eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 23/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
11
2012
231 Gesellschaft für Projektmanagement

Das Projektbudget mit kaufmännischen Tugenden führen

11
2012
Oliver Steeger
„Spielverderber“ schimpft man ihn gelegentlich. Solcher Kritik hält ein Projektkaufmann mit breitem Kreuz stand. Projektkaufleute sind Kämmerer von Projekten, Hüter der Kasse, die Anwälte des Ökonomischen. Dabei weisen die Kaufleute die Ingenieure ihres Teams gelegentlich in die Grenzen: Solange für eine technische Idee die Finanzierung nicht auf soliden Füßen steht, bleibt der Plan in der Schublade. „Im Gegenzug sorgen Kostenmanager wie ich dafür, dass die Mittel bis zum Projektende reichen“, erklärt der kaufmännische Programmleiter Gregor Oleniczak. Der studierte Volkswirt und gelernte Bankkaufmann verantwortet den Haushalt für den Neubau eines fast 800 Meter langen Flugsteigs am Frankfurter Airport. Zum Sommer dieses Jahres wird hier das Großraumflugzeug Airbus A 380 festmachen. Transparenz, Validität und Ordnung – mit diesen kaufmännischen Tugenden führt Gregor Oleniczak das Projektbudget dieses Großvorhabens.
pm2310003
Wer sich etwas in der Politik auskennt, der weiß: Auf ökonomischen Sachverstand will niemand verzichten. Doch zu spüren bekommen will ihn keiner. Ähnliches gilt auch im Projektmanagement. Projektkaufleute und Kostenmanager halten dem Team den Spiegel vor. Manche technische Vision scheitert dann am Veto der Kaufleute - immer mit dem Ziel, dass die Budgets ausreichen und dass auskömmlich gewirtschaftet wird. Gregor Oleniczak: Ein Baugroßprojekt wäre anders kaum zu bewältigen. Geführt wird das Projekt von zwei Programmleitern, einem technischen und einem kaufmännischen. Beide Bereiche - das Technische und das Ökonomische - werden beim Programmmanagement gleichermaßen abgedeckt. Versteht sich. Sie bauen einen 790 Meter langen Flugsteig am Frankfurter Flughafen, der viel - sehr viel - Geld kostet. Was auffällt: Kaufmann und Techniker begegnen sich in Ihrem Projekt auf Augenhöhe. So etwas findet sich noch recht selten in der Welt des Projektmanagements. Bei unserem Projekt wäre eine andere Konstellation von Kaufmännischem und Technischem schwer denkbar. Wir erweitern das Terminal 1 um einen neuen Flugsteig, um Platz zu schaffen vor allem für Großraumflugzeuge, insbesondere den Airbus A 380. Hauptnutzer wird die Lufthansa AG sein. Es entsteht ein komplett neues Gebäude mit Flugsteigen, Einkaufsmöglichkeiten und gastronomischen Angeboten - alles in allem 185.000 Quadratmeter Grundfläche. Hinzu kommt die gesamte Technik für die Abfertigung der Flieger, die für jährlich rund sechs Millionen Fluggäste ausgelegt ist. Außerdem umschließt unser Projekt die Vorfeldflächen, nochmals rund 240.000 Quadratmeter. Der neue Flugsteig geht in diesem Jahr in Betrieb. Seit 2005 haben Sie dieses Projekt entwickelt, seit Dezemprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 3 REPORT Das Projektbudget mit kaufmännischen Tugenden führen Großinvestition am Frankfurter Flughafen: Neue Flugsteige für den Airbus A 380 „Spielverderber“ schimpft man ihn gelegentlich. Solcher Kritik hält ein Projektkaufmann mit breitem Kreuz stand. Projektkaufleute sind Kämmerer von Projekten, Hüter der Kasse, die Anwälte des Ökonomischen. Dabei weisen die Kaufleute die Ingenieure ihres Teams gelegentlich in die Grenzen: Solange für eine technische Idee die Finanzierung nicht auf soliden Füßen steht, bleibt der Plan in der Schublade. „Im Gegenzug sorgen Kostenmanager wie ich dafür, dass die Mittel bis zum Projektende reichen“, erklärt der kaufmännische Programmleiter Gregor Oleniczak. Der studierte Volkswirt und gelernte Bankkaufmann verantwortet den Haushalt für den Neubau eines fast 800 Meter langen Flugsteigs am Frankfurter Airport. Zum Sommer dieses Jahres wird hier das Großraumflugzeug Airbus A 380 festmachen. Transparenz, Validität und Ordnung - mit diesen kaufmännischen Tugenden führt Gregor Oleniczak das Projektbudget dieses Großvorhabens. Oliver Steeger Gregor Oleniczak (Jahrgang 1968) war von 2005 bis 2011 als kaufmännischer Programmleiter bei der Fraport AG für die Kostensteuerung des Großprojekts Flugsteig A-Plus verantwortlich. Er hat seine Ausbildung zum Bankkaufmann bei Merck, Finck & Co. Privatbankiers absolviert und im Anschluss sein Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften als Diplom-Volkswirt abgeschlossen. Bei der Fraport AG hat er unterschiedliche Positionen durchlaufen. Foto: privat PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 3 ber 2008 wird auf der Baustelle am Flughafen gearbeitet, seit 2009 „fließt der Beton“, wie man im Baujargon sagt. Vor Baubeginn hatten wir Platz zu schaffen. Auf dem heutigen Baugrund standen früher Anlagen der ehemaligen Lufthansa-Basis, vor allem Gebäude für Service und Werkstätten. Außerdem hatten wir eine ausgediente Flugzeughalle aus den 1960er-Jahren zu sprengen. Der Frankfurter Flughafen ist der drittgrößte Airport Europas. Im Oktober vergangenen Jahres haben Sie eine neue