eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 22/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2011
224 Gesellschaft für Projektmanagement

Integriertes Chancenmanagement projektorientierter Unternehmen

101
2011
Holger Doering-Majid
Frank Döttling
Chancenmanagement spielt im Vergleich zum Risikomanagement in Literatur und Praxis noch eine eher untergeordnete Rolle. Das gilt selbst für die entsprechenden Abschnitte in der ICB 3.0, im PMBoK und in den einschlägigen DIN-Normen. Die beiden Verfasser stellen ein bereits praktisch erprobtes Prozessmodell vor, mit dessen Hilfe das bisher vernachlässigte Chancenmanagement in ein Unternehmen integriert werden kann. Sie haben zu diesem Zweck ein Vorgehensmodell entwickelt, das aus den Bausteinen Chancenmanagementplanung, Schaffung des entsprechenden Mitarbeiterbewusstseins, Chancenidentifizierung, Chancenanalyse und -bewertung, Maßnahmenformulierung und Reporting, Monitoring und Controlling besteht. Das Chancenmanagement wird damit zu einem wertschöpfenden Kernprozess projektorientierter Unternehmen.
pm2240024
1 Etymologie „Risiko“ und „Chance“ Keine Chance ohne Risiko und umgekehrt, oder? Die Klärung der Wurzeln dieser Begriffe bringt uns auf den richtigen Weg. Der Begriff Risiko datiert bereits zurück auf die griechische Antike. „Rhizikon“ wurde seinerzeit vermutlich im Zusammenhang mit einer Metapher griechischer Navigatoren verwendet, für ein „zu vermeidendes Problem auf See“. Im Mittelhochdeutschen wurde um 1507 der Fachbegriff „Rysigo“ in der Handelssprache geboren, mit der Bedeutung: „etwas wagen, etwas unternehmen, ein Vorhaben und Hoffnung auf wirtschaftlichen Erfolg“ [1]. Die Herkunft des Wortes Chance stammt ursprünglich aus dem lateinischen „cadentum“ bzw. vulgärlateinisch „cadentia“. Übertragen ins Französische entstand das altfranzösische „chéance“, abgeleitet von „choir“ (Wahl). Im Allgemeinen meinte man damit im engeren Sinn die „Art und Weise, wie man die Würfel fallen lässt“, i. d. R. also in Verbindung mit einem Zufallsbzw. Würfel-/ Glücksspiel. Der deutsche Ausdruck „Schanze“ ist dem altfranzösischen Wort „chéance“ entlehnt und bedeutete „glücklicher Würfelfall“ bzw. Glück. „Schanze“ und „Chance“ besitzen denselben Wortstamm, sind in ihrem heutigen Sprachzusammenhang jedoch weit voneinander entfernt. Aus „chéance“ wurde das moderne französische Wort „chance“ mit der uns heute bekannten Semantik. So kehrte der Begriff Chance als Fremdwort in den deutschen Sprachgebrauch zurück und meint: „nutzbare/ günstige Gelegenheit, Aussicht auf Erfolg, positiver Zufall, Glück“ [2]. Unser Motto lautet deshalb: Geben wir dem Chancenmanagement eine „Chance“! 2 Definition und Zielsetzung Das PMBoK versteht unter Risiko eine Unwägbarkeit, die einen Effekt auf die Ziele des Projektes haben kann. Während sich die meisten Risikomanagementansätze auf die negativen Auswirkungen (Bedrohungen) beschränken, berücksichtigt das PMI die Existenz von positiven Auswirkungen (Chancen) im Rahmen der Risikomanagementbearbeitung. Analog zum RMA-Standard wird „eine durch ein Ereignis oder einen Umstand 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 24 WISSEN Holger Doering-Majid, Frank Döttling Integriertes Chancenmanagement projektorientierter Unternehmen Best Practice-Beispiel zur Implementierung eines Chancenmanagementsystems In nahezu sämtlichen Projektmanagementstandards - in der DIN (69901: 2007), in der ICB (IPMA), der NCB (GPM) sowie im PMBoK (PMI) - spielt das Chancenmanagement eine untergeordnete Rolle und hat deshalb bei Weitem noch keine Normungsreife erreicht. Lediglich im Standard der Risk Management Association (RMA) werden Chancen und Risiken tatsächlich gleichberechtigt behandelt. Auch in der allgemeinen Literatur sind kaum theoretische Modelle oder für die Praxis hilfreiche Hinweise respektive Vorgehensweisen zu finden. Warum bleibt das Thema Chancenmanagement beinahe unbehandelt? In