❙ Nicht jedes Projekt zielt auf „Profit“ ab. Viele Vorhaben stiften großen Nutzen jenseits des herkömmlichen Return-of-Investment-Denkens, beispielsweise Hilfsprojekte und andere gemeinnützige Vorhaben. Solche Projekte - hier Not-for-Profit-Projekte (NfPP) genannt - haben ihre besonderen Prägungen. Sie unterliegen anderen Finanzierungsbedingungen als Projekte der Wirtschaft. Die handelnden Personen agieren anders im Projekt. Die vom Projekt betroffenen Personen und Systeme unterscheiden sich von denen, die im Projektmanagement ansonsten vorausgesetzt werden. Letztlich: Der gesamte Not-for- Profit-Sektor arbeitet und „tickt“ anders als die Wirtschaft. In diesem Rahmen stößt das traditionelle Handlungsrepertoire des Projektmanagements an seine Grenzen. In manchen Fällen ist es sogar kontraproduktiv, es verdirbt mehr, als es nützt und hilft. Mit der ersten Fassung eines Handbuchs zum Management von Projekten im Not-for-Profit-Sektor (erscheint im Frühjahr 2012) strebt die GPM zusammen mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen und unter Beteiligung zahlreicher Autorinnen und Autoren verschiedener Fachdisziplinen hier eine Orientierung über die spezifischen Vorgehensweisen des Projektmanagements in diesem Sektor und seine Besonderheiten an. Sektor und Akteure: Der Sektor der Not-for-Profit-Organisationen und der dort angesiedelten Projekte ist alles andere als scharf umgrenzt. Dort spielt sich ein bedeutsamer Teil unserer Gesellschaft und unseres Wirtschaftens jenseits der staatlichen Vorsorge und Fürsorge ab. Mit der Zunahme von Not-for-Profit- Organisationen gibt es auch eine steigende Anzahl an nicht profitorientierten Projekten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 50 NACHRICHTEN ■ Die Konferenz „Lebendige Führung“ der SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management findet am 25. November 2011 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Informationen: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Die Kongressmesse „Multi-Projektmanagement 2012“ der Management Circle AG wird vom 20. bis 21. März 2012 in München stattfinden. Weitere Infos: info@managemetcircle.de oder www.managementcircle.de ■ The „PMI ® Global Congress 2012 - EMEA“ of the PMI Project Management Institute takes place from 7 th to 9 th of May 2012 in Marseille, France. More information: customercare@pmi.org or congresses.pmi.org (english) ■ Die Konferenz „interPM 2012“ wird vom 11. bis 12. Mai 2012 von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der Gesellschaft für Informatik e. V. (GI), Fachgruppe WI-PM, in Glashütten/ Taunus durchgeführt. Weitere Infos: info@gpm-ipma.de oder www.interpm.de ■ The “26 th IPMA World Congress” will be held by IPMA International Project Management Association in November 2012 in Athens, Greece. More information: www.ipma.ch (english) ■ Im Seminar „Planspiel Führungskompetenzen im Projektmanagement“ vom 8. bis 9. Februar 2012 in Hamburg erfahren die Teilnehmer eine erlebnisaktivierende Methode, die persönliche Stärken, Methodenkompetenz und Soft Skills fördert. ■ Die Teilnehmer des Seminars „Projektleitertraining“ vom 26. bis 28. März 2012 in Köln lernen, von welchen nicht sachbezogenen Einflussfaktoren der Projekterfolg abhängig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es in der Zusammenarbeit im Projekt gibt. Dieses Seminar wird auch noch vom 5. bis 7. Dezember 2011 angeboten. ■ Konflikte eskalieren häufig bis zur Gefährdung des Projekterfolges. Einer der wichtigsten Lösungsfaktoren ist nicht die Vermeidung, sondern der Umgang mit solchen Konflikten. Dies ist das Thema des Seminars „Konfliktmanagement im PM - Kooperativer Lösungsansatz“ vom 20. bis 21. März 2012 in Köln. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + „Not-for-Profit“-Projekte in Dreiecksbeziehungen ❙ Die GPM war auch in diesem Jahr wieder mit einem Stand auf der Messe „Personal & Weiterbildung“ der DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung in Wiesbaden vertreten. Vom 8. bis 9. Juni 2011 waren am GPM Stand unter anderem „Teamwork und soziale Kompetenz“ gefragt. Die Besucher stellten ihre Fähigkeiten im „Turmprojekt“ unter Beweis. Das Turmprojekt ist ein Element aus dem Qualifizierungslehrgang IPMA Level D. An jedem Tag wurde ein Buch aus der GPM Buchreihe den Gewinnern des Turmprojektes überreicht: Am ersten Tag hatte sich Stefan Kozok von der Firma Exact Software Deutschland GmbH durchgesetzt, am zweiten Tag war