eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 22/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2011
224 Gesellschaft für Projektmanagement

Nutzen von Weiterbildung im Arbeitskontext

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2011
Michael Gessler
Betriebliche Weiterbildung ist mit erheblichen direkten und indirekten Kosten verbunden. Deshalb ist die Frage nach ihrem Nutzen legitim. Befragungen, wie zufrieden die Teilnehmer einer Weiterbildungsmaßnahme waren, sind zwar sinnvoll, aber unzureichend. Sie sagen nichts über den Nutzen aus, der zukünftig aus dem Gelernten gezogen werden kann. Deshalb wurde ein theoretisches Modell für die Erfassung des Lerntransfers entwickelt. Sodann wurde dieses Modell operationalisiert und ein Fragebogen entwickelt. Mit ihm wurden im Herbst 2010 Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Jahre 2009 und 2010 befragt, die den GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ besucht hatten und sich anschließend zertifizieren ließen. Die Meinungen der ehemaligen Teilnehmer wurden in ihrem Arbeitskontext mittels eines Online-Fragebogens erfasst. Die Frage lautete: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs?
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1 Kontext Jede betriebliche Weiterbildung ist eine Investition in das Arbeitspotenzial der Mitarbeiter. Die Investitionen sind nicht unerheblich. Neben den direkten Kosten für die (1) Teilnahme an einem Lehrgang, die notwendigen (2) Lern- und Arbeitsmedien sowie (3) Reise und Übernachtungen fallen weitere indirekte Kosten an, unter anderem für eine (4) Bedarfsanalyse im Vorfeld einer Qualifizierung, für die (5) Sichtung, Auswahl und Buchung eines Lehrgangs, für den (6) Arbeitsausfall während der Präsenzzeiten, für die (7) Organisation von Vertretungen, für den (8) Arbeitsausfall durch Vor- und Nachbereitung außerhalb der Präsenzzeiten, für die (9) Opportunitätskosten sowie für die (10) begleitende Nachbereitung, um den Transfer des Gelernten in die betriebliche Praxis zu sichern. Das Verhältnis von direkten zu indirekten Kosten beträgt ca. 40: 60 [9]. Betriebliche Weiterbildung kostet, aber welchen Nutzen bietet sie anschließend im Arbeitskontext? Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist mit ihrem Lehrgangsmodell und insbesondere mit ihrem Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ vermutlich Marktführer in Deutschland. Die Nachfrage nach Lehrgängen ist hoch, derzeit sogar steigend, und selbst in der Zeit der Wirtschaftskrise blieb die Nachfrage auf hohem Niveau erhalten. Als Indikator für den Nutzen könnten dies sowie die positiven Feedbacks der Betriebe bereits ausreichen. Dennoch besteht Unsicherheit. Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? Und: Wie kann der Transfer des Gelernten in den Arbeitskontext verbessert werden? 2 Problemstellung In allen GPM Lehrgängen, wie überhaupt in der Weiterbildung, ist es Standard, dass nach dem Lehrgang die Zufriedenheit der Teilnehmer erfasst wird. Die Zufriedenheitsbefragungen sind ohne Zweifel sinnvoll, geben sie dem Trainer doch ein direktes Feedback, wie seine Leistung wahrgenommen wurde. Als Nutzenindikator sind Zufriedenheitsbefragungen jedoch unzureichend, und dies insbesondere aus zwei Gründen: (1) Zufriedenheit ist das Ergebnis der Differenz von erwarteter Leistung und wahrgenommener Leistung. Erwartungen können jedoch unterschiedlich sein: Während der eine Teilnehmer vielleicht viel Input erwartet (z. B. durch Präsentationen), erwartet ein anderer Teilnehmer viel Eigenaktivität und -beteiligung (z. B. durch Gruppenarbeiten); während der eine Teilnehmer Inhalte analytisch und in Ruhe durchdringen möchte, erwartet der andere Teilnehmer Geschwindigkeit und Praxistipps; während der eine Teilnehmer lieber in einer fachlich homogenen Gruppe lernen und arbeiten möchte, wünscht sich der andere Teilnehmer eine eher gemischte Gruppe mit unterschiedlichen Erfahrungshorizonten. Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 45 KARRIERE Nutzen von Weiterbildung im Arbeitskontext Der GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ auf dem Prüfstand Weiterbildung im Projektmanagement kostet, aber welchen Nutzen bietet sie anschließend im Arbeitskontext? Diese Frage stellen sich nicht nur die Teilnehmer einer Qualifizierung, sondern insbesondere die Betriebe, die einen Großteil der Weiterbildungskosten finanzieren. Es ist deshalb nicht überraschend, dass die Verantwortlichen gerne wüssten, welchen Nutzen diese Investition schafft. Die gleiche Frage stellte sich die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hinsichtlich der eigenen Lizenzlehrgänge, die von autorisierten Trainingspartnern durchgeführt werden. Michael Gessler Betriebliche Weiterbildung ist mit erheblichen direkten und indirekten Kosten verbunden. Deshalb ist die Frage nach ihrem Nutzen legitim. Befragungen, wie zufrieden die Teilnehmer einer Weiterbildungsmaßnahme waren, sind zwar sinnvoll, aber unzureichend. Sie sagen nichts über den Nutzen aus, der zukünftig aus dem Gelernten gezogen werden kann. Deshalb wurde ein theoretisches Modell für die Erfassung des Lerntransfers entwickelt. Sodann wurde dieses Modell operationalisiert und ein Fragebogen entwickelt. Mit ihm wurden im Herbst 2010 Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Jahre 2009 und 2010 befragt, die den GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ besucht hatten und sich anschließend zertifizieren ließen. Die Meinungen der ehemaligen Teilnehmer wurden in ihrem Arbeitskontext mittels eines Online-Fragebogens erfasst. Die Frage lautete: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 45 Die Kunst eines gelungenen Trainings ist es natürlich, die unterschiedlichen Erwartungen gleichzeitig zu bedienen und mittels verschiedener Trainingsformen zu realisieren. Da die Präferenzen jedoch unterschiedlich sind, ist die optimale Passung für jeden Teilnehmer prinzipiell nicht realisierbar, sondern nur näherungsweise erreichbar. Hinzu kommt der Sympathiefaktor, der die Zufriedenheitswerte zudem beeinflusst. Passen der „Stallgeruch“ des Trainers, das Auftreten, die Sprache - die Chemie? Zufriedenheitswerte sagen viel über die Präferenzen der Teilnehmer in Relation zum Angebot aus, jedoch wenig über den Nutzen, der zukünftig aus dem Gelernten gezogen werden kann und gezogen wird. Ein Teilnehmer kann zum Beispiel hochzufrieden sein und dennoch das Gelernte im Arbeitskontext nicht anwenden, da zum Beispiel das Wissen oder der Mut für die Umsetzung fehlen oder einfach nur die Gelegenheit. Das Gegenteil kann genauso der Fall sein: Ein unzufriedener Teilnehmer wendet vielleicht das Gelernte direkt am nächsten Tag konsequent an. Es ist deshalb nicht überraschend, dass zwischen Zufriedenheit mit einem Lehrgangsangebot sowie dem Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz zwar signifikante, jedoch nur geringe Zusammenhänge bestehen (vgl. Kapitel 5, „Enabler“ für Transfererfolg). (2) Der zweite Punkt wurde indirekt bereits angesprochen: Es ist der Faktor „Zeit“. Zufriedenheitswerte werden direkt am Ende eines Lehrgangs erhoben. Die Frage des Transfers kann jedoch sachlich erst später im Arbeitskontext bewertet werden. Notwendig wäre also eine Befragung mehrere Monate nach Abschluss eines Lehrgangs. Diese erfolgt jedoch selten bis nie. Die Gründe hierfür sind vielfältig und sie reichen - aus Sicht einer Weiterbildungsinstitution - von fehlenden Möglichkeiten über fehlende Finanzierung bis hin zum fehlenden Auftrag: Für den Erfolg im Arbeitskontext sei schließlich der Betrieb verantwortlich und nicht die Weiterbildungseinrichtung. Diese vermeintliche Aufteilung der Verantwortung macht es schwer, betriebsübergreifende