Bahn in Betrieb genommen, sie ist Ihre vierte und wird ausschließlich für Landungen genutzt. Nun kommt zum Sommer die Verlängerung des Terminal 1. Was treibt den Flughafen zu solchen Großprojekten an? Die Wettbewerbsfähigkeit im europäischen und weltweiten Luftverkehr. Wettbewerbsfähigkeit - wie darf ich dies genau verstehen? Der Frankfurter Flughafen will als internationales Drehkreuz wachsen. Über 52 Prozent unserer Fluggäste sind Umsteiger. Sie wechseln hier den Flieger, kommen beispielsweise mit kleineren Flugzeugen aus Hannover und fliegen von hier in Großraumflugzeugen weiter in die USA. Diesen Umsteigeverkehr können wir fördern. Deshalb wollen wir Großraumflugzeugen mit ihren jeweils rund 500 Sitzplätzen mehr Platz bieten, also auch Positionen an unseren Terminals. Außerdem wollen wir unseren Fluggästen das Umsteigen so komfortabel wie möglich machen. Fluggäste werden beispielsweise im neuen Gebäude einkaufen oder sich in einem Gastronomiebereich entspannen können. Solche Annehmlichkeiten sind heute auch von Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit. Sie sind Kaufmann. Sprechen wir übers Geld? Gerne! Umsteigeverkehr fördern Sie haben aktuell in Ihrer Projektkasse rund 600 Millionen Euro. Ich darf die Alltagspsychologie bemühen: Insbesondere große Geldsummen rinnen einem schnell durch die Finger, wenn man unbesonnen damit umgeht. Dies gilt für Privatmenschen, dies gilt aber auch für Projekte. Wenn man die Kosten nicht sorgfältig genug managt, kann es durchaus sein, dass das Projekt teurer wird als vorgesehen. Ich gebe Ihnen recht. Provokant gefragt: Kommt man nicht in Versuchung, es angesichts von 600.000.000 Euro mit Einzelposten nicht so genau zu nehmen? Der eine oder andere mag denken: Was macht es schon angesichts der vielen Millionen, wenn eine schönere Deckenverkleidung 15 Prozent mehr kostet? Oder eine ästhetisch wirkende Wandverkleidung in Edelholz 50.000 Euro mehr? So etwas kann man sich durchaus mal leisten … Augenblick! Dies sagen Sie als Kostenmanager und Hüter der Projektkasse? … wenn man Mehrkosten an anderer Stelle wieder sinnvoll einspart. Diesen Halbsatz möchte ich noch dringend anfügen! Und damit kommen wir zu einem wichtigen Grundsatz: Man braucht Übersicht, Struktur und Transparenz bei den Finanzen. Kostenmanagement umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen der Kostenplanung, der Kostenkontrolle und der Kostensteuerung. Es begleitet alle Phasen von Planung und Bau. Die Kostenentwicklung während des Projektverlaufs wird überwacht. Wir sprechen über einen Betrag von 600 Millionen Euro. Wie kann ein Kostenmanager überhaupt Übersicht über einen so großen Betrag bekommen? Indem er so früh wie möglich in seinem Projekt tätig wird, es also von Anfang an begleitet. Zeige mir, wie du dein Projekt begonnen hast… … und ich sage dir, wie es enden wird. Ein verbreitetes Bonmot im Projektmanagement. Dieser kluge Merksatz gilt besonders für das Kostenmanagement. Ich habe mir anfangs viel Zeit genommen, für die Finanzen eine geeignete Struktur zu finden. Ich habe stufenweise ein Kostenmanagement aufgebaut und bin dabei bestimmten Fragen gefolgt. Welchen Fragen zum Beispiel? Was genau soll gebaut werden? Wie viel Geld will man dafür ausgeben? Besteht die Möglichkeit, dass man sich im Laufe der Bauausführung überlegt, was man zusätzlich noch eingebaut haben will? Ist für solche Änderungen Geld eingeplant? Ist das vorhandene Projektbudget vor Baubeginn auskömmlich bemessen? Berücksichtigt es eine realistische Reserve für Massenmehrungen, Planungsungenauigkeiten, Nachträge oder unvorhersehbare Ereignisse? - Hat ein Projektteam solche und ähnliche Fragen nicht von Anfang an auf dem Radarschirm, läuft es Gefahr, unsolide und unrealistische Voraussetzung für seine Finanzen zu schaffen. Mehrkosten - und nun? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 4 REPORT Es entsteht ein komplett neues Gebäude mit Flugsteigen, Einkaufsmöglichkeiten und gastronomischen Angeboten sowie Technik für die Abfertigung der Flieger. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 4 Kann man wirklich zum Start des Projekts die Kosten auf Heller und Pfennig planen und festlegen? Nein, dies kann man nicht. Wir haben versucht, früh Klarheit über die Anforderungen an den Neubau zu gewinnen und Stabilität in die Kostenplanung zu bekommen. Also so früh wie möglich an belastbare Aussagen zu den Kosten zu kommen … … aber? Am Anfang müssen Kostenmanager mit Kostenermittlungen arbeiten, die auf einer geringen Planungstiefe aufbauen. Quasi mit Schätzwerten … Richtig! Je weiter im Projektverlauf die Pläne ausgearbeitet werden, desto genauer wird auch die Kostenermittlung, desto geringer werden die Toleranzgrenzen der Kostenabweichung. Die erste Ermittlung von Kosten wird „Kostenrahmen“ genannt. Sie ist noch vergleichsweise vage und kann dreißig Prozent und mehr von den tatsächlichen Projektkosten abweichen. Darüber müssen sich alle Beteiligten im Klaren sein. Die unterschiedlichen Kostenermittlungsstufen müssen richtig interpretiert werden. Manche