der Regel können hierfür zwei Gründe gelten: Zum einen fehlen schlichtweg Anreiz und Motivation, weil Bemühungen über das Projektziel hinaus häufig weder vom Auftraggeber noch vom eigenen Unternehmen honoriert werden. Denn die Vernachlässigung von Chancen führt nicht zu Folgenachteilen im Projekt. Zum anderen werden Chancen im Projektalltag mehrheitlich von getrennten Abteilungen wie zum Beispiel Vertrieb, Business Development, Marketing oder Produktentwicklung verfolgt und sind deshalb nicht unternehmensweit harmonisiert. Chancenmanagement spielt im Vergleich zum Risikomanagement in Literatur und Praxis noch eine eher untergeordnete Rolle. Das gilt selbst für die entsprechenden Abschnitte in der ICB 3.0, im PMBoK und in den einschlägigen DIN-Normen. Die beiden Verfasser stellen ein bereits praktisch erprobtes Prozessmodell vor, mit dessen Hilfe das bisher vernachlässigte Chancenmanagement in ein Unternehmen integriert werden kann. Sie haben zu diesem Zweck ein Vorgehensmodell entwickelt, das aus den Bausteinen Chancenmanagementplanung, Schaffung des entsprechenden Mitarbeiterbewusstseins, Chancenidentifizierung, Chancenanalyse und -bewertung, Maßnahmenformulierung und Reporting, Monitoring und Controlling besteht. Das Chancenmanagement wird damit zu einem wertschöpfenden Kernprozess projektorientierter Unternehmen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Projektmanag Projektsystem bau komplexe PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 24 bedingte positive Abweichung von einem zu erwartenden Ziel als ,Chance‘ bezeichnet“. Dabei wird betont, dass „Chancen und Risiken komplementäre Seiten desselben Sachverhaltes sind. Jede Chance birgt auch ein Risiko in sich und umgekehrt“ [3, S. 6 f.]. Jedes Ereignis kann folglich ein potenzielles Risiko oder eine potenzielle Chance darstellen. In der Gegenüberstellung bilden sie stets ein symmetrisches Risiko-/ Chance-Paar. Sind Chancen also lediglich als „positive“ Risiken zu betrachten? Ist die Bearbeitung von Chancen im Rahmen des Risikomanagements damit abgehandelt? Die Antwort lautet unseres Erachtens: nein. Dies begründet sich darin, dass mit Chancen unterschiedlich verfahren wird. Das Risikomanagement in projektorientierten Unternehmen beschränkt sich in aller Regel auf Gefahren innerhalb eines Projektes. Unter „projektorientierten Unternehmen“ verstehen wir das Konzept „Management by Projects“, bei dem eine Organisation ihre Aufgaben überwiegend in Form von Projekten erfüllt [4, S. 449] - unabhängig davon, ob es sich dabei um einzelne (Groß-) Projekte, Programme oder Portfolios handelt. Chancen dagegen überspringen häufig diese „Projekt“-Grenze und sind bereichsweit (z. B. in einem Geschäftsfeld) oder sogar unternehmensweit zu betrachten. Opportunitäten außerhalb des Projektumfanges sollten darüber hinaus gemeldet werden, um das eigene Projekt nicht zu überfrachten und damit zu gefährden [5, S. 28]. Unabgestimmt besteht jedoch die Gefahr, dass sich das Chancenmanagement zumindest teilweise mit den herkömmlichen Tätigkeiten beispielsweise im Vertrieb oder Business Development und mit dem internen Auswahlprozess neuer Projekte überschneidet. Außerdem entsteht mit einer geeigneten Plattform die Möglichkeit, einen Chancenpool zu entwickeln mit Themen, die nicht unmittelbar einem Projekt zugeordnet werden können. Gelegenheiten, Chancen oder Verbesserungsvorschläge stellen zudem keine „Unwägbarkeiten“ dar, sondern lassen sich zielgerichtet steuern. Chancen können kontrolliert beeinflusst werden. Letztendlich ist auch die Konstellation „Chance ohne Risiko“ denkbar, nämlich immer dann, wenn die negativen Effekte gegen null tendieren. Das Risikomanagement könnte in einem solchen Fall ausgeblendet werden. Aus diesen Gründen macht es Sinn, einen separaten Prozess zu etablieren, mit welchem Chancen über alle Ebenen hinweg bearbeitet werden können: im Projekt, innerhalb eines Geschäftsbereiches und auf Unternehmensleitungsebenen (Abb. 5). Wir definieren somit eine „Chance“ als eine identifizierte Möglichkeit - unabhängig von der Unternehmensebene -, durch gezieltes Handeln hinsichtlich Leistung/ Qualität, Termin und Kosten einen in der Zukunft erwünschten (Projekt-)Zustand herzustellen. 