Daten über den Erfolg von Weiterbildung zu generieren. Hinzu kommt die Frage, wie ein solcher Erfolg zu messen wäre. Reicht für Erfolg beispielsweise die Änderung einer Einstellung aus oder ist eine Änderung des Verhaltens notwendig oder gilt als Erfolg nur das, was in Form von quantitativen Zahlen, in Euro, erfassbar ist? Um Transfererfolg überhaupt messen zu können, ist zunächst ein entsprechender Maßstab erforderlich. Erforderlich ist zudem, dass dieser in valide Messgrößen umsetzbar ist, damit er quantifizierbar ist. „Valide“ bedeutet, dass die Messgrößen tatsächlich geeignet sind, das zu messen, was intendiert wird. Es bestehen weitere Anforderungen: Erfolgt die Messung objektiv oder werden die Werte zum Beispiel durch die Art der Ansprache des Teilnehmers systematisch oder zufällig manipuliert? Eine weitere Anforderung ist die „Reliabilität“. Reliabilität ist ein Maß für die Genauigkeit einer Messung und bildet mit der Validität zwei Seiten einer Medaille: Während die Validität fragt, ob das Richtige gemessen wird, prüft die Reliabilität, ob richtig gemessen wird. Auf die Feinheiten dieser Problematik soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Betont werden soll jedoch, dass es nicht nur darum geht, Daten zu generieren, sondern dass deren Qualität entscheidend ist. 3 Vorgehensweise Zunächst wurde ein theoretisches Modell für die Erfassung des Lerntransfers auf Basis bereits bestehender Transfermodelle [2, 4, 6] entwickelt (Stichwort „Validität“). Dieses Modell wurde sodann operationalisiert. Das Ergebnis war ein erster Fragebogen, der zunächst in einer kleinen Gruppe getestet wurde (vgl. [5]). Mittels statistischer Analysen wurde die Konsistenz des Fragebogens geprüft (Stichwort „Reliabilität“) und der Fragebogen modifiziert. Mithilfe der so entwickelten zweiten Fassung wurden im Herbst 2010 sodann Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Jahre 2009 und 2010 befragt, die am GPM Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“ teilgenommen hatten und sich anschließend zertifizieren ließen. Befragt wurden die ehemaligen Teilnehmer in ihrem Arbeitskontext mittels eines Online-Fragebogens (Stichwort „Objektivität“). Nachfolgend werden die Ergebnisse dieser Befragung vorgestellt. Die Frage, die nunmehr beantwortet werden soll, lautet: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? 4 Ergebnisse 4.1 Beschreibung der Stichprobe Die nachfolgenden Daten berücksichtigen die Antwort von 633 Personen. Entsprechend der KMU-Definition der Europäischen Kommission beträgt der Anteil der KMU in unserem Sample insgesamt 33,8 Prozent; 66,2 Prozent entfallen auf größere Unternehmen. Die Stichprobe setzt sich wie in Tabelle 1 dargestellt zusammen. In ungefähr der Hälfte der Unternehmen hat Projektmanagement einen hohen Stellenwert (47,7 %), während eine gute Institutionalisierung des Projektmanagements in etwa jedem dritten Unternehmen besteht (36,3 %). Die absolute und prozentuale Verteilung der Antworten sind in Tabelle 2 dargestellt. Zwischen der Größe der Unternehmen im Sample sowie dem Stellenwert des Projektmanagements besteht kein signifikanter Zusammenhang. Ein geringer Zusammenhang besteht hingegen zwischen der Größe eines Unternehmens sowie der Institutionalisierung von Projektmanagement (r = 0,179, p < 0,001). Gering meint 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 46 KARRIERE Absolut Prozent Kleinstunternehmen (1-10) 40 6,3 Kleines Unternehmen (11-50) 63 10,0 Mittleres Unternehmen (51-250) 111 17,5 Großes Unternehmen (251-1.000 Mitarbeiter) 135 21,3 Großunternehmen (mehr als 1.000 Mitarbeiter) 284 44,9 Summe 633 100 Tab. 1: Unternehmensgrößen PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 46 hierbei, dass nur 3,2 Prozent der Institutionalisierung mittels der Größe des Unternehmens erklärbar sind. Diese Kontextfaktoren sind insofern