Bauherren oder Stakeholder nehmen solche frühen Schätzungen für bare Münze. Später heißt es dann: Das Projekt ist finanziell aus dem Ruder gelaufen. Ein ganz wichtiger Punkt, den Sie ansprechen. Der Projektmanager muss selbst wissen und nach außen kommunizieren, auf welcher Planungsstufe die von ihm genannten Kosten ermittelt wurden. Der „Kostenrahmen“ als erste Stufe ist noch ungenau! Auf der nächsten Stufe der Kostenermittlung - der Kostenschätzung - reduziert sich die Spannweite für Schwankungen auf etwa 20 Prozent. Die allererste Kostenermittlungsstufe dürfte recht schwierig zu meistern sein. Pläne liegen noch nicht vor. Der Kostenmanager fischt im Trüben. Wie will er beispielsweise wissen, wie viel Beton verarbeitet und bezahlt werden muss? Ganz so schwierig ist dies nicht, wie Sie es beschreiben. Eine Sache vorab: Der Kostenmanager begleitet das Projekt idealerweise auf seinem Weg von Anfang an. Er ist auch schon bei der Zieldefinition dabei? Selbstverständlich! Er muss die Ziele des Projekts kennen, also die Ziele des Bauherrn, des Architekten, der späteren Nutzer. Diese Anforderungen an den Terminalbetrieb und an die Flugzeugabfertigung am Boden wurden über ein Anforderungsmanagement koordiniert und in das Projekt eingebracht. Dieses hat beispielsweise Kostenermittlungen als Schätzwerte Schwankungen von 20 Prozent „normal“ Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: 18 months part-time (blocked modules) Location: Vienna, Austria Next Start: October 2012 Contact: WU Executive Academy pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 5 mit den Fachleuten aus dem Flughafenbetrieb die späteren Arbeitsprozesse geklärt und daraus die Anforderungen an die Architektur abgeleitet. Solche Anforderungsprofile zu ermitteln und in der Planung umzusetzen dürfte ins Ressort der Techniker fallen … Irrtum! Als Kostenmanager war ich auch intensiv in diese Entwurfsplanungsphase eingebunden. Nur mit einer eindeutigen, sauber geklärten, in sich widerspruchsfreien Zieldefinition können die Kosten geschätzt werden. Die Fragen des Kostenmanagers können helfen, den Planungsprozess, die zunehmende Konkretisierung des Vorhabens, zu stabilisieren. Wird der Kostenmanager auch auf eine frühe Klärung von Anforderungen und eine stimmige Zieldefinition bestehen, um Kosten zu sparen? Freilich - und zwar aus zwei Gründen! Zum einen kosten späte Änderungen zusätzliches Geld, das im geplanten Budget möglicherweise nicht vorgesehen ist. Zum anderen kosten sie auch Zeit. Späte Änderungen können somit zu Terminänderungen führen, zu Verzögerungen, die dann möglicherweise mit teuren Beschleunigungsmaßnahmen ausgeglichen werden müssen. Kostenmanager sind vielfach auf Angaben von Technikern angewiesen. Auch liefern Techniker - etwa Architekten - ihrerseits Kostenschätzungen. Wie sehr muss sich ein Kostenmanager mit technischer Materie vertraut machen? Der Kostenmanager muss und kann nicht die technischen Details kennen. Doch er muss genug technisches Verständnis mitbringen, um beispielsweise Schätzungen der Architekten ansatzweise auf Plausibilität zu prüfen. Manche Techniker stehen mit einer realistischen Einschätzung der Kosten auf schlechtem Fuß. Man hört Klagen, dass Techniker ihre Kostenprognose gelegentlich schönfärben. Zahlen der Techniker hinterfragen Der Kostenmanager hinterfragt die Zahlen kritisch. In der Praxis sieht dies so aus: Der beauftragte Architekt liefert beispielsweise die Kostenberechnung für eine geplante Fläche. Der Kostenmanager steigt dann mit den Fachexperten ein, solche Zahlen zu überprüfen. Mit Experten? Experten zurate zu ziehen, empfehle ich Kostenmanagern immer wieder. Und zwar Fachleute für jedes einzelne Gewerk wie Rohbau oder Infrastruktur, insbesondere für die kostenintensiven Gewerke wie die technische Gebäudeausrüstung. Ich verstehe dies als eine Art Qualitätssicherung. Manche Projekte entwickeln eine gute Kultur des Kostenbewusstseins. Das Team lernt schnell ökonomisch zu handeln. Die Mitarbeiter gehen dann besonnen und sorgfältig mit den Finanzen um. Vermutlich hat der Kostenmanager einen großen Einfluss auf diese Kostenkultur? Gezieltes Kostenmanagement am Anfang eines Projekts führt zu einer guten Kostenkultur, diese Erfahrung habe ich gemacht. Als Kaufmann versuche ich ja täglich vorzuleben, wie man kostenbewusst arbeitet und wie man an das Thema „Finanzen“ sorgfältig herangeht. Im Idealfall wird Kostenbewusstsein im Team psychologisch verankert, gelangt gewissermaßen ins Unterbewusstsein. Dann wird ein Techniker oder Architekt beispielsweise nicht unbedingt die teuersten Materialien wählen. Er wird vielleicht günstige Lösungen finden, die aber ähnlich gut sind wie die teuren. Alles in allem: Das Team lernt, dass die Projektkasse kein Selbstbedienungsladen ist, das Projekt kein Schlaraffenland unbegrenzter Möglichkeiten? Dies finde ich zu hart gesagt! Ich gehe davon aus, dass ein Bauprojekt, generell ein Projekt sorgfältig mit seinen Mitteln umgehen muss. Natürlich darf es nicht den Anschein eines Selbstbedienungsladens geben … Ich unterstelle