3 Notwendigkeit für ein professionelles Chancenmanagement Viele Standards, Regelwerke oder Gesetze (z. B. Kon- TraG) fordern ein Risikomanagement, aber interessan- Projektmanagement wird zunehmend anspruchsvoller und zeitaufwändiger. Mit der 360° Projektsystematik zur Verfügung. Besonders abgestellt auf die Produktentwicklung und den Aufbau komplexer Infrastrukturen steht dabei die zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen verschie- 360° Projektmanagement Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 25 terweise kein Chancenmanagement [6]. Eine Reihe von Unternehmen hat trotzdem reagiert. Im Commerzbank-Geschäftsbericht 2007 heißt es beispielsweise: „Die systematische Identifikation und Nutzung von Chancen ist … eine zentrale Managementaufgabe. Dies gilt gleichermaßen operativ im täglichen Wettbewerb als auch strategisch für die Identifikation von Wachstums- oder Effizienzpotenzialen“ [7, S. 95]. Die Daimler AG betont im Konzernlagebericht 2008, dass unternehmerische Chancen nicht innerhalb des Risikomanagementsystems berichtet, sondern separat in der „jährlich erstellten Operativen Planung erfasst und unterjährig im Rahmen der periodischen Konzernberichterstattung verfolgt“ werden [8, S. 76]. Als abschließendes Beispiel sei der DOUGLAS- Konzern genannt, der erkannt hat, dass die „Bereitschaft, Risiken einzugehen, gleichzeitig eine Voraussetzung dafür (ist), Chancen gezielt nutzen zu können. Ein ganzheitliches Risiko- und Chancenmanagement ist daher wichtiger Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung in der DOUGLAS-Gruppe“ [9]. Mit der Einführung eines Chancenmanagements können sich handfeste ökonomische Vorteile für ein projektorientiertes Unternehmen ergeben: ❑ Erhöhung der (Projekt-)Profitabilität ❑ Steigerung von Auftragseingang und Umsatz ❑ Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ❑ Erweiterung des Projektes/ Programmes/ Portfolios während der Laufzeit ❑ Erhalt von Nachfolgeaufträgen ❑ Erweiterung der Marktanteile ❑ Erhöhung der (Projekt-)Kompetenz ❑ Ausrichtung auf zukunftsträchtige, neuartige Produkte und/ oder Branchen (z. B. bedingt durch technologischen Wandel) zur Entwicklung innovativer Lösungen für Kunden ❑ Erhöhung der Wahrscheinlichkeit zur Erzielung des Projekterfolgs ❑ zielgerichteter Einsatz von Ressourcen ❑ proaktive Besetzung von Themen und Chancen (für bestehende und neue Projekte) ❑ Identifikation bisher nicht genutzter oder unerkannter interner Stärken ❑ Ausgleich oder Verminderung negativer Abweichungen innerhalb des Projektes ❑ Vorbeugung von Krisen (in Projekten, Bereichen oder der Gesamtorganisation) Chancen können positive Auswirkungen auf die Projektparameter Zeit, Kosten, Umfang oder Qualität und nicht zuletzt auch auf die Kundenzufriedenheit haben. Nicht nur Risiken, sondern auch Chancen zu erkennen und zu bewerten, ist deshalb ein deutlich herauszustellender Erfolgsfaktor. 4 Organisation des Chancenmanagements 4.1 Chancenmanagementplanung In der Planungsphase werden Vorgehensweise und Prozesse definiert, welche die in den Projekten und in den sonstigen Unternehmenseinheiten durchzuführenden Chancenmanagementaktivitäten beschreiben (Abb. 1). Das Chancenmanagement wird als systematischer Prozess aufgesetzt, in dem Rollen und Verantwortlichkeiten unternehmensweit geklärt sind. Ein sogenannter Chancen- oder (Chief) Opportunity Manager übernimmt die operativen Aufgaben in Großunternehmen. In mittelständischen Unternehmen können diese Aufgaben in Personalunion auch dem Risk Manager bzw. dann dem Risk & Opportunity Manager übertragen werden. In kleineren Unternehmen