter - vorgetragen wurde [4]. Prozessgewinne liegen vor, wenn individuelle Wissensbestände im kollektiven Kontext der Gruppe besser mobilisiert werden können als in Einzelarbeit. Prozessgewinne können motivationsbedingt sein. Auch hier gilt, dass Motivationsgewinne nicht spezifisch für den Umgang mit Informationen und Meinungsbildung sind, sondern bei allen Tätigkeiten in Gruppen entstehen können. Köhler [5] beobachtete bereits in den 1920er-Jahren, dass sich in Dyaden der jeweils moderat leistungsschwächere Partner stärker anstrengt als bei Einzelarbeit. Soziale Kompensation liegt vor, wenn sich das leistungsstärkere Mitglied im Gruppenkontext vor allem dann mehr anstrengt als bei Einzelarbeit, wenn es den Gruppenerfolg als sehr wichtig ansieht und davon ausgeht, dass der Beitrag schwächerer Mitglieder ein erzielbar gutes Gruppenergebnis gefährden könnte. Mit Motivationsgewinnen durch sozialen Wettbewerb ist dann zu rechnen, wenn individuelle Leistungsniveaus in etwa gleich hoch und die individuellen Leistungen gut identifizierbar und vergleichbar sind [6]. 1.2 Stimulation und Einschränkung bei der kollektiven Informationsverarbeitung Auf Prozessgewinne durch Koordinationsleistungen wird in der sozialpsychologischen Gruppenforschung nicht verwiesen. Allerdings stieß man in der Gruppenforschung auf einige Phänomene, die als Prozessgewinne gelten können, die jedoch weder eindeutig motivationsnoch koordinationsbedingt sind: z. B. gegenseitige Fehlerkorrektur, gegenseitige kognitive Stimulation, Aufbrechen stereotyper Sichtweisen, Synthese einander ergänzender Beiträge verschiedener Mitglieder oder das Kompensieren mangelhafter Teilleistungen bei Aufgaben mit multiplen Teilaufgaben [7]. Diese Phänomene beinhalten Synergieeffekte, die weder rein motivationsbedingt noch dem durch die Betrachtung manueller Tätigkeiten geprägten klassischen Koordinationsbegriff (im Sinne von organisieren, abstimmen und kombinieren von Einzeltätigkeiten) zuzuordnen sind. Eine Einordnung gelingt besser, wenn man den an Informationsverarbeitungsprozessen ausgerichteten Begriff der „Kodetermination“ heranzieht, im Sinne von sozial vermittelter Anpassung, Modifikation, Umgestaltung, Variation oder Veränderung individueller Ressourcen [7]. Kodetermination kann sich als Einschränkung (Prozessverlust) und als Stimulation (Prozessgewinn) individueller Wissensressourcen auswirken. Wie beispielsweise beim Brainstorming in Gruppen zu beobachten, stört der jeweilige Redner die anderen beim Entwickeln und Formulieren ihrer eigenen Ideen (Einschränkung). Auch inhaltlich können sich Beiträge Einzelner als Restriktion im Gruppenkontext auswirken, etwa, indem sie die Generierung neuer Ideen einschränken [8]. Kognitive Stimulation tritt beim Brainstorming ebenfalls auf, beispielsweise wenn die Erkundung neuer inhaltlicher Suchräume, die bei Einzelarbeit nicht in Erwägung gezogen worden wären, in der Gruppe angeregt wird [9]. Da Prozessgewinne und -verluste auf unterschiedlichen Wirkmechanismen beruhen, kann man sie in vielen Fällen auch unabhängig voneinander mit unterschiedlichen Methoden beeinflussen. Dabei gilt, dass reduzierte Prozessverluste noch nicht automatisch mit Prozessgewin- Im Fallbeispiel scheinen Motivationsverluste gegenüber Motivationsgewinnen zu überwiegen. Ein konfliktarmer und schneller Projektprozess wurde bevorzugt. Dies hatte zur Folge, dass nicht alle relevanten Informationen