bedeutsam, da zu vermuten ist, dass sie Promotoren für den Transfer darstellen. Das Vorwissen einer Person gilt als der wichtigste Prädiktor zur Erklärung von Lernerfolgen (vgl. [7, 1]. Anders formuliert: Je mehr eine Person vorher bereits weiß, desto besser kann sie Wissen verarbeiten und desto besser lernt sie. Dieses Phänomen wird auch als „Matthäus-Effekt“ bezeichnet: Wer hat, dem wird gegeben. Es wäre zu vermuten, dass dieser Effekt Einfluss auf den Transfer hat. Das Vorwissen der Teilnehmer verteilt sich wie in Tabelle 3 gezeigt. Eingangs wurden die Zufriedenheitswerte nach Abschluss des Lehrgangs als unzureichende Indikatoren für den späteren Transfer charakterisiert. Unabhängig hiervon geben diese Daten Aufschluss über die Wahrnehmung des Angebots durch die Teilnehmer (vgl. Tabelle 4). Ähnlich positive Werte ergaben sich für die Zufriedenheit mit dem Trainer (90,5 %) sowie mit der Lehrgangsorganisation (87,7 %). Beeindruckend ist die niedrige Zahl der unzufriedenen Personen (vgl. Tabelle 5). Bislang wurden nur Zufriedenheitswerte betrachtet. Mit Blick auf die Wirkung des Lehrgangs wurde die Veränderung von drei Faktoren untersucht: Interesse, Erfahrung und Methodensicherheit. 4.2 Interesse, Erfahrung und Methodensicherheit Gefragt wurde vergleichend nach dem persönlichen Interesse am Projektmanagement sowie der PM-Erfahrung und PM-Methodensicherheit vor Lehrgangsbeginn, direkt nach Abschluss des Lehrgangs sowie einige Zeit später im Arbeitskontext. In Tabelle 6 sind die Mittelwerte (MW) sowie Standardabweichungen (SD) aufgeführt. Interesse am Projektmanagement: Die Werte der drei Zeitpunkte unterscheiden sich signifikant voneinander (p < 0,01, einfaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung mit Bonferroni-Korrektur des Alpha-Fehlerniveaus), wobei das Interesse am Projektmanagement während des Lehrgangs erheblich gestiegen ist und nach Abschluss des Lehrgangs - auf hohem Niveau - weitgehend konstant blieb. PM-Erfahrung: Die Werte der drei Zeitpunkte unterscheiden sich signifikant voneinander (p < 0,01, einfaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung mit Bonferroni-Korrektur des Alpha-Fehlerniveaus), wobei die PM-Erfahrung während des Lehrgangs erheblich gestieprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 47 PM hat einen hohen Stellenwert PM ist gut institutionalisiert Absolut Prozent Absolut Prozent stimme (eher) zu 302 47,71 230 36,34 teils, teils 206 32,54 220 34,76 stimme (eher) nicht zu 125 19,75 183 28,90 Summe 633 100 633 100 Tab. 2: Stellenwert und Institutionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Absolut Prozent Geringes Vorwissen 247 39,02 Mittleres Vorwissen 225 35,55 Hohes Vorwissen 161 25,43 Summe 633 100 Tab. 3: Vorwissen der Teilnehmer Absolut Prozent ja/ eher ja 577 91,15 teils, teils 44 6,95 nein/ eher nein 12 1,90 Summe 633 100 Tab. 4: Zufriedenheit insgesamt: Wurden die Erwartungen der Teilnehmer erfüllt? PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 47 gen ist und sich nach Abschluss des Lehrgangs nochmals erhöhte. PM-Methodensicherheit: Die Werte der drei Zeitpunkte unterscheiden sich signifikant voneinander (p < 0,01, einfaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung mit Bonferroni-Korrektur des Alpha-Fehlerniveaus), wobei die PM-Methodensicherheit während des Lehrgangs erheblich gestiegen ist und nach Abschluss des Lehrgangs weitgehend konstant blieb. Die Analyse ergab, dass das Interesse am Projektmanagement, an der PM-Erfahrung und der PM-Methodensicherheit während des Lehrgangs signifikant anstieg und nach Abschluss des Lehrgangs weitgehend konstant blieb (bzw. sich im Arbeitskontext leicht erhöhte/ reduzierte). Wir wenden uns nun der Kernfrage der Untersuchung zu: Welchen Nutzen bietet die Teilnahme am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann (GPM)/ Qualifizierungslehrgang IPMA Level D“? Beschrieben wurde bislang, dass der Lehrgang offensichtlich einen positiven Effekt aufweist. Inwiefern schafft dieser Effekt jedoch einen betrieblichen Nutzen? 