obliegt diese Rolle häufig dem Bereichsleiter oder dem Geschäftsführer selber. Der Kernprozess besteht neben der Planung aus den Bausteinen: ❑ Schaffung von Mitarbeiterbewusstsein ❑ Chancenidentifizierung ❑ Chancenanalyse und -bewertung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 26 WISSEN Festlegung und Dokumentation der Ziele: „Was wollen wir erreichen? “ Toolbasis Chancenkultur im Unternehmen etablieren ( Management) Erkennen und dokumentieren von Chancen im gesamten Unternehmen Quantifizierung und Kategorisierung der identifizierten Chancen Ableitung von Aktionen und Optionen Chancenkommunikation Monitoring Chancencontrolling Chancenmanagementhandbuch inkl. Prozessdefinition - Vorlagen und Templates - Rollen und Verantwortlichkeiten Entwicklung IT- Unterstützung Infobriefe Informationsveranstaltungen Infomaterial Schulungen Sammlung der Chancen durch eine regelmäßige und/ oder Ad-hoc- Erfassung in einer eigenständigen Matrix bzw. einem IT-Tool Priorisierte Chancenliste im Corporate Opportunity Register (Abb. 2) Corp. Opportunity Map (Abb. 3) Maßnahmenkatalog inkl. Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Terminen ( wer, was, wann? ) auf Basis der Produkt-/ Markt-/ Kunden- Matrix (Abb. 4) Berichterstattung an alle Stakeholder auf allen Ebenen (Abb. 5): 1. Projektleiter 2. Geschäftsbereich 3. Unternehmensleitung/ Konzern Erfolgskontrollbilanz Aufgabe Ergebnis Schaffung Mitarbeiterbewusstsein Chancenidentifizierung Chancenanalyse & -bewertung Chancenmanagementplanung Formulierung Maßnahmen Reporting Monitoring Controlling Abb. 1: Vorgehensmodell Chancenmanagement PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 26 ❑ Maßnahmenformulierung ❑ Reporting, Monitoring und Controlling In der Startphase sollten auch Vorlagen/ Templates erarbeitet und ein der Organisation angepasstes IT-Tool entwickelt werden. Zum Abschluss ist der Chancenmanagementprozess zielorientiert formuliert, dokumentiert und instrumentalisiert. 4.2 Mitarbeiterbewusstsein Wie können die Mitarbeiter dazu gebracht werden, Chancen überhaupt zu erkennen und zu melden? Neben der Herstellung einer empfänglichen Unternehmens- und Projektkultur bieten sich motivierend an: direkte und indirekte finanzielle sowie immaterielle Anreize. Beispiel: Wer Chancen einbringt und erfolgreich bearbeitet, soll auch am finanziellen Erfolg des Projektes bzw. Unternehmens partizipieren. Ein variabler, erfolgsabhängiger Vergütungsanteil für die Chancen- und Geschäftsentwicklung lässt sich in der Zielvereinbarung festschreiben. Führungskräfte übernehmen damit die wichtige Promotorenfunktion für das Chancenmanagement. 4.3 Chancenidentifizierung Das Chancenmanagement verfolgt hauptsächlich zwei Wege zur Entdeckung von Opportunitäten. Erstens kommen bei Bedarf die üblichen Methoden der Kreativitätstechniken mit Workshopcharakter zum Einsatz, wie Brainstorming, Expertenbefragung, Szenarioanalyse, Benchmarking, Delphi, morphologischer Kasten, SWOT-Analyse und sonstige geeignete Erhebungsbzw. Prognosetechniken. Zweitens stellt die stetige Chancensuche eines jeden Mitarbeiters im Projekt- und Arbeitsalltag den wichtigsten Baustein dar. Die zwei genannten Wege sind zu unterscheiden von institutionalisierten, periodischen Review-Sitzungen. In diesen findet die Diskussion respektive subjektive Bewertung der Opportunitäten inklusive erster Machbarkeitsanalyse statt. Mitarbeiter dokumentieren Chancen über den definierten Prozess am besten in einem softwarebasierten Template. Über die verschiedenen Projekte und Unternehmensebenen hinweg erstellt sich somit halbautomatisch ein „Corporate Opportunity Register“ sämtlicher Projekt- und Unternehmenschancen (Abb. 2). Ziel ist es, potenziell interessante Chancen frühzeitig zu identifizieren, um diese Themen entsprechend zeitnah besetzen und bearbeiten zu können. Somit verfügt ein Unternehmen über ein Früherkennungs- und -erfassungssystem, welches in dieser Form möglicherweise zuvor nicht existiert hat. Methodisch bildet folglich das sogenannte Issue bzw. Weak Signal Management die Basis für ein erfolgreiches Chancenmanagement [10, S. 369 ff.]