zusammengetragen und Perspektiven diskutiert wurden. So zeigten die beiden Herren kein großes Interesse an den Gründen, warum Frau Maier sich für einen anderen Standort entschieden hat (Holschuld wurde nicht eingelöst). Aber auch Frau Maier ließ sich möglicherweise auch deshalb relativ schnell überzeugen, weil sie den beiden anderen promovierten männlichen Projektmitgliedern einen höheren Status zuschrieb. In unserem Fallbeispiel wurde das Potenzial kognitiver Stimulation nicht ausgeschöpft. So hätte die Projektgruppe durch den Versuch herauszufinden, aufgrund welcher Überlegungen Frau Maier sich für einen anderen Standort entschieden hatte, auf Beurteilungskriterien aufmerksam werden können, die sie bei den übrigen beiden Standortalternativen noch gar nicht berücksichtigt hatte. Dies hätte vielleicht dazu geführt, dass man Nachteile bei anderen Standorten findet, die man vorher so nicht gesehen hatte, oder aber Vorteile beim Standort von Frau Maier beachtenswert findet, die vorher von den beiden Herren nicht beachtet wurden. Die Reduzierung von Prozessverlusten und die Steigerung der Prozessgewinne fördert die Mobilisierung und Integration von Wissen PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 37 nen einhergehen, und systematisch geförderte Synergieeffekte sich in der Summe nicht automatisch gegen gleichzeitig bestehende Prozessverluste durchsetzen [7]. Um die Mobilisierung und Integration von Wissen zu fördern, müssen Prozessverluste reduziert und gleichzeitig Prozessgewinne gefördert werden. Auch beim kollektiven Problemlösen kann es zu kognitiven Restriktions- und Stimulationseffekten kommen. Beispielsweise sind Restriktionseffekte sehr wahrscheinlich, wenn Rollenmodelle für ineffektive Strategien - beispielsweise das Verhalten des Projektleiters oder eines beliebten Teammitglieds - in der Gruppe dominieren oder wenn die Aufmerksamkeit auf wenige relevante Teilaspekte der Aufgabe eingeengt wird. Auf der anderen Seite können Projektmitglieder von anderen auf fehlerhafte Teilhandlungen (Fehlerkorrektur), sinnvolle Ergänzungen oder neue Lösungsansätze hingewiesen werden, was ihr individuelles Leistungsvermögen sowohl im Gruppenkontext als auch bei späterer Einzelarbeit verbessert. Diese Effekte verweisen auf eine Form der Kodetermination, die durch sozial vermitteltes Lernen (das ist Lernen mit, durch und von anderen) bedingt ist. 1.3 Soziales Lernen und kollektives Gedächtnis Unter dem Gesichtspunkt des sozial vermittelten Lernens durch Kodetermination ist die Anfangsphase von Projektgruppen als Investition zu betrachten, denn oftmals müssen sich Projektmitglieder eine gemeinsame Vorstellung von zentralen Aspekten der an sie gestellten neuartigen Aufgaben erst erarbeiten. Gleichzeitig müssen sie Aufwand für eine angemessene Koordination und Organisation ihrer verteilten Wissensressourcen betreiben. Das macht den Projektbeginn häufig recht zäh, und die Projektmitglieder haben das Gefühl, nicht wirklich vorwärtszukommen. Jedoch ist diese Phase von besonderer Bedeutung für den späteren Projekterfolg. Nach dem Modell kollektiver Wissensorganisation von Wegner [10] schafft das Wissen eines jeden Projektmitglieds über die Expertise und Wissensressourcen der jeweils anderen Projektmitglieder die entscheidende Grundlage für eine effektive Nutzung ihrer verteilten Wissensressourcen. Durch transaktive Wissenssysteme sind einzelnen Mitgliedern Wissensbestände