projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 13 Herr Kluge, bei einem Projekt wie die Umsetzung einer Bundesgartenschau kann man leicht die Übersicht verlieren. Die Bundesgartenschau in Koblenz umfasst nahezu eine halbe Million Quadratmeter, etwa die Fläche von 76 Fußballfeldern. Eine eigens gebaute Seilbahn quert den Rhein und verbindet die Stadt mit der Festung Ehrenbreitstein; mit 850 Metern Länge ist sie die größte Seilbahn nördlich der Alpen. Was die Dimensionen des Projektmanagements bei der Bundesgartenschau betrifft: Wir haben es mit einem Programm von 34 Einzelprojekten zu tun, die auf engstem Raum stattgefunden haben. Wie kann man bei solch einem Vorhaben alle Fäden in der Hand behalten? Matthias Kluge: Durch konsequente Steuerung von Terminen und Kosten, durch Kommunikation und sorgfältigen Umgang mit Risiken. Persönlich auch durch zwischenmenschlich verbindliches Handeln, Ausdauer und die Fähigkeit, auch Rückschläge zu verkraften. Unter dem Strich also durch beharrliches, sorgfältiges Projektmanagement-Handwerk. Sprechen wir näher darüber. Ein Programmmanager steht in der Verantwortung für viele Projekte, die sich wieder in Teilprojekte verzweigen. Sie bilden alles in allem ein komplexes, in sich verschachteltes System. Kann sich der Programmmanager überhaupt um detailliertes PM-Handwerk kümmern? Das Handwerkliche ist die Basis für erfolgreiches Projektmanagement. Zielkonflikte auflösen, Risiken erkennen und abwenden, Entscheidungen herbeiführen, Änderungen managen, Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten erkennen und Einzelprojekte untereinander koordinieren - dies sind die Aufgaben eines Programmmanagers. Dabei gilt es, permanent logistische Engpässe durch geschickte Planung zu entschärfen, Termine zu steuern, Arbeitsfortschritte voranzutreiben sowie Kosten einzuhalten. Ein Projektprogramm für drei Millionen Blumenfreunde Bundesgartenschau: 34 Einzelvorhaben aufgereiht wie „Perlen an einer Schnur“ Drei Millionen Gäste in einem Blumenmeer: Die Bundesgartenschau 2011 in Koblenz hat ihre Ziele weit übertroffen. Hinter der groß angelegten Schau stand ein gewaltiges Projektprogramm, das die von Rhein, Mosel und Berghängen eingeengte Stadt über viele Monate in Atem hielt. 34 Einzelprojekte - darunter der Bau der größten Seilbahn jenseits der Alpen - reihten sich aneinander wie Perlen an einer Schnur. „Die Baustellen durften sich nicht durch Engpässe gegenseitig behindern“, erklärt Programmmanager Matthias Kluge, „jede Verschiebung wirkt sich sofort auf andere Projekte aus, das System war enorm komplex. Allein die Projekte in ein gemeinsames Terminraster zu bringen, hat alle Beteiligten etliche Schweißtropfen gekostet.“ Im Interview berichtet er über das schwierige Geschäft, die Vorbereitungen für eine Bundesgartenschau „unter einen Hut zu bringen“. Oliver Steeger Nach seinem Studium an der TU Darmstadt entwickelte Matthias Kluge Spezialsoftware für Straßen- und Kanalplanung, arbeitete anschließend in einem Planungsbüro mit Schwerpunkt in allen Bereichen des kommunalen Tiefbaus. Seit 2008 ist Matthias Kluge bei Drees & Sommer tätig und war als Programmmanager für die Maßnahmen der Bundesgartenschau Koblenz 2011 verantwortlich. Seine weiteren Projekte: Projektmanagement für die Internationale Gartenschau (IGA) Berlin 2017 und das Tempelhofer Feld, für den Bau einer Umgehungsstraße in Eschborn, für die signaltechnische Ertüchtigung der S-Bahn-Stammstrecke Frankfurt am Main, für den Bau eines Schwerionen-Rohrbeschleunigers für die Gesellschaft für Schwerionenforschung (GSI) Darmstadt sowie für die Sanierung des Straßen- und Kanalnetzes auf dem Friedhof Hamburg-Ohlsdorf. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 13 Viele Programmmanager verstehen sich als Admiral einer Projektflotte. Sie aber sehen sich mehr in der Rolle eines Moderators. Bei diesem Programm waren die Verantwortlichkeiten meines Teams unterschiedlich verteilt: Einen Teil der Projekte haben wir komplett abgewickelt. Bei anderen waren wir nur für das Controlling von Terminen und Kosten zuständig. Dann wiederum gab es Projekte, bei denen wir ausschließlich das Termincontrolling übernommen haben. So lagen zum Beispiel die Veranstaltungsbereiche und die Veranstaltungsdurchführung in den Händen der Bundesgartenschau Koblenz 2011 GmbH, einer von der Stadt Koblenz gegründeten Durchführungsgesellschaft. Machte der Umstand, dass Sie in der Rolle als Programmmanager für einige Projekte nur teilweise zuständig waren, die Arbeit nicht schwieriger? Vielleicht. Ich habe in meiner Funktion als Programmmanager in diesem Fall häufiger moderiert, statt mich als Admiral einer Flotte zu betrachten. Häufig ging es darum, verschiedene Anforderungen und Ziele mit- Anforderungen und Ziele in Einklang bringen einander in Einklang zu bringen oder Entscheidungen von Auftraggebern und anderen Gremien herbeizuführen. An einem Vorhaben wie der Bundesgartenschau wirken ja viele Parteien mit. Alle unter einen Hut zu bringen, war mit Sicherheit eine wesentliche Herausforderung des Vorhabens. Die Bundesgartenschau zählt zu den Großereignissen in der bundesdeutschen Landschaftsgestaltung. Fachleute zeigen landschaftsarchitektonische Trends. Sie wollen präsentieren, wie Parks oder Gärten heute gestaltet werden. Städte bewerben sich darum, diese Schau durchzuführen. Was bewegte eine Stadt wie Koblenz, die Bundesgartenschau an sich zu ziehen? Eine solche Veranstaltung eröffnete für Koblenz vor allem touristische Perspektiven. Die Bundesgartenschau brachte Koblenz im vergangenen Jahr mehr als drei Millionen Besucher. Gewiss, aber dies nur für das eine Jahr, in dem die Veranstaltung stattfand. Dafür haben die rund 100.000 Koblenzer Bürger monatelang Baustellen und Verkehrschaos in Kauf genommen. Es geht nicht nur um dieses eine Jahr. Städte nutzen die Ausrichtung von Bundesgartenschauen auch, um ihr Stadtbild insgesamt aufzuwerten, um ihre Attraktivität zu steigern. Die Gartenschau ist die Initialzündung für viele städtebauliche Projekte, die bereits geplant waren, aber bisher aus verschiedenen Gründen nicht umgesetzt wurden. So wurde der Garten des Koblenzer Schlosses rekonstruiert. Unter dem Schlossplatz befindet sich jetzt eine schon lange dringend benötigte Tiefgarage. Bis vor Kurzem war der Platz ein recht unansehnliches, asphaltiertes Areal … … und ohne Gartenschau wäre er es womöglich heute noch? Möglicherweise! Doch auch andere wichtige Projekte wie etwa der Bau eines zusätzlichen Bahnhaltepunkts oder die längst fällige Sanierung von Ufermauern wurden angegangen. Alles in allem erhöht eine solche Veranstaltung langfristig die Lebensqualität in einer Stadt. In Koblenz kam hinzu, dass der Tourismus traditionell ein wichtiges Standbein der Wirtschaft ist. An dem monumentalen Deutschen Eck mündet die Mosel in den Rhein. Koblenz bildet das Tor zum romantischen Mittelrhein, der seit einigen Jahren zum Weltkulturerbe zählt. Die Lage zieht viele Gäste an. Es hat mich immer wieder begeistert, wie viele Busse und Schiffe in Koblenz Station machen. Die Bundesgartenschau stärkt diesen Wirtschaftszweig auf lange Sicht - nicht nur für ein Jahr. Sprechen wir über die Bundesgartenschau selbst. Die Schau des vergangenen Jahres hat sich deutlich von den vorangegangenen Schauen abgehoben. Wo lagen in Koblenz die Innovationen? Bislang hatte man es bei Bundesgartenschauen zumeist mit geschlossenen Freiflächen zu tun, beispielsweise mit Pionierarbeit in Koblenz 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 14 REPORT Im Oktober vergangenen Jahres schloss die Bundesgartenschau in Koblenz ihre Tore. Die Bilanz: Weit über drei Millionen Besucher flanierten durch die Anlagen, über 16.000 Reisebusse brachten Gäste. 185 Tage dauerte die Schau mit üppiger Blütenpracht, abwechslungsreichem Kulturprogramm und der spektakulären Seilbahnfahrt über den Rhein. Rund 8.000 Veranstaltungen begleiteten die Schau - von Highlights wie dem Illuminierungsfestival „Lichtströme“ mit insgesamt 75.000 Besuchern, der Aufführung des Musicals „West Side Story“ (10.000 Zuschauer), einem spektakulären Filmmusikkonzert der Staatsphilharmonie Rheinland-Pfalz bis hin zu überraschenden Publikumsrennern wie dem sonntäglichen Tanztee am Schloss. Mit dieser Großveranstaltung feierte die Bundesgartenschau ihr sechzigjähriges Bestehen. 