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 27 Chancen Thema/ Opportunity RW (%) EP (€) (Umsatz - Kosten) Chancenwert Prio Beschreibung Chance 1 (Projekt A) 80 150.000 (200-160T€) 120.000 € 1 Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum Maßnahmen Verantwortlich Termin … … … … Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum 2 80.000 € 100.000 € 80 Beschreibung Chance 2 (Projekt A) Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum 3 210.000 € 700.000 € 30 Beschreibung Chance 3 (Projekt B) Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum 4 120.000 € 1,2 Mio. € 10 Beschreibung Chance 4 (Projekt C) Aktion/ Maßnahme - Text Name Datum RW = Realisierungswahrscheinlichkeit, EP = Erlöspotenzial (erwarteter Umsatz minus geschätzten Kosten) Chancenwert = RW x EP Abb. 2: Corporate Opportunity Register TRANSPORTVERPACKUNGEN VERKAUFSVERPACKUNGEN DISPLAYS INDIV. VERPACKUNGSLÖSUNGEN ROLLENWELLPAPPE KLEBEBÄNDER + FOLIEN 47447 Moers, Industriestr. 5 Fon +49 (0) 28 41 601 - 0 www.peters-packaging.de Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 27 4.4 Chancenanalyse und -bewertung Gleichzeitig handelt es sich auch um ein Frühdiagnosesystem, wenn im periodischen Review eine Chance besprochen oder durch den Chief Opportunity Manager eine separate Sitzung initiiert wird. Dieser Schritt ermöglicht eine frühzeitige Bewertung und Maßnahmeneinleitung bezüglich operativer und strategischer Chancen. In einem Chancen-Review werden die Projekt- und Unternehmensopportunitäten quantifiziert, das heißt die Realisierungswahrscheinlichkeit und das Erlöspotenzial werden von Experten geschätzt. Das Erlöspotenzial ergibt sich aus dem zu erwartenden Umsatz abzüglich der angenommenen Aufwendungen bzw. Kosten. Die Multiplikation des Erlöspotenzials mit der Realisierungswahrscheinlichkeit führt zum jeweiligen Chancenwert. Dieser ist in Euro ausgedrückt und damit intuitiv sowie differenzierbar. Eine Selektion aufgrund des Chancenwertes alleine wäre zu kurz gegriffen. Erst in Relation zur Realisierungswahrscheinlichkeit kann die Priorität bestimmt werden. Ergebnis der subjektiven Abwägung/ Erwartung ist eine priorisierte Liste von Chancen. Infolgedessen kann auf eine gesonderte visuelle Aufbereitung, wie im Risikomanagement mittels des Risikographen (ABC-Risikoanalyse oder Risikoportfolio) üblich, gänzlich verzichtet werden. Es sollten die Chancen mit den besten Umsetzungsmöglichkeiten und höchsten Chancenwerten zur weiteren Betrachtung ausgewählt werden. Es ist Aufgabe des Chief Opportunity Managers den Entscheidern die Projekt- und Geschäftschancen mit hoher Priorität vorzulegen. 4.5 Formulierung von Maßnahmen Ziel in dieser Phase ist die Planung, Abstimmung und Durchsetzung von Aktionen zur Förderung und Nutzung der erfassten Chancen. Dabei werden grundsätzlich folgende Arten unterschieden: wirtschaftlich-kaufmännische, technische, terminliche, ressourcenbezogene und gesellschaftlich-politische Chancen. Die zu erarbeitenden Aktivitäten werden durch den Chief Opportunity Manager gesteuert. Ihm bieten sich prinzipiell mehrere Möglichkeiten, mit den Chancen umzugehen: ❑ Vernachlässigen (ignore) ❑ Beobachten (on-hold) ❑ Aktion (doing) ❑ Verlagern (cooperate) Nachdem definiert ist, „was, wann, wer“, aber vor allem wer der verantwortliche Umsetzer des Themas ist, müssen Chancen durch proaktive Inhalte angestoßen werden, das heißt sie kosten Ressourcen, Zeit und Geld. Dieses ist der Preis für eine systematische Verfolgung und ggf. Übergabe an einen Verantwortlichen (Opportunity Owner), welcher die Maßnahmen weiter konkretisiert. Das Diagramm in Abbildung 3 zeigt mögliche, zur Verfügung stehende Strategien und Chancenvarianten, welche hinsichtlich Projekt-/ Dienstleistung, Markt/ Region und Kunde/ Aufraggeber ausführbar sind (in Anlehnung an [11, S. 123]). Erstes Beispiel: Auf Projektebene wird einem potenziellen Auftraggeber am Ende der Chancengewinnungskette ein Angebot unterbreitet. Dies könnte zu einer gewünschten Änderung bzw. einem Change Request führen. Zweites Beispiel: Auf Geschäftsbereichsebene könnte eine realisierte Chance zu einem neuen Projekt oder auf Unternehmensebene zu einer neuen Dienstleistung in einem neuen Markt führen. 