zugänglich, die andere Mitglieder gespeichert haben. Sie erlauben den Zugriff auf relevante Wissensbestände anderer (z. B. durch gezieltes Fragen oder um Hilfe Bitten) und ermöglichen die Weitergabe von relevantem Wissen an Personen, die es am effektivsten für das Projekt interpretieren und weiterverarbeiten können (z. B. durch gezieltes Informieren und Aktualisieren). Dadurch wird im Projekt insgesamt weniger redundantes Wissen gespeichert und der Erwerb neuen Wissens wird beschleunigt. Das transaktive Wissen über die jeweils adäquate Wissensquelle innerhalb eines Projektes verbessert die Bearbeitungsqualität bei Produktionsaufgaben ebenso wie die Nutzung verteilter Wissensbestände beim kollektiven Entscheiden und Problemlösen [11]. Allerdings benötigt der Aufbau transaktiver Wissenssysteme mehr Anstrengung, Kommunikation und Zeit, z. B. muss man am Anfang eines Projektes jeder sein spezifisches Wissen auch exponieren und lernen, angemessen auf die Expertise anderer Bezug zu nehmen [12]. Auch entsteht durch das vernetzte und wenig redundante Wissen eine größere wechselseitige Abhängigkeit. Mit Ausscheiden einer Person, die eine zentrale Position im Netzwerk einnimmt, geht der Verlust eines Teils des Projektgedächtnisses einher. Man kann dem entgegenwirken, indem nicht nur ein Verantwortlicher, sondern mehrere Verantwortliche für bestimmte Projektaufgaben bestimmt werden. 1.4 Theorie kollektiver Problemlösung und Entscheidung Kollektive Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse durch Integration individueller Wissensressourcen lassen sich auf einem Kontinuum zwischen Schlussfolgern und Urteilen einordnen. Beim Schlussfolgern bzw. Problemlösen gibt es eine demonstrierbar korrekte Lösung, wohingegen das Urteilen mit bewertenden Meinungen verbunden ist, deren eindeutige Korrektheit zwar nicht feststellbar ist, deren Plausibilität jedoch durch sozialen Konsens festgelegt werden kann. Ein zentrales Postulat dieser Theorie besagt, dass die Anzahl der Gruppenmitglieder, die notwendig und hinreichend ist, um eine den verfügbaren Informationen angemessene kollektive Entscheidung zu treffen, umgekehrt proportional zur Demonstrierbarkeit der Korrektheit bzw. Plausibilität der vorgeschlagenen Alternative ist. Demnach hängt es von der Demonstrierbarkeit ab, welche Entscheidungsregel bei der Wahrheitsfindung maßgeblich ist. Empirische Studien zeigen, dass bei hoher Demonstrierbarkeit nach der „Wahrheit-gewinnt“-Regel (der beste Vorschlag setzt sich durch) bzw. „Unterstützte- Wahrheit-gewinnt“-Regel (sofern der beste Vorschlag einen Unterstützer findet, setzt er sich durch) vorgegangen wird, bei niedriger Demonstrierbarkeit sind Gleichwahrscheinlichkeit (gute und schlechte Vorschläge sind gleich wahrscheinlich), Proportionalität (der Vorschlag, für den die meisten Personen stimmen, setzt sich durch) oder Mehrheitsregeln (der Vorschlag mit einfacher Mehrheit setzt sich durch) häufiger. Die Demonstrierbarkeit der Korrektheit bzw. Plausibilität individueller Positionen und Beiträge ist nicht nur von Merkmalen der gestellten Aufgabe (Denkaufgabe vs. Beurteilungsaufgabe) abhängig, sondern auch von weiteren Faktoren. Sie steigt zum Beispiel mit dem Konsens über ein konzeptionelles System (z. B. einer Theorie, einer Fachsprache, eines Kriterienkataloges), mit der Menge an entscheidungsrelevanter Information, Die Projektgruppe in unserem Beispiel hat ihr kollektives