4.3 Nutzen der Weiterbildung Wir unterscheiden zwei Dimensionen: Output (9 Items, Crombach Alpha = 0,884) und Outcome (6 Items, Crombach Alpha = 0,834). Die Dimension „Output“ erfasst die unmittelbaren Ergebnisse nach bzw. seit dem Lehrgang, während die Dimension„Outcome“ die Wirkung des Outputs bzw. das mittelbare Ergebnis als Folge des Outputs umfasst. Output: In Abbildung 1 ist der Output des Lehrgangs am Arbeitsplatz aufgeschlüsselt. Abbildung 1 zeigt, dass über 60 Prozent bzw. über 70 Prozent der Teilnehmer nach dem Lehrgang zentrale Prozessgrößen (Kosten und Termine) präziser planen und überwachen. Verbessert hat sich insgesamt bei über 65 Prozent der Teilnehmer der Komplex Kommunikation (Kommunikation mit dem Auftraggeber, Kommunikation im Projektteam, Kommunikation mit dem Projektumfeld). Generelle Projektfaktoren (Reduktion der Fehlerquote, Umgang mit Risiken, Steigerung der persönlichen Produktivität) haben sich zudem bei über 40 Prozent (Reduktion der Fehlerquote) sowie jeweils bei über 70 Prozent (Umgang mit Risiken, Steigerung der persönlichen Produktivität) der Teilnehmer verbessert. Outcome: Die aufgezeigten Output-Effekte produzieren weitere mittelbare Effekte, die in der Dimension „Outcome“ erfasst wurden (vgl. Abbildung 2). Positiv verändert hat sich nach dem Lehrgang bei über 45 Prozent der Teilnehmer die Rolle im Unternehmen sowie bei über 65 Prozent der Teilnehmer die Rolle im Projektteam. Über 60 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass sie mit komplexen Aufgabenstellungen sowie mit neuartigen Problemen und Situationen heute besser umgehen können als zuvor. Ebenfalls verbessert hat sich der Umgang mit Spannungen und Konflikten bei über 60 Prozent der Teilnehmer. Zur Verbesserung des PM- Systems im eigenen Unternehmen konnten 35 Prozent der Teilnehmer Ideen einbringen. Monetäre Bewertung: Bislang wurde dargestellt, bei wie viel Prozent der Teilnehmer sich Veränderungen aufseiten des Outputs sowie des Outcomes nach dem Lehrgang ergaben. Betriebswirtschaftlich betrachtet, wäre nun zudem interessant, diese verbesserte Performanz monetär zu bewerten bzw. ihren Wert in Euro zu erfassen. Die Meinungen, ob dies valide möglich ist, gehen auseinander. Der Grandseigneur der Ergebnismessung von Trainingsmaßnahmen, Donald Kirkpatrick, vertritt die These, dass eine monetäre Bewertung valide nicht möglich ist. Er formuliert sehr deutlich: „There is no way it can be done! “ [8, S. 64] Eine Gegenmeinung vertritt Jack Phillips, der das Grundmodell von Kirkpatrick abwandelte und meint, den „Return on Investment“ ermitteln zu können [10]. Ob eine solche monetäre Bewertung grundsätzlich möglich ist oder nicht, muss an dieser Stelle nicht entschieden werden. Falls sie möglich ist, so nur im konkreten Einzelfall und unter Berücksichtigung der jeweils betrieblichen Kontextbedingungen [3]. Da diese Informationen in unserer Breitenuntersuchung nur sehr grob vorliegen, wäre eine entsprechende Berechnung pure Spekulation. 5 „Enabler“ für Transfererfolg Abschließend soll die Frage beantwortet werden, welche Faktoren bei den Teilnehmern des GPM Lehrgangs den Transfererfolg (Output und Outcome) beeinflussten bzw. nicht beeinflussten. Die Korrelationsanalyse ergab vier Gruppen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 48 KARRIERE Trainer Lehrgangsorganisation Absolut Prozent Absolut Prozent nicht zufrieden + eher nicht zufrieden 17 2,69 25 3,95 Tab. 5: Zahl der Teilnehmer, die nicht zufrieden sind Veränderungen Lehrgangsbeginn Lehrgangsende Arbeitskontext MW SD MW SD MW SD Interesse an PM 3,65 1,1 4,39 0,7 4,26 0,8 PM-Erfahrung 2,69 1,0 3,42 0,9 3,74 0,8 PM-Methodensicherheit 2,17 0,8 3,67 0,8 