4.6 Reporting, Monitoring und Controlling Auch für das Chancenmanagement gilt, dass der Kommunikation ein hoher Stellenwert beizumessen ist. Chancen werden genauso berichtet wie Risiken. Opportunitäten fließen in das Projektreporting gleichberechtigt ein und werden mit den internen und externen Stakeholdern besprochen. Zur Einfachheit ist Abbildung 4 reduziert auf drei wesentliche Organisationshierarchien, ausreichend für die Mehrzahl der Unternehmen nach Management by Projects: Ebene 1 - Projektperspektive, Ebene 2 - Geschäftsbereich/ Abteilung, Ebene 3 - Unternehmens-/ Konzernleitung. Identifizierte Chancen werden auf jeder Ebene sinnvoll aggregiert. Das Monitoring in der Verantwortung des Chief Opportunity Managers stellt die zeitliche Dimension sicher. Termine und Opportunity Status sind zu ermitteln und regelmäßig zu prüfen. Der Erfolg des Chancenmanagements ist durch Mess- und Überprüfbarkeit prinzipiell leicht nachzuweisen. Zum Beispiel durch Vergabe einer zusätzlichen oder speziellen Kontierungsnummer. Sowohl Kosten als auch Erlöse lassen sich dem Chancenmanagement zuordnen und können bei Bedarf weiter aufgeschlüsselt werden. So 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 28 WISSEN alt neu Markt/ Region gegenneu wärtig Kunde(n) Bestand neu Projektdienstleistung Abb. 3: Projekt-/ Markt-/ Kunden-Diagramm Unternehmens-/ Konzernleitungsebene Geschäftsbereichsebene/ Abt. - Projektportfolio - Projektprogramm Projektebene Pr oj e k tl e i te r Ho lge r Doering-Majid Co nsult a nt -P L Einsatz 70% Tele f on 07 031/ 41006-137; 0160 / 8628374 H o lg er .Do er i n g-Ma j id@D or n i er -C o n su lt i n g . com Versuchstechniker Be s c h af fu n g Tes t e q ui p m ent, F ahrerk o or dination/ Routenp lan ung Peter Wiedmann Techn . Hilfskraft ( TH) Einsatz 100% bis Projektende 07031/ 4 1006-178 Pe t e r .W i edma n n@Dorni er - Con s u l t i ng.com Te s tfa hrer 2 B e nja min Woit e Technische Hilfskraft (TH) Einsatz 100% 01 77/ 255 3608 Te s tf ahr e r 3 P h i lipp Griesb a ch Technische Hilfskraft (TH) Einsatz 100% 016 3/ 791 6323 Test-Inge ni eur S oftw are - Tools, Da te nbank, Auswertun g Mat th ias Arnold Consultant E i ns a tz 100% un d nac h B eda r f 070 31/ 41006-173; 0160/ 862832 9 Matthias.Arnold@Dornier-Consulting.com Administration & Projektmanagement Michael Lübke Junior Con sul tant Einsatz nach Bedarf 07031/ 4100 6-218 M i chael.Luebke@Dor n ier-Consulting.com D a t e nb an kp r o g r a mmie rung Dir k Jäck e l Junior Consultant Einsatz 100% 07031/ 41006-2 60; 0179/ 51 64628 D i r k .J a e ckel@D ornier -Con sulti n g.com Fr a nk Döt t ling Ge sch ä ftsführer CCS S t eu er ( Sekre tari at DC o) Ki enle ( Facility Sup po rt, 50%) H üt t ermann (Sr. A ssist., 50%) Telematik Testing Team Müller (D) Witzmann S c h midt, A. Sc hle e Las zlo, C. Fuc h s Rah il Sa g mann Wern er T unj i c K u rrer Vrach io lia Ta nr ikulu We b er, M. Wiech Ge itn e r Sand ha a s Ackermann Wiedman n (F l e x) Pfeiffer (Fle x ) Hemminger Henning Vo lz Schmid t, T. Bin z Sa x Lei n w e be r Rei c h e rt Ka rasavvi d is Eyb Filoglou Rummel (F l e x ) Projektteam D ö ttling i.P.u. Köhl er D Sins el C Wegmann Stürmer, A. D Do e ri ng - Ma j i d B Me t z D Kön i g D Ditche n Geh r ke Hucksc h lag R ünz St a rk Pavi c Me ixne r S iller D Ge r ger Deiner Ahr Fritzen Schmidt S t ür m er, F. Säckl Geck Ga u l ke Ex ter n D aimler Schreie r Ex t er n To ll C o lle c t Biedenk a p p Ex ter n Busi n ess Development Döttlin g i. P.u. Wö r n e r So ng Diplomand DA I ML E R Bu ch ner Praktikant DA I ML E R D r. W olfg a ng K rem er Gesc h äf t sfü hr er CCE D orsey (Sekret a riat DC o) Wei s s (Facil ity Su ppor t , 5 0%) Lönne Ha s enk n opf Kre f t Er t ekin Moos Zelle r Pezina Illic Rapp Ritter Bre n del Stark lkjölkjlökjl.nkn.