Gedächtnis zu wenig genutzt, da alle Mitarbeiter versucht haben, ungeachtet ihrer eigenen Expertisen und der Expertise der anderen, Vor- und Nachteile eines jeden Standortes ausfindig zu machen. Stattdessen wäre mehr und detailliertere Information zutage gefördert worden, wenn sich Frau Maier um alle Human Resources-Relevanten Vor- und Nachteile, Herr Dr. Wagner um alle finanziellen Vor- und Nachteile sowie Herr Dr. Hagen um alle produktionsrelevanten Vor- und Nachteile jedes Standortes gekümmert hätten. Im Meeting hätte man die Vor- und Nachteile dann systematisch zusammentragen und die drei Standortalternativen entsprechend priorisieren können. Dies hätte ein besseres Ausschöpfen der kollektiven Wissensbasis und der verschiedenen Expertisen ermöglicht. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 38 WISSEN die in der Gruppendiskussion auf den Tisch kommt, mit der Fähigkeit, Motivation und Zeit, die von Mitgliedern mit falschen oder unplausiblen Auffassungen eingesetzt werden, um korrekte bzw. plausiblere Positionen zu erkennen, und mit der Fähigkeit, Motivation und Zeit, die von Mitgliedern mit korrekten bzw. plausiblen Vorschlägen eingesetzt werden, um andere von ihren Vorschlägen zu überzeugen. 1.5 Gruppendenken Zentrale Merkmale in Projekten sind die hohe Komplexität der zu bearbeitenden Aufgaben, Zeit- und Termindruck sowie Unsicherheit über den Projekterfolg, was zu hohen Anstrengungen unter starkem Erfolgsdruck führen kann. Dies sind Bedingungen für das Entstehen von Stress. Stress führt zum Verzicht auf eine umsichtige Analyse, zu unsystematischem Experimentieren mit Ad-hoc-Lösungsansätzen, zu einer unnötigen Beschränkung auf nächstliegende oder besonders dringend oder leicht lösbar erscheinende Teilprobleme sowie zur Lösungssuche nur im gewohnten Rahmen und zu unkritischer Nachahmung anderer. Versucht sich eine Projektgruppe unter Zeitdruck und Stress an der Lösung wichtiger und komplexer Entscheidungsaufgaben, dann muss man mit den von Janis [13] beschriebenen Fehlreaktionen des Gruppendenkens (engl. „Group Think“) rechnen, die sich negativ auf die Qualität von Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen auswirken [14]. Um dem Gruppendenken entgegenzuwirken, empfehlen wir Folgendes [15]: ❑ Strukturelle Faktoren so gestalten, dass ein Absondern von der Außenwelt unterbunden und ❑ auf bewährte Verfahren der Informationsgewinnung, Meinungsbildung und Entscheidungsfindung zurückgegriffen wird. ❑ Zeitdruck und direktive Führung vermeiden und ❑ eine meinungsdivergente Gruppenzusammensetzung anstreben. 1.6 Verteiltes Wissen nutzbar machen (Hidden Profile) Eine wesentliche Rolle in Projekten spielt die Integration von Wissensressourcen, die auf verschiedene Personen verteilt sind. Wie eine Hidden-Profile-Forschung zeigt, nutzen Gruppen ihr verteiltes Wissen in der Regel nicht optimal [16]. Um das Phänomen zu verdeutlichen, vergegenwärtigen wir uns das eingangs geschilderte Fallbeispiel: Die Projektgruppe des Unternehmens Müller, bestehend aus den Projektmitgliedern X, Y und Z, soll entscheiden, an welchem von drei Standorten (A, B und C) das Unternehmen eine neue Produktionsstätte errichten soll. Die Informationen über mögliche Standorte, d. h. deren Vor- und Nachteile und die Art und Weise, wie diese Informationen im Projekt unter Hidden-Profile-Bedingungen verteilt wären, kann man tabellarisch (Tab. 1) und auch grafisch (Abb. 