1951 fand die erste Bundesgartenschau in Hannover statt: Narben und Lücken wurden geschlossen, die der Weltkrieg hinterlassen hatte; die Bundesgartenschau gab den Hannoveranern die verlorene Identifikation mit der Heimat zurück. Seither gelten Bundesgartenschauen als Ereignis mit bundesweiter Strahlkraft. Sie bieten Landschaftsgestaltern eine Chance, ihr Können zu beweisen und neue Trends vorzustellen. Die austragenden Städte finden Gelegenheit, vernachlässigte Freiflächen - etwa brachliegende Verkehrsareale, Industrieflächen oder Gewerbegebiete - in attraktive Grünanlagen zu verwandeln. Damit sichern sie Naturraum für Generationen. So vermuten Fachleute, dass beispielsweise Koblenz ohne die Bundesgartenschau noch auf Jahre in seinem ursprünglichen Zustand verblieben wäre. Ohne die Schau wären die Flächen, auf denen die Schau stattgefunden hat, vielleicht auch nie in die öffentliche Diskussion gekommen - obgleich bekannt war, dass das Schloss und die Festung Ehrenbreitstein grundlegend renoviert und diese Anlagen „aufgeräumt“ werden mussten. Auch diese Bilanz wurde in Koblenz gezogen: Seit ihrer Gründung wurden durch Bundesgartenschauen und internationale Gartenschauen über 2.000 Hektar Grünfläche erschlossen, die von über 140 Millionen Besuchern genutzt wurden. Weit über drei Millionen Besucher auf der Koblenzer Bundesgartenschau PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 14 ehemaligen Industriegeländen oder anderen sogenannten Konversionsflächen. Auf diesen großen Freiflächen wurden die Schauen angelegt. In Koblenz war dies anders? In Koblenz hat man sich entschlossen, die Gartenschau auf drei Standorte zu verteilen, dies ist ein völlig neues Konzept. Deshalb wurden in Koblenz weit mehr als je zuvor die vorhandenen Anlagen eingebunden. Einen Standort bildet der Bereich um das Koblenzer Schloss, der teilweise nach historischen Entwürfen und Skizzen rekonstruiert wurde. Der zweite Standort befindet sich am Blumenhof am Deutschen Eck, wo auch die Talstation der Seilbahn steht. Der dritte, weitaus größte Standort ist das Festungsplateau Ehrenbreitstein am gegenüberliegenden Rheinufer. Diese drei Orte waren durch attraktive Transitzonen miteinander zu verbinden, beispielsweise durch ansprechend gestaltete Uferpromenaden. Folglich mussten diese Transitbereiche zwischen den drei Standorten ebenfalls neu gestaltet werden - jeweils zusätzliche Projekte. Wer Koblenz ein wenig kennt, weiß um die Enge der Stadt. Die Stadt liegt im Rheintal, sie ist von zwei Flüssen - Rhein und Mosel - durchtrennt. Wie konnte man in dieser Enge 34 Bauprojekte parallel durchführen? Die Koordinierung der Baustellen war mit Sicherheit eine große Herausforderung, vielleicht sogar die größte. Neben den eigentlichen Gärten und Parks musste die technische Infrastruktur für die Gartenschau und die dauerhaft genutzten Bereiche bereitgestellt werden. Diese Wasserleitungen, Kanäle oder Anlagen für die Strom- und Medienversorgung sollten natürlich den Blicken der Besucher verborgen bleiben. Sie hatten sich mit Ihren Projekten quasi in die Stadt „hineinzuquetschen“ und darauf zu achten, dass sich die Baustellen nicht gegenseitig auf den Füßen standen. Am Rheinufer waren bis zu acht Baustellen gleichzeitig wie Perlen auf einer Kette aufgereiht. Diese Baustellen durften sich nicht durch Engpässe gegenseitig behindern. Sperrte man beispielsweise eine Hauptstraße, so wurden womöglich andere Baustellen von der Versorgung abgeschnitten. Jede Verschiebung wirkte sich sofort auf andere Projekte aus, das System war enorm komplex. Alle Projekte in ein gemeinsames Terminraster zu bringen, hat die Beteiligten etliche Schweißtropfen gekostet. Eine weitere große Herausforderung lag in der Planung des Budgets. Inwiefern in der Budgetplanung? Das Budget stand bei Programmbeginn auf Euro und Cent genau fest. Diese exakt definierte Summe musste eingehalten werden. Wir hatten keinen zusätzlichen finanziellen Spielraum. Mit dem Druck eines feststehenden Budgets haben die allermeisten Projekte zu ringen! Was machte die Budgetfrage bei Ihrem Programm zu einer echten Herausforderung? 