niemandem Nachlässigkeiten! Aber: Was technisch realisierbar und vielleicht wünschenswert ist, ist nicht immer ökonomisch umsetzbar. Zwischen Wunsch und Realität besteht häufig eine Kluft. Und manchmal blendet das Team angesichts einer verführerischen technischen Lösung das Wirtschaftliche aus. Vermutlich muss der Kaufmann auch Grenzen aufzeigen und Kompromisse suchen können … So etwas gehört zum Arbeitsalltag. Ein Beispiel aus unserem Projekt: Wir wollten den Auftrag, eine Decke zu verkleiden, an einen Auftragnehmer vergeben. Dafür war ein gewisses Budget vorgesehen. Wir hatten die Wahl zwischen einer futuristisch gestalteten Decke aus Streckmetall oder einer konventionellen, preiswerten Lösung aus Gipskarton. Und? Wir haben uns darauf geeinigt, dass wir die Metalldecke einsetzen, wenn die Angebote von Lieferanten ins hierfür vorhandene Budget passen. Die Ausschreibung Kluft zwischen Wunsch und Realität 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 6 REPORT Das Projekt umschließt neben dem Gebäude auch die Vorfeldflächen mit rund 240.000 Quadratmetern. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 6 muss also das gewünschte Ergebnis bringen. Falls dies nicht gelingt, so werden wir klassisch verkleiden. Moment! Hängt eine solche Entscheidung nicht von den Vorgaben ab, die Ihnen die Nutzer des Gebäudes machen? Wenn die Nutzer etwas futuristisch Wirkendes fordern, dann wird man dies doch nicht von der Hand weisen können! Wenn der Bedarf der Nutzer bereits zum Planungsbeginn und damit in den Kosten berücksichtigt ist, sollte das kein Problem sein. Sollte die zusätzliche Leistung allerdings erst später, im Laufe der Zeit in das Projekt eingebracht werden, muss zusätzliches Budget dafür bereitgestellt werden. Kann man nicht innerhalb des Projekts Geld umschichten? Um beim Beispiel der teuren Metalldecke zu bleiben: Das erforderliche Geld könnte aus geplanten Budgets anderer Gewerke entnommen werden - wie gesagt, alles innerhalb des Projekts. Was glauben Sie, wie häufig ich solche Vorschläge höre? Was antworten Sie? Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von einzelnen Leistungen, von Gewerken auf dem neuesten Stand der Technik. Für jede dieser Leistungen haben wir ein Budget gebildet. Nur weil für eine Leistung das Budget nicht reicht, darf ich mich doch nicht ohne Weiteres aus einem anderen Budget bedienen. Dies führt zu einer Unterdeckung an anderer Stelle. Es verlagert das Problem doch nur! Augenblick! Budgets sind doch nicht in Marmor gemeißelt. Man wird doch Budgets verändern und anpassen können. Ein Projekt - und gerade eine Großbaustelle - lebt doch. Alles richtig - solange Sie seriös anpassen. Also Budgets erhöhen, wenn auch wirklich Geld im Projekt dafür da ist. Hand aufs Herz: Trägt man sich mit solchen Antworten nicht den Ruf eines „Spielverderbers“ ein? Ich will dies nicht ausschließen. Es gibt aber auch viele Fälle, in denen Projektmanager die Unterstützung von Kostenmanagern zu schätzen wissen. Viele Projekte sind so komplex, dass ihren Managern nicht alle Zahlen und Beträge präsent sein können. Sie suchen kaufmännische Unterstützung, wenn sie die Konsequenzen ihrer Entscheidungen hinsichtlich der Kosten ermitteln wollen. Da sind Projektmanager froh, wenn der Kostenmanager vor Entscheidungen auf die Kostenentwicklung aufmerksam macht. - Ein weiterer Punkt ist mir wichtig: Vorhin haben Sie von einer Kluft zwischen den Sichtweisen des Technikers und des Kaufmanns gesprochen. Eine solche Kluft gibt es in der Tat. Sie ist aber von Projekt zu Projekt unterschiedlich groß. Wie sieht es bei Ihrem Projekt aus? Bei unserem Projekt ist sie erfreulicherweise klein! Ich habe in den zurückliegenden drei Jahren von den Tech- Kostenprobleme nicht verlagern nikern beim Kostenmanagement deutliche Unterstützung und Zuverlässigkeit erfahren. Die Techniker haben verstanden: Reicht ein Budget für das Gewünschte nicht aus, muss ich nach Möglichkeiten der Kompensation suchen, also nach Einsparmöglichkeiten - gegebenenfalls auch an anderer Stelle. Gibt es solche Einsparmöglichkeiten? Wo sollten sie liegen? Wir haben in den vergangenen zwei Jahren über hundert Aufträge vergeben - und dabei einen sehr guten Markt vorgefunden. Wir konnten Leistungen teilweise wirtschaftlicher vergeben als im Budget eingeplant. Das eingesparte Geld wurde natürlich nicht für luxuriöse Ausstattung ausgegeben. Wir haben das Geld genutzt, um Vorsorgebeträge aufzubauen, die wir im Rahmen des Projekts ohnehin aufbauen mussten. Vorsorgebeträge? So exakt Sie Bau, Technik und Kosten planen - Abweichungen können während der Bauausführung nicht ausgeschlossen werden. Ein solches Projekt ist überaus komplex. Ungenauigkeiten bei der Planung sind nicht auszuschließen. Als Kostenmanager rechne ich sogar mit diesen Ungenauigkeiten und Änderungen - und weiß, dass diese Ungenauigkeiten später wahrscheinlich Geld kosten werden. Einsparungen klug nutzen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 7 790 Meter lang, fast eine Million Kubikmeter umbauter Raum, ausgelegt für sechs