1) veranschaulichen. Im eingangs geschilderten Fallbeispiel haben es sich die Projektmitglieder durch Anwendung der simplen „Mehrheit-gewinnt“-Regel bei der Wissensintegration zu einfach gemacht. Die Demonstrierbarkeit bezog sich lediglich auf den subjektiv „eingeschätzten“ Attraktivitätsgrad der Alternativen und weniger auf die faktenbasierte, schlussfolgernde Analyse aller verfügbaren Informationen, die für oder gegen die Alternativen sprechen, zum Beispiel wurden zu jeder Alternative genügend Plädoyers vorgetragen. Es stand vor allem die Präferenzverteilung der Standorte (B, B, C) zur Debatte, weshalb proportional betrachtet zu wenig Zeit in das Mobilisieren einer möglichst umfangreichen Menge an Information und in die Bewertung von Fakten, Kriterien und Alternativen investiert wurde. Weil vor allem die Frage „Wer hat recht? “ im Raum stand, war primär der soziale Einfluss (vor allem der statushöheren Parteien) ausschlaggebend. Die Diskussion der Frage „Was ist richtig? “ hätte den für eine optimale Leistung notwendigen informationalen Einfluss gestärkt. Den Projektmitgliedern aus unserem Fallbeispiel war sehr an einer schnellen Bearbeitung des Projektauftrags gelegen, und sie entwickelten ein starkes Einmütigkeitsbestreben, unter anderem, um vergangene Konflikte nicht aufleben zu lassen. Gruppendenken ist unter diesen Bedingungen sehr wahrscheinlich. Auch verzichteten die Projektmitglieder auf den Einsatz bewährter und der Aufgabe angemessener Verfahren der Informationsgewinnung und Meinungsbildung (siehe oben), was in der Praxis übrigens häufiger der Fall ist, als man annehmen möchte. Projektmitarbeiter X Y Z X ∪ Y ∪ Z Standort A pro A1+ A2+ A3+ A1+, A2+, A3+ contra A4-, A5- A4-, A5- A4-, A5- A4-, A5- Standort B pro B1+, B2+ B1+, B2+ B1+, B2+ B1+, B2+ contra B3- B4- B5- B3-, B4-, B5- Standort C pro C1+, C2+ C1+, C2+ C1+, C2+ C1+, C2+ contra C3- C4- C5- C3-, C4-, C5- Daraus folgende Entscheidung B/ C besser als A B/ C besser als A B/ C besser als A A besser als B/ C Tabelle 1: Informationsverteilung eines Hidden Profile PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 38 Wenn alle in der Projektgruppe verfügbaren Informationen (rechte Spalte X ∪ Y ∪ Z) berücksichtigt werden, ist der Standort A die beste Wahl mit drei Vorzügen (A1+, A2+, A3+) und zwei Nachteilen (A4-, A5-) verglichen mit dem Standort B (B1+, B2+, B3-, B4-, B5-) und C (C1+, C2+, C3-, C4-, C5-) mit jeweils nur zwei Vorzügen und drei Nachteilen. Wie aus den ersten drei Spalten X, Y und Z jeweils ersichtlich ist, verfügt unter dieser Informationsverteilung keines der Projektmitglieder individuell über alle Informationen. So kommt jeder Einzelne zu anderen Präferenzen (C und B sind besser als A). Wird in dieser Situation lediglich auf Basis der Präferenzverteilung im Projekt entschieden („Wer hat recht? “) und nicht auf Basis des verfügbaren Gesamtwissens („Was ist richtig? “), dann kommt es zu schlechten Entscheidungen, in diesem Fall: „B oder C sind besser als A“. In der grafischen Darstellung lässt sich erkennen, dass die Informationen, die für Standort A sprechen, „ungeteilt“ sind, das heißt sie sind auf verschiedene Personen verteilt, wohingegen die Informationen, welche für die Alternative B oder C sprechen, „geteilt“ sind, das heißt, alle Personen verfügen über diese Informationen. Geteilten Informationen kommt in Gruppenentscheidungen ein wesentlich stärkeres Gewicht bei der Entscheidungsfindung