34 Baustellen im engen Rheintal Die Architektenentwürfe, die beim Wettbewerb angenommen worden waren, enthielten bereits Kostenschätzungen. Diese Vorarbeit war doch erfreulich …! Ja, dies mag zunächst gut klingen. Doch bei genauer Betrachtung haben sich einige Schätzungen als zu optimistisch herausgestellt. Projektmanager pflegen in solchen Fällen den Leistungsumfang zu kürzen. Genau daraus ergeben sich die nächsten Schwierigkeiten. Man kann einen Entwurf ja nicht halb bauen und sagen: Für den Rest reicht das Geld nicht mehr. Versteht sich. Ein architektonischer Torso nimmt sich unglücklich aus. Doch wenn gespart werden muss, wie anders als durch die Reduzierung des Projektumfangs? Sparen durch Weglassen - darauf läuft letztlich vieles hinaus. Die Frage ist nur, wie man vorgeht. Gerne wird an der Qualität gespart, um das Budget effektiv einzusetzen. Bei einer Bundesgartenschau hilft diese Strategie jedoch nur begrenzt. Man könnte beispielsweise auf die Idee kommen, Wege, Einfriedungen, Parkanlagen und Befestigungen der Gartenschau so zu bauen, dass sie gerade ein halbes Jahr halten, von Frühjahr bis Herbst, so lange, wie die Gartenschau dauert. Man bräuchte beispielsweise keinen frostsicheren Unterbau für Wege. Sind die Wege nach der Schau verschlissen, werden sie eben rückgebaut. Aber? Die Stadt wollte große Teile der Anlagen nach der Gartenschau noch weiternutzen und hatte ein starkes Interesse daran, die Unterhaltskosten möglichst gering zu Zu optimistische Schätzungen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 15 Wo die Mosel in den Rhein mündet: Das „Deutsche Eck“ gilt als Wahrzeichen von Koblenz, und es war Teil der Bundesgartenschau 2011. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 15 halten. Das funktioniert nur, wenn man in solider Qualität baut. Daran entzünden sich Interessenkonflikte. Ein Architekt gewinnt den Wettbewerb und möchte seinen Entwurf üppig und groß umgesetzt sehen. Die Kommune versucht, eigene Projekte vom Budget der Bundesgartenschau zu finanzieren - etwa ohnehin fällige Straßensanierungen. Diese Gemengelage verschiedener, häufig gegensätzlicher Interessen bringt durchaus auch emotionale Diskussionen mit sich. Wir haben versucht, mit allen Beteiligten das Optimum zu erreichen. Also ein stark politisches Geschäft? Mit Sicherheit! Man gilt dabei schnell als Spielverderber, der mit dem Hinweis auf das begrenzte Budget manchen Traum platzen lässt. Vor allem: Diese Entscheidungen müssen beizeiten getroffen werden. Als Programmmanager muss man sehr früh und sehr klar Probleme erkennen, Lösungsmöglichkeiten aufzeigen und dem Auftraggeber eine vernünftige Entscheidungsgrundlage liefern. Fehlende Entscheidungen bilden in Projekten ein großes Problem. Eine PM-Studie aus dem Jahr 2010 belegt dies (Anmerkung der Redaktion: Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) in Kooperation mit Hays). Fast 60 Prozent der Befragten gaben an, dass nicht getroffene Entscheidungen zu den Gründen zählten, weshalb Projekte scheitern. Ausbleibende Entscheidungen sind demnach genauso gravierend für Fehlschläge wie eine fehlende Zieldefinition. - Was ist aus Ihrer Erfahrung heraus zu tun? Entscheidungen als Projektrückgrat Das frühe und klare Erkennen von Problemen ist wichtig. Damit der Auftraggeber eine vernünftige Entscheidungsgrundlage hat, müssen alle wichtigen Fakten und Sachverhalte transparent gemacht werden. Mit klassischen Entscheidungsvorlagen, die Vorteile und Nachteile einer Lösung zeigen und bewerten? Zum Beispiel - und je nach Bedarf ergänzt durch Kurzreports oder Präsentationen in den städtischen Gremien. Wichtig ist, dass den Verantwortlichen klar ist, worüber entschieden werden muss, was die Vor- und Nachteile sind und bis wann die Entscheidung benötigt