ölkjlk j Bu a Enns Haustei n Kri e ger Mbo una M b oumo u n ou Müller , T . Sei ß Zeps Gläser Halm Ext e rn Kraut Ext e rn Schlicker Exter n Ch i tt e t tu Di pl oma nd Al - Tamim i Diploma n d Abb. 4: Hierarchie-/ Chancen-Pyramide PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 28 zeigt sich, ob sich der Aufwand unterm Strich gelohnt hat oder nicht. Nicht zuletzt sollte sich die Wirksamkeit des Chancenmanagements auch am Auftragseingang oder einer Umsatzsteigerung ablesen lassen. 5 Tool-Unterstützung und praktische Umsetzung In einem dezentral und überregional/ international tätigen Unternehmen ist eine Lösung ohne ITbzw. Datenbankunterstützung kaum denkbar. Mithilfe eines softwarebasierten Chancenmanagementsystems können Erfassung, Bewertung, Monitoring/ Controlling und Reporting gesteuert werden. Die Autoren haben ein solches Werkzeug zur Einbettung in die eigene Unternehmensinfrastruktur auf Basis von Lotus Notes entwickelt (Abb. 5). In Verbindung mit einer Mitarbeiterschulung ist diese Unterstützung Grundlage dafür, dass das Werkzeug als „Früherkennungssystem“ dienen kann. Potenziell interessante Themen bzw. Chancen können zeitnah erfasst, ggf. an den Verantwortlichen übergeben und systematisch verfolgt werden. Schreyögg und Steinmann halten das Chancenmanagement im Rahmen einer kalendarischen Routine allerdings für nur schwer durchführbar [12, S. 48]. Die erfolgreiche Praxis lehrt uns jedoch eines Besseren. Auch im Rahmen eines zyklischen Sitzungs- und Planungsturnus, eventuell in Verbindung mit dem Strategieprozess, lassen sich die identifizierten Chancen diskutieren und beurteilen - so vielleicht in einer monatlichen, zumindest aber in der operativen Jahresplanung. 6 Erfolgsfaktoren und Fazit Was ist neu am Ansatz Chancenmanagement? Vor allem drei Dinge: Das Augenmerk aller Mitarbeiter wird auch auf Chancen gelenkt, ein Tool zur Arbeitserleichterung ist bereitgestellt und alle betroffenen Bereiche der Organisation sind integriert. Der Chancenmanagementprozess läuft nicht isoliert, sondern ist integrativer Bestandteil anderer wichtiger Unternehmensfunktionen wie strategische Planung, Vertrieb/ Marketing, Business Development/ Produktentwicklung etc. Das Chancenmanagement wird zu einem wertschöpfenden Kernprozess projektorientierter Unternehmen erhoben. Wie üblich im Projektmanagement, ist dieser Prozess iterativ, systematisch und ganzheitlich. Als wichtigste Erfolgsfaktoren und -voraussetzungen des Chancenmanagements sind zusammengefasst herauszustellen: ❑ obliegt in Aufgabe und in Verantwortung der Unternehmenssowie Geschäftsbereichsleitung und ist damit als Führungsprozess zu verstehen, ❑ Schaffung einer offenen Unternehmenskultur (internes Wertesystem) inklusive Anreize zur Förderung von Chancen, ❑ Chancenmanagement muss in ein integriertes Managementsystem bzw. in die Unternehmensfunktionen eingebunden werden, das heißt Einbezug der Gesamtunternehmung zur konsolidierten Sammlung, Bewertung und Maßnahmengestaltung, projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 29 Abb. 5: Corporate Opportunity Tool (Screenshot) PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 29 ❑ möglichst frühzeitige Erfassung, Bewertung und Maßnahmeneinleitung operativer und strategischer Chancen, ❑ zeitunabhängiger, fortwährender Mitarbeitereinsatz. Der wesentliche Nutzenaspekt im Chancenmanagement besteht nicht nur in der Aussicht, zwischen möglichst vielen die erfolgsträchtigsten Chancen auswählen zu können, sondern auch in der frühzeitigen Entscheidungsfindung, gefilterte Chancen