zu als ungeteilten Informationen. Dies führt zu Fehlentscheidungen, wenn kritische Informationen ungeteilt sind, wie im Falle unseres Beispiels (Tab. 1). Die Forschung zeigt, dass es Gruppen in der Regel nicht schaffen, Hidden Profile-Situationen zu lösen [17]. Nach der von Brodbeck [16] präsentierten Theorie lässt sich dieses Scheitern durch drei typische Mechanismen der kollektiven Informationsverarbeitung erklären: ❑ Verhandlungsfokus, ❑ Diskussionsverzerrung und ❑ Bewertungsverzerrung. Verhandlungsfokus: Bei Face to Face-Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in Gruppen existiert ein durchaus vernünftiger Trend zur Nutzenmaximierung, der sich darin äußert, nicht alle Informationen im Einzelnen zu diskutieren, sondern sich im Wesentlichen auf die individuellen Entscheidungspräferenzen und ihre Verteilung innerhalb der Gruppe zu konzentrieren. Wenn alle individuellen Entscheidungsträger einer Gruppe über projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 39 Abb. 1: Verteilung von Informationen in einem Hidden Profile Geteilte Information Ungeteilte Information -] 4 3*[A -, A 5 3*[B 1 +, B 2 +] 3*[C 1 +, C 2 +] Y A 2 + B 4 - C 4 - X A 1 + B 3 - C 3 - Z A 3 + B 5 - C 5 - Anzeige PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 39 vollständige Informationen verfügen, dann ist diese Vorgehensweise in der Regel auch zielführend. Der Trend, sich zunächst an den individuellen Entscheidungspräferenzen zu orientieren, anstatt die gesamte Informationsgrundlage zu analysieren, ist in Gruppen sehr stark ausgeprägt, allerdings auch dann, wenn den individuellen Entscheidern jeweils nur Teilbereiche der gesamten Information bekannt, bewusst oder wichtig sind. Sofern diese Teilbereiche keine Zufallsauswahl aus allen relevanten Informationen darstellen, sondern die Informationsauswahl absichtlich oder unabsichtlich eingeschränkt wurde, besteht die Gefahr eines Hidden Profile. Diskussionsverzerrung: Selbst wenn der Verhandlungsfokus überwunden bzw. auf einen späteren Zeitpunkt der Diskussion verschoben wird, kommt es beim kollektiven Informationsaustausch noch zu weiteren Verzerrungen, die hochwertige Gruppenentscheidungen vereiteln können. Sind Informationen verteilt, folgt aus rein statistischen Gründen, dass geteilte Information (d. h. mehrere oder alle Mitglieder verfügen über dieselbe Information) häufiger zur Sprache kommt, als ungeteilte (nur eine Person verfügt über eine bestimmte Information). Solche geteilten Informationen werden im weiteren Verlauf der Diskussion auch häufiger wiederholt als ungeteilte. Diese zweifache Bevorzugung führt zu einer insgesamt stärkeren Gewichtung von geteilten Informationen in der Gruppendiskussion und Entscheidung. Sofern ungeteilte und geteilte Informationen gleichermaßen relevant für die Entscheidungsqualität sind, besteht ein gewisses Risiko, dass Fehlentscheidungen getroffen werden. Noch größer ist dieses Risiko, wenn die ungeteilten Informationen (also jene Fakten, die nur von wenigen oder einem Protagonisten vorgetragen werden können) für die kollektive Entscheidungsqualität wichtiger sind als die geteilten Informationen. Bewertungsverzerrung: Selbst wenn es Gruppen schaffen sollten, den Verhandlungsfokus und Diskussionsverzerrungen zu vermeiden und alle relevanten geteilten und ungeteilten Informationen auszutauschen, kann es bei der individuellen Bewertung der ausgetauschten Informationen