wird. Kommen wir bitte nochmals zurück auf eine wichtige Herausforderung Ihres Programms, das Terminmanagement. Der Eröffnungstermin der Bundesgartenschau stand unwiderruflich fest. Auf dem Programmmanager lastete ein enormer Termindruck. Wie konnte man die Termine eines Programms mit 34 Projekten unter Kontrolle halten? Durch Systematik. Wir hatten einen Rahmenterminplan für das Gesamtprogramm, also für die gesamte Bundesgartenschau mit allen Randprojekten. Dieser Plan war die Quintessenz der Terminpläne aus den einzelnen Projekten. Es war nicht ganz leicht, in der Startphase alle Planungen so weit zu konsolidieren, dass die entscheidenden terminlichen Meilensteine abgeleitet werden konnten. Insbesondere, weil die Projekte, die erst kurz vor der Gartenschau fertiggestellt werden sollten, planerisch noch nicht so weit gediehen waren. Fragen, wann zum Beispiel welche Ausschreibung auf den Markt muss und welche Art der Vergabe anzuwenden ist, spielen für die Terminplanung bei Bauprojekten eine erhebliche Rolle. Terminplanung ist die eine Aufgabe. Die andere besteht darin, die Einhaltung von Terminen konsequent zu verfolgen und nachzuhalten. Dies stelle ich mir bei einem Programm von 34 Einzelprojekten nicht einfach vor. Die Projekte hatten teilweise beeindruckenden Umfang, beispielsweise der Bau einer Tiefgarage, einer zusätzlichen Bahnstation oder einer Seilbahn. Wie haben Sie die Termine verfolgt? In unseren regelmäßigen Besprechungen haben wir die Terminsituation laufend erörtert - mit manchmal nahezu quälender Detailgenauigkeit. Können Termine für einzelne Aufgaben eingehalten werden? Wo stocken die Arbeiten? Wo müssen wir möglicherweise nachsteuern? Sich abzeichnenden Terminverzögerungen sind wir sofort nachgegangen, denn Terminverzüge verursachen ja häufig zusätzliche Kosten und wirken sich somit auf das Budget aus. Wie haben Sie die Aufgaben gesteuert? Wichtig waren die Projektbesprechungen, die im allgemeinen vierzehntägig stattfanden. Zu Sonderthemen oder bei kritischen Projektverläufen fanden oft mehrmals pro Woche Besprechungen statt. Dort wurden Aufgaben definiert, an die Verantwortlichen vergeben, und der Arbeitsfortschritt wurde abgefragt. Die Systematik von Terminen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 16 REPORT Über drei Millionen Besucher zog die Bundesgartenschau zwischen April und Oktober 2011 an. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 16 Angenommen, ein Mitarbeiter kam mit seiner Aufgabe ins Stocken … Dann haben wir sofort geprüft, ob diese Aufgabe auf dem kritischen Weg des Projekts lag und welche Auswirkungen die Verzögerung hatte. Musste sofort gegengesteuert werden? War der Verzug akzeptabel? Moment! Als Programmmanager, der für 34 Projekte zuständig war, konnten Sie doch nicht jeder Einzelaufgabe hinterherlaufen? Dies war in der Tat nicht meine Hauptaufgabe, aber eine Bundesgartenschau ist eben auch kein normales Projekt. Man muss ein solches Projekt leben und die anstehenden Herausforderungen angehen. Es hilft nichts, sich auf den Standpunkt zurückzuziehen: Das ist nicht meine Aufgabe. Als Programmmanager zeigt man die Probleme auf und stößt die Lösung an. Dabei ist Kommunikation ein ganz entscheidender Faktor. Für Ihr Programm haben Sie ein System von regelmäßigen Besprechungen gebildet, das Rückgrat Ihrer Projektkommunikation. Also klassische Face-to-Face- Kommunikation. Richtig, aber Kommunikation funktioniert nur dann effektiv, wenn eine gute Dokumentation der Aufgaben stattfindet. Hier haben wir unser ProjektKommunikationsManagement eingesetzt. Aha …? Das ProjektKommunikationsManagement ist eine Eigenentwicklung von Drees & Sommer, die internetbasiert die komplette Projektkommunikation übernimmt. Unser Tool löst die Aufgaben direkt aus den Besprechungsprotokollen heraus und überträgt sie in die Datenbank. Über das Internet können alle Beteiligten auf diese Datenbank zugreifen und ihre Aufgaben abrufen. Das gilt auch für alle anderen Dokumente im Projekt: Pläne, Verträge und Ähnliches. Jeder Projektbeteiligte hat jederzeit