aktiv steuern zu können. Ziel ist es, durch Aggregation von Projektüber Bereichsbis hin zur Unternehmensleitungsebene eine Gesamtbewertung aller Chancen im Unternehmen zu gewährleisten. Und damit zur Sicherung eines dauerhaften Unternehmenserfolges beizutragen. Wir empfehlen beim Abschluss neuer Projekte, mit Auftraggebern ein aktives Chancenmanagement im Rahmen der Vertragsverhandlung zu vereinbaren. Dann können legitimiert und motiviert Gelegenheiten aktiv gesucht und genutzt werden, selbst wenn dies beispielsweise zu einem frühzeitigeren Projektende als geplant führen würde. Bei der Betrachtung von Risiken, sieht man eher die „Löcher im Käse“. Bei Betrachtung der Chancen wird vielmehr die Menge an Käse um die Löcher herum beobachtet. Der negative Blickwinkel der Mitarbeiter wird gedreht. Außerdem löst man positive Herausforderungen viel lieber als negative. Wenn zukünftig jedes Mal bei einer Projektbesprechung mit dem Thema Risiken auch die Frage nach Chancen gestellt wird, ist unser Ziel mit diesem Beitrag erreicht. „Haben Sie die Risiken vor Augen und im Griff - arbeiten Sie an den Chancen.“ Am Ende des Tages zählen nur zwei Dinge: die Zufriedenheit des Kunden und ein Folgeauftrag! Wie schon Henry Ford zu sagen pflegte: „There is no such thing as no chance.“ ■ Literatur [1] Skjong, R.: DNV, February 25 th 2005. http: / / research.dnv. com/ skj/ papers/ etymology-of-risk.pdf, Stand: 18. 11. 2009 [2] Gunhild Simon zum Thema Sprache, Schanze und Chance vom 22. 10. 2009. www.blog.institut1.de/ 2009/ schanze-und-chance, Stand: 18. 11. 2009 [3] Risk Management Association e. V.: RMA Standard „Risiko- und Chancenmanagement“, Version 1.2. Bonn, 9. 2. 2006, www.rma-ev.org [4] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. Nürnberg 2005 [5] Hillson, D.: Silver linings in every cloud. In: Project Manager Today, February 2007, S. 27-28 [6] Ricker, U.: Unternehmensberatung für Qualitätsmanagement (UfQ), 388. GPM-Veranstaltung, Region Stuttgart, Risikomanagement-Workshop: Risiken begrenzen und Chancen nutzen, TTI Stuttgart, 18. 7. 2009 [7] Commerzbank (Hrsg.): Geschäftsbericht 2007, Konzern- Lagebericht, Prognose- und Chancenbericht [8] Daimler AG (Hrsg.): Gesamtbericht zur wirtschaftlichen Lage, Ereignisse nach Ablauf des Geschäftsjahres 2008, Risikobericht [9] Douglas Holding (Hrsg.): Lagebericht 2005/ 2006, Risiko- und Chancenmanagement. www.dhag-gb.com/ index.php? id=lag11, Stand: 20. 11. 2009 [10] Ansoff, I. H.; McDonnell, E. J.: Implanting Strategic Management. 2 nd Ed., New York 1990 [11] Staehle, W. H.: Funktionen des Managements. 2. Aufl., UTB Haupt, 1989 [12] Schreyögg, G.; Steinmann, H.: Zur Praxis Strategischer Kontrolle. In: ZfB, 56 Jg., 1986, S. 40-50 Schlagwörter Chancenmanagement, Früherkennungssystem, IT-Tool-Unterstützung, Risk & Opportunity Management Kompetenzelemente der ICB 3.0 4.1.4 Risiken und Chancen Autor Holger Doering-Majid, Dipl.-Kfm., MIBA, seit 2002 Senior Berater und Projektleiter im Geschäftsfeld Automotive der Dornier Consulting GmbH, zertifizierter Senior Project Manager (Level B) nach GPM/ IPMA. Vor seinem Eintritt war er in leitenden Projektmanagementfunktionen in der Verkehrstelematik und im Internet-/ Online-Business tätig. Autor Frank Döttling, Dipl. oec., MBA; seit 2005 bei Dornier Consulting GmbH als General Manager für den Geschäftsbereich Automotive sowie als Geschäftsführer der Dornier Consulting Engineering & Services GmbH tätig. Vor seinem Eintritt arbeitete er als Interimsmanager, Projektleiter und Geschäftsführer für Projekte und Unternehmen in speziellen Situationen. Anschrift der Autoren Frank Döttling Automotive-Sindelfingen Dornier Consulting GmbH Kolumbusstraße 27 D-71063 Sindelfingen Tel.: 0 70 31/ 41 00 61-0 E-Mail: Frank.Doettling@Dornier-Consulting.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 30 WISSEN Alexand Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 11: 25 Uhr Seite 30