3,75 0,8 1 = gering … 5 = hoch Tab. 6: Veränderung von Interesse, Erfahrung und Methodensicherheit PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 48 Signifikanter Zusammenhang mit großen Effekten (p < 0,01): ❑ Zwischen der „Transferorientierung des Lehrgangs“ und dem „Transfererfolg im Arbeitskontext“ besteht ein großer Zusammenhang (r = 0,526) ❑ Zwischen der „Transfermotivation zum Abschluss des Lehrgangs“ und dem „Transfererfolg im Arbeitskontext“ besteht ein großer Zusammenhang (r = 0,494) ❑ Zwischen der „Transfergelegenheit am Arbeitsplatz“ und dem „Transfererfolg im Arbeitskontext“ besteht ein großer Zusammenhang (r = 0,421) Signifikanter Zusammenhang mit mittleren Effekten (p < 0,01): ❑ Transfererfolg - Unterstützung durch Kollegen am Arbeitsplatz (r = 0,371) ❑ Transfererfolg - Erwartungen der Kunden im Arbeitskontext (r = 0,360) projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 49 40,60 % 60,35 % 65,40 % 66,19 % 68,72 % 70,14 % 71,41 % 72,35 % 72,51 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % … konnte ich die Fehlerquote in meinen Projekten reduzieren. … plane und überwache ich präziser die Kosten in meinen Projekten. … konnte ich in meinen Projekten die Kommunikation mit meinem Auftraggeber verbessern. … konnte ich die Kommunikation mit dem Projektumfeld verbessern. … konnte ich in meinen Projekten die Kommunikation mit den Mitgliedern meines Projektteams verbessern. … plane und überwache ich präziser die Termine in meinem Projekt. … konnte ich das Gelernte auch auf Sachverhalte übertragen, die in dieser Weise im Lehrgang nicht vorkamen. … beachte und überwache ich aufmerksamer die Risiken in meinen Projekten. … konnte ich meine Produktivität verbessern. Seit dem Lehrgang ... Abb. 1: Output - unmittelbare Ergebnisse des GPM Lehrgangs GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level D/ Projektmanagement-Fachmann GPM® Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA Zertifikat. mit dem vollen Programm (10 bzw. 11+1 Tage). Frankfurt/ M Start am 03.09.2011 Karlsruhe Start am 17.09.2011 Mannheim Kick-Off Mai 2012 Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar. GPM Qualifizierungslehrgang IPMA Level C/ B / (Senior) Projektmanager GPM® Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3). D-Zertifikat erforderlich. Starttermine : Mannheim Start am 26.09.2011 Mannheim Start am 09.01.2012 Teilnehmerportal : http: / / www.pm-zertifizierung.de/ MS Project 2 Tage * Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Mannheim: am 04./ 05.10. + 02./ 03.11.2011 MS Project 2 Tage * Praxisorientiert für weit fortgeschrittene User Mannheim: am 19./ 20.09. + 10./ 11.10.2011. * Weitere Termine s. Homepage MS Project Mit mobiler Schulungsumgebung - Inhouse Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web www.projektpartner.de Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 49 ❑ Transfererfolg - Unterstützung durch Vorgesetzten am Arbeitsplatz (r = 0,331) ❑ Transfererfolg - Entwicklungsorientierte Arbeitskultur des Projektteams (r = 0,280) Signifikanter Zusammenhang mit kleinen Effekten (p < 0,01): ❑ Transfererfolg - Zufriedenheit mit dem Lehrgang (r = 0,246) ❑ Transfererfolg - Vorwissen eines Teilnehmers vor Beginn des Lehrgangs 1 (r = - 0,115) ❑ Transfererfolg - Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen (r = 0,107) Variablen ohne signifikanten Zusammenhang: ❑ Institutionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen ❑ Größe des Unternehmens Zwei Variablen sollen abschließend näher betrachtet werden: Die Transferorientierung des Lehrgangs sowie die Unterstützung im Unternehmen (durch Vorgesetzte, durch Kollegen und durch eine entwicklungsorientierte Arbeitskultur im Projektteam). Offensichtlich schafft es der GPM Lehrgang, anwendungsfähiges Wissen zu vermitteln. Noch deutlicher wird dies, wenn die einzelnen Items der Dimension Transferorientierung (vgl. Abb. 3) genauer betrachtet werden (Crombach Alpha = 0,724). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 50 KARRIERE 35,07 % 47,39 % 61,30 % 63,98 % 64,77 % 66,98 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Ich konnte Ideen einbringen, um das PM-System in unserem Unternehmen zu verbessern. Meine Rolle im Unternehmen hat sich positiv verändert. Ich kann heute mit Spannungen und Konflikten im Projekt besser umgehen als zuvor. Ich kann heute mit neuartigen Problemen und Situationen besser umgehen als zuvor. Ich kann heute mit komplexen Aufgabenstellungen besser umgehen als zuvor. Meine Rolle im Projektteam hat sich positiv verändert. Abb. 2: Outcome - mittelbare Ergebnisse des GPM Lehrgangs 45,18 % 79,94 % 81,83 % 40,76 % 17,06 % 15,32 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Was im Lehrgang besprochen wurde, war den Anforderungen meiner Arbeit sehr ähnlich. Im Lehrgang wurde an Beispielen geübt, wie das Gelernte in der Arbeit angewendet werden kann. Im Lehrgang habe ich viele Anregungen für meine praktische Arbeit erhalten. stimme zu/ stimme eher zu teils, teils Abb. 3: Items der Dimension „Transferorientierung des Lehrgangs“ 1 Der Zusammenhang zwischen Vorwissen und Transfererfolg ist erstaunlich gering. Dies kann daran liegen, dass der in 4.1 genannte „Matthäus-Effekt“ den Lernerfolg betrifft, nicht jedoch den Transfererfolg. Für den Transfererfolg scheinen andere Faktoren entscheidender zu sein als das Vorwissen. PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 50 Die Unterstützung des Transfers durch den Vorgesetzten, durch die Kollegen sowie durch eine entwicklungsorientierte Arbeitskultur im Projektteam fördert einerseits signifikant den Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz. Bei einer genaueren Betrachtung der Dimensionen wird andererseits ersichtlich, wo weiteres Entwicklungspotenzial zur Verbesserung des Transfers verborgen liegt (vgl. Abb. 4). Offensichtlich sind die Bedingungen für Transfer im Projektteam günstig. Knapp 60 Prozent der Teilnehmer beschreiben ihr Projektteam als entwicklungsorientiert. Anders sieht es aus, wenn das Interesse der Kollegen und Vorgesetzen betrachtet wird. Hier liegen die Quoten unter 20 Prozent. In über 80 Prozent der Fälle wird kein Interesse gezeigt. Die Formulierung „Interesse gezeigt“ wurde bewusst gewählt, da anzunehmen ist, dass das Interesse höher ist. Sichtbar wird es für die befragten Personen jedoch nicht. 6 Fazit Die zwei Leitfragen lauteten: Frage 1: Wie bewerten die Teilnehmer den Nutzen des GPM Lehrgangs im Arbeitskontext mehrere Monate nach Abschluss des Lehrgangs? Und: Frage 2: Wie kann der Transfer des Gelernten in den Arbeitskontext verbessert werden? Frage 1: Deutlich wurde in der Untersuchung, dass der GPM Lehrgang verschiedene Faktoren am Arbeitsplatz und im Arbeitskontext deutlich positiv beeinflusst. Die Verbesserung betrifft Output-Dimensionen des magischen Dreiecks (Termin, Kosten, Leistung), der Kommunikation (Auftraggeber, Projektteam, Projektumfeld) sowie generelle Faktoren (Reduktion der Fehlerquote, Umgang mit Risiken, Steigerung der persönlichen Produktivität). Hinsichtlich des Outcomes finden zudem Verbesserungen statt hinsichtlich der eigenen Rolle (im Unternehmen, im Projektteam) und der eigenen Kompetenz (Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen sowie mit neuartigen Problemen und Situationen). Darüber hinaus konnte das PM-System durch das Einbringen von Ideen verbessert werden. Frage 2: Unterschieden wurden vier Gruppen von Bedingungsfaktoren, die entweder einen großen, mittleren, kleinen oder keinen Effekt auf den Transfer des Gelernten hatten. Keinen Effekt hatten im untersuchten Sample der Grad der Institutionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen sowie die Größe des Unternehmens. Einen