Zugriff auf die aktuellen Informationen. Ich konnte im System stets den Status und die Fälligkeit einzelner Aufgaben erkennen. Für das Kostencontrolling haben wir mit einem weiteren, eigenentwickelten Tool gearbei- Aufgabensteuerung im Programm tet, das zum einen die gesamten Projektkosten erfasst und zum anderen daraus direkt die Kostenprognosen für das entsprechende Projekt ermittelt. Damit war sofort erkennbar, wenn ein Projekt den Budgetrahmen zu sprengen drohte. Auch dafür hatten Sie eine spezielle Softwarelösung? Ja, wir haben unseren Cost-Monitor eingesetzt, auch eine Eigenentwicklung von Drees & Sommer. Ein Kostencontrolling, wie es für die Bundesgartenschau erforderlich war, kann man nicht mit einfachen Bordmitteln wie Tabellenkalkulationsprogrammen bewältigen. Solche Werkzeuge sind manchmal in unserer Branche noch üblich. Bei unserem Programm hätten wir damit aber sicher Schiffbruch erlitten. Nicht jedes Detail lässt sich vor Start eines Projekts planen. Änderungen gehören zum Projektmanagement. Wie sind Sie bei der Vorbereitung der Bundesgartenschau mit Änderungen umgegangen? „Planänderungstestate“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 17 Anzeige Nicht nur für Blumenfreunde ein „Pflichttermin“: In 60 Jahren hat die Einrichtung „Bundesgartenschau“ über 140 Millionen Gäste erfreut. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 17 Sehr umsichtig und mit System. Jede Änderung musste mit einem Planänderungstestat begründet werden. … ein sperriges Wort … … aber ohne Vorlage dieses Testats wurden keine Budgets oder Termine verändert. Änderungen mussten darin genau begründet werden - auch für die Kollegen, die in anderen Projekten arbeiteten und von den Änderungen betroffen waren. Sprechen wir über die Risiken des Programms. Wer in Koblenz wohnt, kennt die Gefahr von Rheinhochwasser. Ein solches Hochwasser kann Baustellen unterbrechen oder sogar bisher Erarbeitetes zunichtemachen. Am Anfang gab es viele Fragen und Risiken: Sind die einzelnen Planungen genehmigungsfähig? Wurde alles berücksichtigt? Ist der Baugrund, der Boden belastet? Sind Nachtragspotenziale absehbar? Je früher ich möglichst viel über mögliche Risiken weiß, desto besser kann ich gegensteuern. Am Anfang braucht es häufig nur kleine Schritte, um ein Risiko zu entschärfen. Beispielsweise belasteter Boden: Hebt man die Baugrube aus und stellt dann fest, dass der Boden kontaminiert ist, so wird man das Problem nur lösen können, indem man massiv Budget umschichtet. Wir lösen dann Alarm aus, schreiben Brandbriefe und verändern abrupt Termin- und Kostenprognosen. Das bringt Unruhe in das gesamte Projekt. Alles richtig. Aber geht ein Projektmanager vorher mit einem Spaten los und nimmt Bodenproben? Der Begriff „losgehen“ ist für mich ein entscheidendes Stichwort. Es gibt Projektmanager, die versuchen die Risiken von ihrem Schreibtisch aus zu analysieren und Risikomanagement „vor Ort“ zu beherrschen. Nach meiner Erfahrung ist das aber nur die halbe Miete. Ich persönlich sehe mir meine Baustellen vor Projektbeginn an: das Baufeld, das Umfeld und die Zufahrten. Ich spreche mit den Menschen, die sich vor Ort auskennen, und dokumentiere alles anhand von Fotos. Quasi detektivisch den Risiken nachgehen? Ja - um so viel wie möglich über die Baustelle und das Projekt in Erfahrung zu bringen, beispielsweise was vorher auf dem Baugelände gestanden hat. Wir haben uns viele Gedanken über die Untergrundbeschaffenheit des Deutschen Ecks gemacht. Das Deutsche Eck gilt als Wahrzeichen von Koblenz und zieht Tausende von Besuchern an. Es handelt sich um eine künstlich aufgeschüttete Landzunge an der Mündung der Mosel in den Rhein. Von dieser Landzunge ragt ein monumentales Reiterstandbild empor. Die Spitze der Landzunge ist im Laufe der Zeit mehrfach vorversetzt worden. Jedes Mal wurde mehr aufgeschüttet, dadurch wurde die Landspitze immer größer. Zuletzt wurde kurz nach dem ersten Weltkrieg aufgefüllt - ein deutliches Indiz dafür, dass man im Boden einiges finden würde, was da nicht hingehört. Durch