zu weiteren ungünstigen Verzerrungen kommen. Zum einen werden geteilte Informationen vom individuellen Entscheidungsträger für glaubwürdiger und relevanter erachtet als ungeteilte Informationen. Zum anderen werden Informationen, wenn sie mit der eigenen bzw. Gruppenpräferenz übereinstimmen, weniger kritisch beurteilt, als wenn dies nicht der Fall ist. Beide Verzerrungstendenzen führen dazu, dass den geteilten Informationen bei Vorliegen eines Hidden Profile am Ende bei der individuellen Entscheidung (im Gruppenkontext) ein stärkeres Gewicht zugebilligt wird, als den ungeteilten Informationen. Hierdurch verursachen, quasi unabhängig von den zuvor beschriebenen kollektiven Verzerrungstendenzen, individuelle Informationsverzerrungen eine weitere Verschlechterung der Gruppenentscheidung. Die Mechanismen der kollektiven Informationsverarbeitung, die zu Verhandlungsfokus, Diskussions- und Bewertungsverzerrung führen, vereiteln unabhängig voneinander (also besonders stark in Kombination), dass Projektgruppen unter Hidden Profile-Bedingungen Entscheidungen treffen, die die prinzipiell verfügbare Informationsgrundlage angemessen berücksichtigen. ■ Literatur [1] Streich, R.; Brennholt, J.: Kommunikation in Projekten. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2009, S. 61-82 [2] Sheppard, J. A.: Productivity loss in performance groups: A motivation analysis. In: Psychological Bulletin 113, 1993, S. 67-81 [3] Traut-Mattausch, E.; Kerschreiter, R.: Kreativitätstechniken. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 264-281 [4] Solga, J.; Blickle, G.: Macht und Einfluss in Projekten. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 145-164 [5] Köhler, O.: Über den Gruppenwirkungsgrad der menschlichen Körperarbeit und die Bedingungen optimaler Kollektivkraftreaktion. In: Industrielle Psychotechnik 4, 1927, S. 209-226 [6] Schulz-Hardt, S.; Brodbeck, F. C.: Group performance and leadership. In: Hewstone, M.; Stroebe, W.; Jonas, K. (Eds.): Introduction to Social Psychologie. 4 th Ed., Oxford 2008 [7] Brodbeck, F. C.: Synergy ist not for free. Theoretische Modelle und experimentelle Untersuchungen über Leistung und Leistungsveränderung in aufgabenorientierten Kleingruppen. Habilitationsschrift Ludwig-Maximilians-Universität München, 1999 [8] Ziegler, R.; Diehl, M.; Zijlstra, G.: Idea production in nominal and virtual groups: Does computer-mediated communication improve group brainstorming? In: Group Processes and Intergroup Relations 3, 2000, S. 141-158 [9] Nijstad, B. A.; Stroebe, E.; Lodewijkx, H. F. M.: Cognitive stimulation and interference in groups. Exposure effects in an idea generation task. In: Journal of Experimental Social Psychology 38, 2002, S. 535-544. [10] Wegner, D. M.: Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In: Mullen, B.; Goethals, G. R. (Eds.): Theories of group behaviour. Berlin-Heidelberg- New York 1986, S. 85-208 [11] Brauner, E.: Wissenstransfer in Projektgruppen. Die Rolle des transaktiven Gedächtnisses. In: Fisch, R.; Beck, D; Englich, B. (Hrsg.): Projektgruppen in Organisationen. Göttingen 2001, S. 237-248 [12] Winkler, K.; Mandl, H.: Wissensmanagement für Projekte. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 84-96 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 40 WISSEN Individuelle Informationsverzerrungen verursachen eine weitere Verschlechterung der Gruppenentscheidung Für unser Fallbeispiel bedeutet die Befundlage, dass gerade die einmütige, Konflikt vermeidende Haltung der Projektmitglieder die für das Lösen eines Hidden Profile wichtige Diskussion der Meinungsverschiedenheit verhindert. Obwohl sich die Projektmitglieder anfangs nicht einig waren (die Standorte B, B und C wurden individuell bevorzugt), haben alle Parteien den Konflikt gescheut und sind deshalb nicht auf die beste Standortalternative A aufmerksam geworden. Keine der soeben genannten Techniken kam zum Einsatz. PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 40 les Management, Führung, Mensch-Computer-Interaktion, kollektive Informationsverarbeitung, Problemlöse- und Entscheidungsprozesse in Gruppen, Netzwerken und Organisationen sowie die Diagnose und Entwicklung von Teams, Führungskräften und Organisationen Anschrift Ludwig-Maximilians-Universität München Department Psychologie Lehrstuhl Organisations- und Wirtschaftspsychologie Leopoldstraße 13 D-80802 München Tel.: 0 89/ 21 80-52 01 Fax: 0 89/ 21 80-63 47 E-Mail: Brodbeck@psy.lmu.de Autor Yves R. F. Guillaume, PhD ist Juniorprofessor in Organisations- und Arbeitspsychologie an der Aston Business School, Aston University, in Birmingham, Großbritannien. Dort promovierte er auch in Organisations- und Arbeitspsychologie. Davor war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Er lehrt, forscht und berät Organisationen in den Bereichen Diversitätsmanagement, Führung und Teams. Anschrift Work and Organisational Psychology Group 8 th Floor SW8017 Aston Business School Aston University B4 7ET GB-Birmingham Tel.: 00 44/ 1 21/ 2 04-32 52 Fax: 00 44/ 1 21/ 3 59-29 19 E-Mail: Y.R.F.Guillaume@aston.ac.uk projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2011 l 41 Anzeige [13] Janis, I. L.: Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. 2nd Edition, Boston (MA) 1982 [14] Salewski, W.; Rosenstiel, L. v.: Management bei Risiken und Krisen in Projekten. In: Wastian, Braumandl, v. Rosenstiel (Hrsg.): a. a. O. S. 285-305 [15] Esser, J. K.: Alive and well after 15 years. A review of groupthinking research. In: Organizational Behaviour and Human Decision Processes 73, 1998, S. 116-141 [16] Brodbeck, F. C.; Kerschreiter, R.; Majzisch, A.; Schulz- Hardt, S.: Group decision making under conditions of distributed knowledge. The information asymmetries model. In: Academy of Management Review 19, 2007, S. 195-229 [17] Strasser, G.; Birchmeier, Z.: Group creativity and collective Choice. In: Paulus, P. B.; Nijstad, B. (Eds.): Group Creativity. New York 2003, S. 132-172 Schlagwörter Entscheidungen in Projektgruppen, Gruppendenken, Kommunikation in Projekten, kollektive Informationsverarbeitung, Kreativität in Projektgruppen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.7 Kreativität, 4.2.9 Effizienz Autor Univ.-Prof. Dr. phil. habil. Felix C. Brodbeck leitet den Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie am Department für Psychologie der LMU München. Von 2002 bis 2007 leitete er die Work and Organisational Psychology Unit der Aston Business School, Aston University, UK. Der Autor war von 2007 bis 2010 Redakteur der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung. Er hat sieben Bücher und über 100 wissenschaftliche sowie zahlreiche Fach- und Praxisartikel publiziert. Schwerpunkte seiner Forschung und Unternehmensberatung sind unter anderem: interkulturel- PM_3-2011_1-64: Inhalt 31.05.2011 11: 00 Uhr Seite 41