kleinen signifikanten Effekt hatten die Zufriedenheit mit dem Lehrgang sowie der Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen. Einen mittleren signifikanten Effekt hatten die Unterstützung durch Kollegen, die Erwartungen der Kunden, die Unterstützung durch Vorgesetzte sowie eine entwicklungsorientierte Arbeitskultur des Projektteams. Einen großen Effekt hatten schließlich die Transferorientierung des Lehrgangs, die persönliche Transfermotivation des Teilnehmers sowie die gegebenen Transfergelegenheiten. Eine Analyse der innerbetrieblichen Unterstützung ergab abschließend, dass im Bereich des Vorgesetztenverhaltens ein großes Potenzial schlummert, um den Transfer zu verbessern. Transfergespräche nach einem Lehrgang führen bislang nur 19,12 Prozent der Vorgeprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 l 51 gfw - Gesellschaft zur Förderung der Weiterbildung an der Universität der Bundeswehr München e.V. www.gfw-munich.de Managementausbildung: General MBA - Cert. International Management - MSc in Project Management Cert. Projektmanagementfachmann (GPM) MSc in Project Management: In 4 Semestern zum Manager. AUF EINEN BLICK: Im Oktober 2011 startet der Studiengang “Professional MSc in Project Management”, der von Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft federführend gestaltet und entwickelt wurde. Akademische Leitung: Prof. Dr. Heinz Schelle Projektmanagement & Management Know-how: Experten aus Wissenschaft & Wirtschaft als Dozenten Networking & Erfahrungsaustausch: Fach- und Führungskräfte in gemeinsamen Workshops Kleine Lerngruppen: Hohe individuelle Betreuungszeiten durch Dozenten Internationale Ausrichtung: MBA-Module und Unternehmensprojekte im Ausland Studienkonzept: Workshops, Fallstudien aus der Praxis und Selbststudienanteile Freie Auswahl von Zusatzmodulen: Für die persönliche Karriere Studienzeit: 24 Monate berufsbegleitend Kontakt: claudia.doerr@gfw-munich.de Tel. +49 89 6060 63-13 www.pm-master.eu START: Oktober 2011 Anzeige PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 51 setzten und nur 11,53 Prozent der Vorgesetzten begleiten nachhaltig den Transfer des Gelernten im Arbeitskontext. ■ Schlagwörter IPMA Level D, Nutzen von Weiterbildung, Projektmanagement-Fachmann, Qualifizierung im Projektmanagement, Transfererfolg von Lehrgängen Literatur [1] Alexander, P. 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Er ist Vorstandsmitglied des Instituts Technik und Bildung (ITB), einer zentralen wissenschaftlichen Einrichtung der Universität Bremen, und Herausgeber des GPM Standardwerks „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“. Anschrift Universität Bremen Institut für Technik und Bildung Am Fallturm 1, D-28359 Bremen Tel.: 04 21/ 2 18 66-3 30 Fax: 04 21/ 2 18 98 66-3 00 E-Mail: mgessler@uni-bremen.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2011 52 KARRIERE 11,53 % 19,12 % 19,12 % 57,98 % 69,51 % 14,38 % 16,90 % 25,28 % 25,43 % 19,59 % 74,09 % 63,98 % 55,61 % 16,59 % 10,90 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Mein Vorgesetzter erkundigte sich von Zeit zu Zeit, wie ich das Gelernte in meiner Arbeit umsetze. Nach dem Lehrgang hatte ich mit meinem Vorgesetzten ein Gespräch darüber, wie ich das Gelernte in die Arbeit einbringen kann. Meine Kollegen hatten ein großes Interesse, dass ich das Gelernte in die Arbeit einbringe. In unserem Projektteam geben wir uns fortlaufend Tipps und Anregungen, um unsere Arbeit zu verbessern. In unserem Projektteam sind wir fortlaufend engagiert, unsere Arbeitsweise zu verbessern. stimme zu/ stimme eher zu teils, teils stimme eher nicht zu/ stimme nicht zu Abb. 4: Kontextbedingungen für Transfer ❑ ESI International GmbH ❑ Heidelberg School of Applied Project Management GmbH Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_4-2011_1-68: Inhalt 22.08.2011 12: 29 Uhr Seite 52