dieses Vorwissen kann man also Rückschlüsse auf potenzielle Risiken, beispielsweise die Tragfähigkeit oder Kontamination des Untergrunds, ziehen. Sie sprachen eben von detektivischem Spürsinn beim Risikomanagement … Wir haben zunächst viele Gespräche geführt, um mehr über das Vorhaben zu erfahren. Dann haben wir alles gründlich analysiert und reflektiert. Ein Programm wie die Bundesgartenschau ist kein „Nine-to-Five“-Job. Wer ein solches Programm übernimmt, sollte Zeit mitbringen. Noch ein Wort zum Umgang mit Risiken. Wie haben Sie bei Ihrem Programm Risiken gemanagt? Es ging darum, bestimmte Sachverhalte zu beurteilen und überhaupt als Risiko zu definieren. Das hat viel mit Erfahrung und Bauchgefühl zu tun. Man sieht draußen den Ablauf und ahnt, dass es klemmen wird. Klassifiziert man beispielsweise eine bestimmte Bodenbeschaffenheit als Risiko, plant man dafür Rückstellungen ein. Diese finanziellen Rückstellungen decken mögliche Mehrkosten ab, die aus dem Risiko entstehen können. Sie haben Risiken also monetarisiert - quasi ein „Preisschild“ angebracht? Dies ist die klassische Vorgehensweise. Diese Summen gehen dann auch in die Kostenprognose ein. Unsere Bauherren und Auftraggeber informieren wir ja nicht darüber, was das Projekt bisher gekostet hat, sondern was es am Ende kosten wird. Wir prognostizieren die Kosten. Ein weiterer Aspekt ist die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und die Abschätzung der terminlichen Auswirkungen der Risiken. Diese und die daraus folgenden Verzögerungen auch für andere Maßnahmen Kein „Nine-to-Five“-Job 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 18 REPORT Baustelle Seilbahn: Die den Rhein überquerende Seilbahn war eines der Einzelprojekte, mit denen die Bundesgartenschau vorbereitet wurde. Unter dem Strich ein hochkomplexes, schwieriges Programm. Foto: Drees & Sommer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 18 müssen natürlich wieder im Gesamtterminplan berücksichtigt werden. Zum Risikomanagement gehört neben der Ermittlung und Bewertung auch die Verfolgung der Risiken während des Projekts. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben die Risiken nach einem einfachen Klassifikationssystem eingestuft. Einige Risiken waren sehr wahrscheinlich. Andere lagen im Bereich des Möglichen. Einige waren eher unwahrscheinlich. Rheinhochwasser ist im Spätwinter nach der Schneeschmelze wahrscheinlich, aber sonst unwahrscheinlich … Wir hatten Hochwasser im Herbst, was es früher kaum gab. Erstaunlich …! Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Wir sind die Liste unserer Risiken regelmäßig durchgegangen. Wir haben sie aktualisiert und die Risiken neu bewertet - sowohl für die einzelnen Projekte als auch für das Programm. Zum Ende unseres Vorhabens sind wir mit unseren Auftraggebern wöchentlich zusammengekommen und haben die Risiken abgeglichen. Das waren kurze Treffen, in denen es aber ausschließlich um Risiken ging. In einigen Phasen des Vorhabens waren die Einzelprojekte so eng aufeinander abgestimmt, dass schon winzige Störungen das Gesamtziel gefährdet hätten. Vor einiger Zeit haben Sie geäußert, dass man im besten Fall den Programmmanager mit seiner Arbeit draußen auf den Baustellen gar nicht wahrnimmt … … weil er alle Risiken und Knackpunkte seines Programms so früh wie möglich entdeckt und entschärft hat. Er hält das Gesamtprogramm mit minimalen Steuerungseingriffen in der Spur, schlägt idealerweise kaum Alarm oder schreibt äußerst selten die gefürchteten Brandbriefe. Das wäre der perfekte Projektablauf. In der Realität ist es aber meistens so, dass nicht alle notwendigen Informationen für einen solch reibungslosen Ablauf vorliegen. Hochwasser ausgerechnet im Herbst Ich möchte ein weiteres Thema ansprechen. Der Programmmanager behält das Gesamtziel seines Vorhabens im Auge. Die einzelnen Projekte orientieren sich an ihren jeweiligen Einzelzielen. Man muss viele Beteiligte dazu bringen, mit ihrem Projekt das übergeordnete Gesamtziel im Auge zu behalten. Projekte können sich quasi verselbstständigen