der beste „Turmbauer“ Christoph Korkhaus von der Firma next level Consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement auf der „Personal & Weiterbildung“ in Wiesbaden Carmen Hellmann, GPM, bei der Gewinnübergabe an Christoph Korkhaus, next level Consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH Foto: GPM PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 50 Früher führten beispielsweise die Wohltätigkeitsgedanken weniger Reicher zu Vorhaben, die überwiegend Armen, Alten oder Kranken dienten. Die Initiatoren wollten ein positives Bild von sich für die Ewigkeit zurücklassen. Dies hat sich mittlerweile verändert. Heute existiert ein breites Spektrum unterschiedlicher Motive, unterschiedlichster Projekte und unterschiedlichster Finanzierungsmöglichkeiten für fast alle gesellschaftlichen Bereiche. Dieses Spektrum reicht von der Bildungsförderung über Kunst, Kultur, Politik und Sport bis hin zu den klassischen Wohlfahrtseinrichtungen und dem Natur- und Umweltschutz. Ziemlich allen Projekten in diesem Sektor ist eines zu eigen: Sie befinden sich in einer Dreiecksbeziehung zwischen Förderern und Finanzierern einerseits, Realisierern und Betreibern andererseits sowie Nutzern und Profiteuren. Die Hauptbeteiligten des Projekts wollen für sich selbst durch dieses Projekt keinen direkten Profit erzielen oder Gewinn erwirtschaften, sondern einer dritten Gruppe (Menschen und/ oder Umwelt) einen Vorteil verschaffen oder einen bestehenden Nachteil mildern bzw. beseitigen. Darin besteht ein wesentliches Merkmal von Not-for-Profit- Projekten (NfPP). Das Projektmanagement mit seinem Realisierungsbzw. Betreiberteam übernimmt in solchen Fällen damit eine sogenannte Mandatarrolle. Diese Mandatarrolle betrifft zum einen die Verantwortung gegenüber geldgebenden Institutionen mit ihren Werten, Vorstellungen und besonderen Anforderungen an Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufs. Zum anderen umfasst sie auch Verantwortung für die Betroffenen und Nutznießer. Die Betroffenen benötigen dabei häufig das Projektmanagement mit dem Realisierungsbzw. Betreiberteam, um sich zu artikulieren und ihre Interessen darzustellen. Die Befriedigung etwaiger Bedürfnisse der Projektfinanzierer und Projektbetreiber (Auftraggeber und Auftragnehmer) im klassischen Sinn ist demnach zweitrangig. Aus diesem Grund sind bei Not-for-Profit-Projekten die Begriffe Auftraggeber und Auftragnehmer ebenfalls nicht sehr geeignet; zutreffender sind die Begrifflichkeiten Projektfinanzierer bzw. träger und Projektbetreiber. Zudem haben Not-for-Profit-Projekte aufgrund dieser gemeinsamen Zielsetzung für Dritte eine starke Betonung der Nachprojektzeit im Lebenszyklus. Vorgehensmodell und Handlungsrepertoire: Mit dem Blick auf die erste entwickelte Version eines Vorgehensmodells (siehe Abb.) wird deutlich, dass die Dreieckskonstellation der Betroffenen und Beteiligten auch ein besonderes Handlungsrepertoire erfordert, um den breiteren Anforderungen dieser Projekte im Not-for-Profit-Sektor gerecht zu werden. Die Arbeit für das Projektmanagement mit seinem Realisierungs- und Betreiberteam beginnt bereits sehr früh in der Projektentstehung und endet erst sehr spät in der Nachprojektzeit. Hinzu kommen ungewöhnliche Anforderungen. Beispielsweise muss ein Projekt überhaupt erst durch eine innerhalb des Projektverlaufs zu schaffende Finanzierung ermöglicht werden. Unter Umständen müssen auch durch überdurchschnittlichen persönlichen Einsatz und Engagement Engpässe und Krisen überwunden werden. Gleichfalls zentral ist die Berücksichtigung gegebenenfalls erforderlicher gesellschaftlicher und politischer Diskussionen, die mit einem Projekt im Not-for-Profit-Sektor verbunden sein können. Vordergründig könnte dieses Vorgehensmodell zwar auch durchaus Basis für die Abwicklung kommerzieller Projekte sein. Allerdings werden die Aktivitäten in den einzelnen Phasen deutlich stärker durch die drei zueinander in Beziehung stehenden Akteure und Akteurgruppen bestimmt. Dazu kommt dann noch die Werteorientierung, die tendenziell bei allen Beteiligten und Betroffenen - wenn vielleicht auch in unterschiedlichem Ausmaß - vorhanden ist. Beispielsweise haben in Not-for-Profit-Projekten die Vertragspartner eine gemeinsame, übergreifende Zielsetzung, nämlich die nachhaltige Entwicklung für Dritte (Menschen und/ oder Umwelt). In kommerziellen Projekten dagegen folgen die Vertragspartner verstärkt ihrem jeweils eigenen Vorteil und Nutzen. Die