Millionen Fluggäste pro Jahr: Der neue Flugsteig, den die Fraport AG am Terminal 1 errichtet, gilt als eine der größten Baumaßnahmen am Frankfurter Flughafen. In diesem Jahr soll der neue Flugsteig in Betrieb gehen. Nutzen wird ihn die Deutsche Lufthansa vor allem für die Abfertigung von Großraumflugzeugen. Sieben Positionen für Flugzeuge befinden sich direkt am Gebäude, drei weitere auf dem Vorfeld. Vor allem Umsteiger will die Fraport AG gewinnen: Sie können ihre Wartezeit auf einem reizvollen, runden, sich nach oben kegelförmig öffnenden Marktplatz verbringen, der Geschäfte, Lounges und Gastronomie bietet. So sind rund 9.900 Quadratmeter für Ladenflächen, 2.100 Quadratmeter für die Gastronomie und 7.500 Quadratmeter für Lounges vorgesehen. Seit 2006 plant Fraport dieses Gebäude, den ersten Spatenstich vermeldete das Unternehmen im Jahr 2008. Rund 17.000 Tonnen Betonstahl wurden verbaut und 700 Kilometer Kabel gezogen. Die Gepäckförderanlage erstreckt sich über 7,5 Kilometer. In Spitzenzeiten trieben rund 1.200 Bauarbeiter das Großprojekt voran. Sechs Millionen Fluggäste auf 790 Metern Länge Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 7 Gilt dies auch für Preissteigerungen während des Baus? Auch dafür. Wie auch immer - Änderungen führen zu Nachträgen seitens der ausführenden Firmen. Für diese Nachträge braucht man ein Budget, das sogenannte Nachtragsvorsorgebudget. In dieses Budget ist ein Teil des Geldes geflossen, das wir bei den Ausschreibungen eingespart haben. Sprechen wir über Ausschreibungen! Bei Ausschreibungen werden in Projekten einige Fehler gemacht. Man darf beispielsweise nicht mit Ausschreibungen auf den Markt gehen, bevor geprüft wurde, dass die Ausschreibung in das hierfür definierte Budget passt. Dies ist eine eiserne Regel! Verstanden! Doch auch die Ausschreibung selbst muss sorgfältig erstellt werden. Man sollte es beispielsweise vermeiden, Leistungen zu „vergessen“ … Deshalb haben wir die Ausschreibungen sehr sorgfältig geprüft, um etwa kostspielige Nachbeauftragungen zu vermeiden. Keine Ausschreibung ohne Budget, diese Regel haben Sie eben betont. Das Budget wird sich spätestens beim Einholen von Angeboten bewähren müssen - quasi ein Realitätstest für die Schätzungen. Wir haben kein Leistungsverzeichnis ausgeschrieben, das wir vorher nicht selbst mit Marktpreisen durchkalkuliert haben. Dieser Vorgang wird Teilkostenanschlag genannt. Wir arbeiten dafür mit Experten zusammen, mit Facheinkäufern, die ihr Arbeitsgebiet und ihren Markt bestens kennen. Die intern erstellten Teilkostenanschläge können durchaus auch über dem veranschlagten Budget liegen. Was ist in solch einem Fall zu tun? Das kommt vor. Dann haben wir in unserem Projekt das Budget angepasst oder das Leistungsverzeichnis überarbeitet. Auf gar keinen Fall haben wir eine Aus- Die Kunst guter Ausschreibungen schreibung veröffentlicht, wenn wir zu wenig Budget dafür hatten. Wir haben nur bei marktgerecht gestalteten Budgets ausgeschrieben und uns damit eine ganz klare Linie, eine Art „Quality Gate“ vorgegeben. Zu den Zuständigkeiten eines Kostenmanagers gehört neben der Planung und Steuerung von Kosten auch das Rechungswesen. Beim Rechnungswesen handelt es sich nicht nur um eine Zuständigkeit, sondern um eine Kernaufgabe. Der Kostenmanager muss sie früh angehen und planen. Er hat die Prozesse, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen des Rechungswesens festzulegen. Wie werden Rechnungen geprüft? Wie werden Nachträge geprüft? Der Kostenmanager ist beispielsweise zuständig für die Kriterien der Rechnungsprüfung. Zuständig dafür, dass die Rechnungen ordnungsgemäß durch das Unternehmen laufen. Dass Prüffristen eingehalten und Rechnungen pünktlich bezahlt werden. Dafür haben wir in unserem Projekt durchgängige Prozesse aufgebaut. Inwiefern ist es hilfreich, diese Übersicht zu haben? Wir haben viele mittelständische Unternehmen beauftragt, viele auch aus unserer Region. Solche Unternehmen lassen sich gut motivieren, indem ihre Rechnungen schnell bezahlt werden und sie nicht unnötig auf ihr Geld warten müssen. Bei uns sind zurzeit rund 180 Rechnungen im Umlauf, deren Bearbeitung wir verfolgen. Wir können jederzeit sagen, wo die Rechnung liegt, wie weit sie bearbeitet ist und wann der Betrag überwiesen wird. Für solche Aufgaben können simple Listen ausreichen … Gegen gute Listen ist nichts zu sagen. Aber: Diese Listen müssen zu Anfang eines Projekts erstellt werden, der Umgang mit ihnen muss früh eingeübt werden. Viele Mitarbeiter empfinden solche Prozesse als pingelig und pedantisch … Da hilft nichts. Die Prozesse müssen gelebt werden. Ich habe unsere Organisation früh an die kaufmännischen Strukturen und Prozesse angepasst. Ich habe sie immer wieder probiert und geprobt, damit sie zum zuverlässigen Selbstläufer werden. Davon profitieren wir jetzt, zwei Jahre nach Einführung der Prozesse. Kommen wir nochmals zurück zu den Vorteilen guten Kostenmanagements. Vorhin haben Sie von Änderungen gesprochen. Änderungen und Änderungsmanagement können manchen Projektmanager um den Nachtschlaf bringen. Ich habe nichts gegen Änderungen. Ich will nur wissen, wer für sie aufkommt. Werden sie aus dem laufenden Budget bezahlt? Oder muss der Auftraggeber nachschießen? Eben diese Frage bringt Projektmanager ins Dilemma. Entweder er überzieht sein Budget, um eine gewünschte Änderung umzusetzen. Oder er wendet sich an seinen Auftraggeber und bittet ihn um zusätzliches Geld für Übersicht über Rechnungen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 8 REPORT Vor allem Großraumflugzeuge der Lufthansa sollen an dem neuen Flugsteig abgefertigt werden, der 2012 in Betrieb geht. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 8 die Änderung. Beide Optionen sind alles andere als angenehm. Wie gesagt, bei einem Großprojekt lassen sich zu Beginn nicht alle Anforderungen klären. Kleinigkeiten bleiben immer offen. Mit einer gewissen Unschärfe muss man leben - und deshalb auch Änderungen in Kauf nehmen. Ich will damit sagen: Die Diskussion über Änderungen kommt automatisch. Sie lässt sich vorab verringern, nicht aber ganz vermeiden. Dies macht die Sache nicht einfacher! Als Kaufmann sehe ich Änderungen nüchtern. Ich verstehe Änderungsmanagement als Fortschreibung des Projektauftrags. Zu Projektbeginn werden die Leistungen im Projektauftrag definiert. Ordnen danach Bauherr oder Nutzer zusätzliche Leistungen an, prüfen wir, welche Auswirkungen diese Änderungen auf Termine und Kosten haben. Bedenken Sie: Auch Terminverschiebungen können Kosten verursachen. Die Entscheidung, ob und wie Änderungen aufgenommen werden, muss somit in erster Linie technisch beurteilt und in Entscheidungsvorlagen aufbereitet werden. In Großprojekten kommen mehrere Hundert solcher Vorlagen zusammen, bei uns sind es bisher rund 370. Wichtig für den Kostenmanager ist: Er sollte die zurückliegenden Änderungen im Blick behalten. So kann er nachweisen, dass beispielsweise bestimmte Änderungen schon einmal auf dem Tisch gelegen haben oder wie über ähnliche Änderungen entschieden worden ist. Auftraggeber treten bei Änderungen recht selbstbewusst auf und versuchen, ihre Wünsche aus dem regulären Budget zu bestreiten. „Die Änderung muss doch noch im Budget drin sein“, heißt es dann gereizt. Ich beziehe mich in solchen Fällen deutlich auf den Projektauftrag. Ist die Änderung Gegenstand des Projektauftrags? Wenn ja, muss sie aus dem vorhandenen Budget bezahlt werden. Dann hat der Kostenmanager gemeinsam mit dem technischen Projektleiter Lösungen zu suchen, wie die Änderungen umgesetzt werden können. Und wenn Änderungen nicht Gegenstand des Projektauftrags sind? Dann ist zusätzliches Budget bereitzustellen. Vorausgesetzt übrigens immer, dass sich die Änderungen auch hinsichtlich der Termine und der Technik umsetzen lassen. Manche Änderungen haben wir bewusst zurückgestellt. Sie werden nach Projektende in einem nachlaufenden Projekt umgesetzt. Werden die Diskussionen über Änderungen wirklich so sachlich geführt? Ich kenne Fälle, in denen es zum handfesten Streit gekommen ist. Es gibt durchaus Grenzfälle, über die kontrovers diskutiert wird. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wir haben Mit „gewisser Unschärfe“ leben lernen Wer bezahlt was? Feuerwehrtableaus des Brandschutzes einzubauen. Früher wurden diese Geräte auch Laufkarten genannt. Heute wird dafür Digitaltechnik verwendet, und die Platinen sind in Aluminium eingefräst. Diese Tableaus sind nicht ganz preiswert … So ist es! Wir haben die Tableaus im Laufe des Projekts auf Basis des vorbeugenden Brandschutzes anpassen müssen. Der Bauherr sagt, diese Änderung muss aus dem Budget bezahlt werden. Die Anforderungen des vorsorgenden Brandschutzes waren von Anfang Gegenstand der Planung. Klingt plausibel! In einem gewissen Sinne mag er damit recht haben … … vielleicht, solange die Planung nicht abgeschlossen ist. Ich argumentiere: Ändern sich die Anforderungen für den Brandschutz nach der Planungsphase, so muss der Bauherr für die Änderung zusätzliche Mittel aufbringen. Die Planung ist abgeschlossen. Das Budget ist dieser Planung angepasst. Die Änderungen, die aufgrund anderer Änderungen dann folgen, können nicht mehr zulasten des Budgets gehen. Ihre Aufgabe dann als Kostenmanager? Ich habe meinem Auftraggeber klarzumachen, dass die Änderung nie Gegenstand des ursprünglichen Auftrags gewesen ist. Deshalb ist der Auftrag an dieser Stelle fortzuschreiben - inhaltlich wie auch seitens des Budgets. Möglicherweise kommt es durch die Änderung auch zu Terminverzögerungen. Möglicherweise ändert sich auch die Risikosituation. Die Terminverzüge können dazu führen, dass Baufirmen vielleicht für nachfolgende Arbeiten Behinderung anmelden, was letztlich zusätzliche Kosten etwa für Beschleunigungsmaßnahmen bedeutet. Dies alles muss dabei berücksichtigt werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 9 Die Baustelle in der Abenddämmerung. Hocheffizientes Kostenmanagement stellt bei diesem Projekt sicher, dass es am Ende kein „böses Erwachen“ gibt. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 03 Uhr Seite 9 Ein Kostenmanager braucht also neben Verhandlungsgeschick auch Durchsetzungsvermögen … Konflikte und schwierige Auseinandersetzungen sind bei solchen Fragen vorprogrammiert. Durchsetzungsfähigkeit braucht der Kostenmanager in jedem Fall. Er muss klar vertreten können, was möglich ist und wo Grenzen liegen - ohne die Arbeitsbeziehung nachhaltig zu beschädigen. Letztlich geht es darum, dass er Ruhe in das Projekt bringt und dass sich das Team auf die Arbeit konzentrieren kann. Steht der Kostenmanager im täglichen Ringen um ein transparentes, solides und auskömmliches Finanzwesen nicht auf einsamem Posten? Ja, und dies muss sogar ein Stück weit so sein! Aha? Wie darf ich dies verstehen? Ein Kostenmanager muss seine Unabhängigkeit erhalten und verteidigen. Beispielsweise dann, wenn Budgets abweichend von der Planung verwendet werden sollen. Da muss er unabhängig vom Projektmanager seine Stimme erheben und dagegen halten. Er wird im Team gegen eine Fehlverwendung von Mitteln einschreiten und gute Argumente vorbringen. Welche Argumente? Die, die wir bereits genannt haben: Es kann kein Geld ausgegeben werden, das das Projekt nicht hat. Es kann kein Geld ausgegeben werden, das für einen bestimmten anderen Zweck eingeplant ist. Man kann nicht von einem anderen Projekt Geld abziehen zugunsten des eigenen. Im Ernst? Gewissermaßen bei fremden Projekten räubern? Soll schon mal passiert sein! Oder auf Reserven zurückgreifen, die für ganz andere Sachverhalte vorgesehen sind. Da muss der Kostenmanager einen Riegel vorschieben - notfalls gegen eine breite Front. Verhandlungsgeschick und Rückgrat Was soll der Kostenmanager machen, wenn diese Fehlverwendung über seine Stimme hinweg im Team beschlossen wird? Er wird im extremen Fall den Konflikt eskalieren. Auch wenn er damit seinem Team oder Projektmanager in den Rücken fällt? Ein Kostenmanager ist kein Erfüllungsgehilfe für den Projektmanager oder das Team, wenn es um Fehlverwendung geht. In solchen Fällen ist er in erster Linie für eine solide Finanzpolitik in seinem Projekt verantwortlich. Wir haben über eine wesentliche Aufgabe des Kostenmanagements noch nicht gesprochen - nämlich über das Risikomanagement. Was hat der Kostenmanager mit Risikomanagement zu tun? Ganz einfach: Risiken wirken sich auf die Kosten aus. Außerdem werden auf Basis der Risikosituation auch die Budgets regelmäßig fortgeschrieben. Damit fällt das Thema auch ins Ressort des Kostenmanagers. Fangen wir vorne an - bei der Risikoanalyse. Gerne! Wir haben in unserem Projekt regelmäßig Risikomeetings durchgeführt, also Besprechungen, in denen technische Projektmanager die Risiken jedes Auftrags einschätzen. Darauf aufbauend haben die weiteren Budgetgespräche stattgefunden. Also kein Budgetgespräch ohne vorherige Erörterung der Risiken? Nein! Grundlage für die Einschätzungen von Risiken sind die Meldungen der ausführenden Unternehmen, also deren Behinderungsanzeigen oder Mehrkosten. Das heißt, die Risiken bilden sich in der Kostenprognose ab? Beispielsweise: Unter der Annahme, dass wir im Winter drei Wochen wegen Frost nicht arbeiten können, wird die Baumaßnahme vermutlich folgende Summe kosten … Richtig. Solche Prognosen hat ein Kostenmanager kritisch zu begleiten. Ihm ist natürlich daran gelegen, dass Risiken möglichst realistisch und vollständig eingeschätzt werden. Kann man dies überhaupt - Risiken objektiv einschätzen und in Geldbeträgen ausdrücken? Für diese Aufgabe brauchen die Beteiligten mit Sicherheit auch Erfahrung, Intuition und ein gutes Bauchgefühl. Als Kostenmanager hinterfrage ich Aussagen über Risiken, um mich davon zu überzeugen, dass die Prognose stichhaltig ist. Häufig finden wir einen Kompromiss bei dem Finanzbetrag, der für ein Risiko quasi aufgeschlagen wird. Und gegebenenfalls, wenn mich die Prognosen angesichts der Meldungen nicht überzeugen, versuche ich stets den konservativen Ansatz durchzusetzen, Erfahrung, Intuition, Bauchgefühl Risikomanagement für Kaufleute 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 10 REPORT Projektkaufleute hüten die Projektkasse. Solange für eine technische Idee die Finanzierung nicht auf soliden Füßen steht, bleibt dieser Plan in der Schublade. Foto: Fraport AG PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 10 realistisch, aber nicht überzogen. Dann werden die Prognosen gegebenenfalls angehoben. Also auch beim Risikomanagement kann sich die vorhin erwähnte Kluft zwischen Kaufmann und Techniker auftun? Selbstverständlich! Vergessen Sie bitte aber eines nicht, wenn Sie über diese Kluft sprechen: Beide Seiten sollten bemüht sein, aufeinander zuzugehen, zu geben und zu nehmen - quasi einen vernünftigen „Deal“ zu machen. Wie sieht solch ein „Deal“ beim Risikomanagement aus? Sehr unterschiedlich. Ich habe einen gewissen Ermessensspielraum. Einem Techniker kann ich beispielsweise die Chance geben, Schwierigkeiten zu bewältigen und sein prognostiziertes Ziel zu erreichen. Wir belassen es, obwohl Schwierigkeiten aufgetreten sind, bei den ursprünglichen Prognosen. Dies ist der eine Teil des Deals. Was bekommen Sie als