und aus dem Verband ausscheren. Besteht darin nicht eine Gefahr? Dies ist eine große Herausforderung. Der Programmmanager definiert in Abstimmung mit dem Auftraggeber Termine, Budget und Qualität, die gegenüber allen Projektbeteiligten klar und deutlich kommuniziert werden. In Projekten, die - wie Sie sagen - aus dem Verband ausscheren, müssen konsequent Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Wird der definierte Rahmen nicht eingehalten, müssen beispielsweise Gremien der Auftraggeber informiert werden. An diesem Punkt findet die Moderation ihre Grenzen? Kleinere Schwankungen akzeptiere ich. Wird allerdings der Eigenwille in einzelnen Projekten zu groß … projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 19 Der Schlossplatz in Koblenz: Bis vor Kurzem ein unansehnlicher Parkplatz, heute ein einladender Park. Foto: Drees & Sommer Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 19 …. so muss man die Projekte wieder zurückpfeifen? In solchen Fällen sollte man immer im Sinne des Gesamtvorhabens handeln. Sonst lässt sich ein derartiges Vorhaben nicht mehr steuern. Sie sagten vorhin, dass Sie gelegentlich als Spielverderber auftreten mussten - vor allem dann, wenn es um die Einhaltung von Budgets ging. Inwieweit muss sich ein Programmmanager seine Position, sein „Standing“ bei seinen Projektmanagern erarbeiten? Wir haben für einige Projekte das Controlling von Terminen und Kosten mit übernommen - ohne in diesen Projekten eine Position zu haben, von der aus wir Druck aufbauen konnten. Letztlich kommt es darauf an, dass alle Beteiligten vom Mehrwert, den das Controlling bringt, überzeugt sind. Sie mussten also deutlich machen, dass die „Spielverderberei“ letztlich hilfreich für alle ist? Genau dies ist der entscheidende Punkt: Überzeugungsarbeit in eigener Sache. Und mit dieser Aufgabe hat man manchmal eine harte Nuss zu knacken. Manche Projektmanager sind seit 20 und mehr Jahren im Fach. Nun komme ich ins Spiel und verpflichte sie, sich an die in unserem Projekthandbuch festgeschriebenen Prozesse zu halten. Das funktioniert nur, wenn man die Menschen vom Nutzen des Vorgehens überzeugt. Wie argumentieren Sie solch einem gestandenen Projektmanager gegenüber? Vom standardisierten Verhalten profitieren alle, auch er selbst. Gemeinsame Standards schaffen Transparenz, Berechenbarkeit und Sicherheit. Es ist klar definiert, wer beispielsweise über Änderungen informiert werden muss. Grenzen der Moderation Präzise Prozessbeschreibungen helfen zudem, eigene Fehler zu vermeiden. Sie sprachen soeben von einem Projekthandbuch. Was darf ich genau darunter verstehen? Das Projekthandbuch definiert einheitliche Prozesse und Prozessabläufe für die Projekte und für das Gesamtvorhaben. Konkret? In einem Projekthandbuch finden Sie Musterabläufe für alle möglichen Prozesse: Wie ist die Kommunikation aufgebaut? Wie werden Änderungen beantragt und genehmigt? Welche Besprechungszyklen gibt es? Wie werden Ausschreibungen durchgeführt? Wer prüft was? Wer entscheidet was? Wer wendet sich mit welchen Fragen an wen? Diese Prozessbeschreibungen haben neben der standardisierten, sicheren Arbeit für mich einen weiteren, wesentlichen Vorteil. Welchen Vorteil? Über die gesamte Zeit sind immer Projektbeteiligte hinzugekommen, gekoppelt an den jeweiligen Projektfortschritt. Es ist unmöglich, jedem Einzelnen zu erklären, wie wir in dem Projekt arbeiten. Mit dem Handbuch bekommt jeder Beteiligte einen Leitfaden für die Projektarbeit und ist über alle Prozessabläufe informiert. Sollten dennoch Fragen bleiben, lassen sie sich meist einfach im Gespräch klären. ■ Profis und Projekthandbücher 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 20 REPORT Vielfältige Trends aus der Gartengestaltung werden auf der Bundesgartenschau vorgestellt. Foto: Drees & Sommer Der Blick auf die Festung Ehrenbreitstein hoch über dem Rheinufer, das Koblenz gegenüberliegt. Dort fand ein Teil der Gartenschau statt. Foto: Drees & Sommer Oliver St PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 04 Uhr Seite 20