starke Betonung der Nachprojektphase in diesem Vorgehensmodell resultiert ebenfalls aus diesem Zusammenhang der langfristigen Orientierung und den damit verbundenen, erst deutlich später erkennbaren Wirkungen des Not-for-Profit-Projekts. Den Kern des Projektprozesses stellt in der Abbildung der Pfeil dar. Er beinhaltet den Lebensweg mit den einzelnen Phasen und Meilensteinen sowie die projektbegleitenden Aktivitäten eines einzelnen Projekts. Der erste Meilenstein symbolisiert die erste Projektidee. Er startet die Phase der Projektentstehung (Phase 0), in der die Idee reift und erste Planungen, Abstimmungsgespräche und Verhandlungen durchgeführt werden. Diese Phase endet mit dem zweiten Meilenstein. Dieser besiegelt in der Regel den Beschluss zur grundsätzlichen Projektdurchführung. In der anschließenden Phase 1 „Projektstart“ folgen sämtliche Aktivitäten zum Aufsetzen des Projekts. Insbesondere die Zeit der Projektentstehung und des Projektstarts ist stark durch die Finanzierungsfragen bestimmt. Damit sind letztlich die eigentlichen Euphoriephasen eines Projekts stets auch durch Ernüchterung bei fehlenden Finanzierungszusagen mit „Wechselbädern der Gefühle“ gekennzeichnet. Die intrinsische Motivation für ein Projekt wird PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 51 in diesen beiden Phasen in der Regel zumindest strapaziert. Der dritte Meilenstein signalisiert, dass das Projekt aufgesetzt ist und die Phase der Projektplanung (Phase 2) starten kann. Ist die Planung abgeschlossen, beginnt mit dem folgenden Meilenstein die Umsetzung des Projekts, die wiederum mit dem Meilenstein „Umsetzung abgeschlossen“ endet. In der Projektabschlussphase (Phase 4) wird das Projektergebnis in die Nutzungsbzw. Betriebsphase übergeleitet und dazu der technische bzw. organisatorische und der kaufmännischfinanzielle Abschluss dargestellt. Der vermeintlich letzte Meilenstein besiegelt zwar vordergründig das Projektende. Zur nachhaltigen Nutzung des Projektergebnisses sind in der Regel zumindest Teile des Projektteams weiterhin tätig. Inwieweit dies Vertragsbestandteil ist, hängt von der (projektindividuellen) Vertragsgestaltung ab. Rolf Kaestner, Steffen Koolmann, Thor Möller 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2011 52 NACHRICHTEN Übergreifende Zielsetzung: Nachhaltige Entwicklung für Dritte (Menschen und/ oder Umwelt) Phase 2: Projektplanung Projektträger (Stiftungen, Vereine, EU, GIZ, KfW, DRK, THW, Kirchen, Bundes- und Länderministerien u.v.m) Projektbetreiber (Institutionen, juristische und natürliche Personen) Mehrprojektmanagement und projektübergreifende Maßnahmen des Projektträgers … und projektbegleitende Maßnahmen Projektlebensweg … Phase 0: Projektentstehung Phase 1: Projektstart Phase 3: Projektumsetzung Phase 4: Projektabschluss Nach- Betrieb, „Mainte nance“ und Lessons MS = Meilenstein Mehrprojektmanagement und projektübergreifende Maßnahmen des Projektbetreibers MS MS MS MS MS MS projektphase: Learnt Abbildung: PM in gemeinnützigen Projekten Vorgehensmodell für Not-for-Profit-Projekte: eher Lebensweg als Phasenmodell ❙ In diesem Jahr hat die IPMA den Otto Zieglmeier Award an GPM Awards in unterschiedlichen Rollen maßgeblich unterstützt. Den Otto Zieglmeier Award hat die IPMA dem Projektmanagementexperten Otto Zieglmeier nach seinem Tod vor vier Jahren gewidmet. Mit diesem Preis werden jährlich Personen für maßgebliche Beiträge zur weltweiten Verbreitung von Project Excellence ausgezeichnet. Weitere Informationen unter www. ipm a . c h/ a wa rd s / proj e xc e ll e n c e / Pages/ ottozieglmeieraward.aspx oder www.ipma.ch/ awards/ projexcellence/ Pages/ PEAwards2011.aspx Vorstand Dr. Thor Möller verliehen. Im Rahmen des Projektmanagement-Weltkongresses in Brisbane/ Australien wurde er damit für sein 15-jähriges Engagement für den Project Excellence Award geehrt. Der Preisträger verantwortete jahrelang den Deutschen Project Excellence Award. Für den IPMA International Project Excellence Award war er unter anderem Trainer, Jurymitglied und Juryvorsitzender sowie Mitglied des IPMA Award Management Boards. Des Weiteren hat Thor Möller viele Länder, unter anderem Portugal, Lettland, Rumänien und den Iran, bei der Einführung von deren nationalen Project Excellence IPMA ehrt Thor Möller mit dem Otto Zieglmeier Award 2011 Dr. Thor Möller (links), Träger des Otto Zieglmeier Awards, mit Prof. Nino Grau Foto: GPM PM_5-2011_1-60: Inhalt 08.11.2011 8: 07 Uhr Seite 52