Gegenleistung? Realistische, genaue Aussagen zum Risiko. Der Techniker informiert mich schnell und ehrlich über neue Risiken. Bietet mir jemand solch einen offenen Dialog an … … dann darf er sicher sein, dass es nicht sein Schaden sein wird? Er unterstützt mich, und ich werde ihn unterstützen - dann etwa, wenn er vom Auftraggeber zusätzliche Mittel braucht. Inwiefern? Geht die Kostenprognose aufgrund der Risiken über das Budget hinaus, so werde ich beim Auftraggeber zusätzliche Mittel anmelden und diese Anmeldung auch begründen. Projektmanager scheuen das Gespräch darüber, dass ihr Budget nicht ausreicht. Solchen Projektmanagern bliebe also der Gang nach Canossa erspart? Der Kostenmanager würde gehen … Ein Kostenmanager hat vielleicht bei solchen Fragen eine bessere Verhandlungsposition beim Auftraggeber. Weil er Sparalternativen bereits durchgerechnet hat und mit stichhaltigen Zahlen vorspricht? Ein Beispiel: 2008 hatten wir einen starken Wintereinbruch. Für einige Wochen ruhte die Baustelle. Wir kamen nicht voran. Die Verzögerungen waren absehbar. Wir hatten zwei Möglichkeiten. Erstens, wir verschieben alle nachfolgenden Termine. Dies kann Auswirkungen und Kosten mit sich bringen - etwa Forderungen von „Gang nach Canossa“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 11 Erfolg im Management: mit vertikalen Teams in Führung gehen Weitere Informationen und Anmeldung: www.prince2-tag.de 7. PRINCE2®-Tag Deutschland 26. April 2012, ClubLounge Nord, RheinEnergieStadion Köln 10 % Preisnachlass bei Anmeldung bis zum 29.02.2012 „11 Freunde sollt ihr sein! “ „11 Freunde sollt ihr sein“: Mit dieser Fußball-Weisheit brachte Sepp Herberger ein Prinzip auf den Punkt, das auch auf Unternehmen jeder Größenordnung anzuwenden ist. Das perfekte Zusammenspiel aller beteiligten Komponenten ist ein maßgeblicher Aspekt für das Gelingen unternehmerischer (Veränderungs-) Maßnahmen. Grund genug, dieses Motto zum Thema der diesjährigen Expertentagung für Best practice Management-Methoden zu machen. Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 11 Firmen, die vertraglich für einen bestimmten Zeitraum beauftragt sind und ihre Leistungen nicht ausführen können. Zweitens, wir ordnen Beschleunigungsmaßnahmen an, um den Zeitverlust wieder wettzumachen. Auch dies kostet Geld. Die Entscheidung, welche Option gewählt wird, liegt beim Vorstand. Was muss man in solch schwierigen Situationen beachten? Man muss dem Auftraggeber die Frage früh vorlegen - unmittelbar nachdem man die Information über den Verzug in einer seriösen und belastbaren Form erhalten hat. Dies müssen technisch orientierte Projektmanager wissen. Teilen Projektmanager mir kritische Informationen früh, korrekt und vollständig mit, kann ich für sie tätig werden. Je stichhaltiger die Informationen an mich sind, desto größeren Nutzen wird letztlich der Projektmanager aus meiner Arbeit ziehen. Um auf die Kluft zwischen Kaufmann und Techniker zurückzukommen. Letztlich ist man Partner. Die Partnerschaft sollte die Kluft überbrücken. Absolut! Gutes Kostenmanagement hat viel mit Vertrauen zu tun. Und Vertrauen baut man am besten auf, indem man selbst einen Vertrauensvorschuss gibt und sich als vertrauenswürdig beweist. Es handelt sich, wie gesagt, um ein Geben und Nehmen. Partnerschaft zwischen Techniker und Kaufmann Welche Erwartungen richten Sie an Projektmanager, mit denen Sie zusammenarbeiten? Valide, rechtzeitige, vollständige Informationen - wie gesagt. Außerdem erwarte ich Akzeptanz für Kaufleute und die Bereitschaft von Technikern, sich Kostenfragen nicht ganz zu entziehen. Es geht um die Akzeptanz des Kostenmanagers. Der Projektmanager wird ihn eher akzeptieren, wenn er den Nutzen von kaufmännischem Sachverstand, Kostensteuerung und stringentem Änderungsmanagement erkennt. Wenn er einsieht, dass der Kaufmann auf seiner Seite steht und dafür sorgt, dass das Budget bis zum Projektende ausreicht. Dafür muss er dem Kaufmann aber auch Befugnisse zugestehen - mindestens die gleichen Befugnisse, die er als Projektmanager hat. In einigen wenigen Unternehmen hat der Kaufmann im Projekt sogar mehr Befugnisse als der Projektmanager. Eine letzte Frage: Es gibt kaum Kaufleute, die sich auf Projekte spezialisiert haben - also im klassischen Sinne Projektkaufleute. Welche Qualifikationen und Kompetenzen brauchen Projektkaufleute Ihrer Erfahrung nach? Kaufmännische Kompetenz ist natürlich sehr wichtig. Außerdem ausgeprägte soziale Kompetenz, Teamfähigkeit, Flexibilität, Belastbarkeit und das genannte Durchsetzungsvermögen. Wünschenswert ist sicherlich, wenn sie Erfahrung mitbringen, bereits in Projekten mitgearbeitet haben und mit Projektmanagement vertraut sind. Entscheidend scheint mir Erfahrung besonders beim Änderungs- und Risikomanagement zu sein. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 12 REPORT Transparenz, Validität und Ordnung - mit diesen kaufmännischen Tugenden führt Gregor Oleniczak das Projektbudget dieser Großbaustelle. Foto: Fraport AG Oliver St PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 12