22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 32 WISSEN Mitarbeiter in Doppelbindungen: Linienorganisation und Projekt Zwischenbetriebliche Projekte sind weit verbreitet und für die Mitarbeiter der verschiedenen Organisationen führt dies oftmals zu einer besonderen Herausforderung: Die Mitarbeiter stammen aus unterschiedlichen Organisationen und werden zu einem betriebsübergreifenden bzw. interorganisationalen Projektteam zusammengefasst. Dort sind sie einerseits zwar weiterhin ihrem Arbeitgeber verpflichtet und müssen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Anderseits sind sie aber gleichzeitig dem Projekt gegenüber verpflichtet. Das wiederum hat arbeitspsychologische Auswirkungen, etwa auf das Commitment und die Identifikation der Mitarbeiter [2]. Auch verfolgen die in derartigen Projektteams beteiligten Mitarbeiter oft unterschiedliche Ziele - abhängig von ihrer organisationalen Zugehörigkeit. So entstehen beispielsweise Situationen, in denen Mitarbeiter konkurrierender Unternehmen plötzlich an einem gemeinsamen Projekt arbeiten müssen. Gleichzeitig ist das Projektteam auf das kooperative Verhalten und die wechselseitige Unterstützung der Projektmitarbeiter angewiesen, um die Stabilität innerhalb von Projekten zu sichern. Zwar werden im Vorfeld von zwischenbetrieblichen Projekten mitunter umfangreiche Verträge geschlossen, in denen die Leistungen der beteiligten Unternehmen und deren Mitarbeiter definiert werden. Jedoch zeigt sich in der realen Arbeitswelt, dass immer wieder Situationen entstehen, die nicht eindeutig durch die Verträge geregelt sind. In solchen Situationen kommt es darauf an, dass die Mitarbeiter als ein „echtes Team“ agieren und notfalls auch für die Kollegen einstehen, gegebenenfalls Mehrarbeit auf sich nehmen oder unterstützende Tätigkeiten leisten, um den Projekterfolg zu sichern. Vor dem Hintergrund derartiger überbetrieblicher oder interorganisationaler Projektstrukturen stellt sich die Frage, ob auch in diesem Kontext kooperative Verhaltensweisen vorzufinden sind, welche Charakteristika diese aufweisen und wie das Projektmanagement proaktiv Kooperationsbereitschaft stimulieren kann. Wie Bürgertugenden in Linienorganisationen zum Erfolg beitragen In konventionellen Linienorganisationen sind kooperative Verhaltensweisen bereits gut erforscht und werden in der Praxis zum Beispiel durch (nicht) monetäre Anreize, entsprechende Führungsstile der Vorgesetzten oder strukturelle Rahmenbedingungen stimuliert [3]. Ausgehend vom Begriff der Bürgertugenden wurde in den 1980er- Jahren in den USA das Konzept des Organisationsbürgers entwickelt (engl.: Organizational Citizenship Behavior = OCB). Dieses setzt sich mit kooperativen Verhaltensweisen von Mitarbeitern in Organisationen auseinander. OCB umfasst Verhaltensweisen, die aus der Sicht des Arbeitgebers förderlich für die Organisation sind, die aber nicht unmittelbar durch das Anreizsystem der Organisation belohnt werden. Das Verhalten ist also nicht explizit Bestandteil der Stellenbeschreibung oder des Arbeitsvertrages und zieht deshalb keine direkten Belohnungen (wie Boni oder immaterielle Incentives) nach sich. Das Verhalten liegt somit in der Hand des Mitarbeiters, er hat die Wahlmöglichkeit, ob und in welcher Intensität er kooperative Verhaltensweisen in Kooperatives Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten An Projekten ist häufig eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen - und deren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen - beteiligt [1]. Bei der Arbeit in solchen zwischenbetrieblichen Projekten sind die beteiligten Organisationen wie auch deren Projektmitarbeiter auf das Engagement und die Leistungsbereitschaft „der anderen“ angewiesen. Das beinhaltet, dass sich Projektmitarbeiter notfalls über die mit dem eigenen Arbeitgeber vertraglich vereinbarte Anforderung hinaus engagieren (müssen), um das gemeinsame Ziel unter Zeit- und Budgetrestriktionen zu erreichen und den Projekterfolg zu sichern. Das wird systematisch dazu führen, dass von den Mitarbeitern im Sinne des Projekterfolgs Verhaltensweisen erwünscht sind, die nicht unmittelbar honoriert werden. Timo Braun, Gordon Müller-Seitz, Jörg Sydow Mitarbeiter stammen in zwischenbetrieblichen Projekten aus unterschiedlichen Organisationen. Sie bleiben dabei einerseits ihrem Arbeitgeber verpflichtet, andererseits wird aber auch erwartet, dass sie sich für das Projekt und seine Ziele engagieren. Die Autoren leiten aus dem Konzept des Organizational Citizen Behavior, das sich mit kooperativen Verhaltensweisen in Organisationen befasst, das Konstrukt des „Project Citizen Behavior“ (PCB) und des projektübergreifenden „Network Citizen Behavior“ (NCB) ab. Sie ordnen dem PCB-Konzept die Dimensionen Hilfsbereitschaft, Loyalität, Compliance und Initiative zu, dem NCB-Konzept beziehungsorientierte Loyalität, proaktives Beziehungsmanagement und Weiterentwicklung. Die genannten Eigenschaften werden mit Originalzitaten aus einer empirischen Untersuchung belegt. In dieser Studie konnten eine Reihe von Bedingungen identifiziert werden, die förderlich für das Entstehen von PCB und NCB sind. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 32 diesem Sinne an den Tag legt [3]. Die Existenz und die zentralen Dimensionen von OCB - das sind Hilfsbereitschaft, Sportsgeist, Loyalität, Compliance, Initiative, Tugendhaftigkeit und eigene Entwicklung - gelten heute als weitgehend gesichert [4]. Während sich die OCB-Forschung bis Ende der 1990er-Jahre insbesondere auf den Zusammenhang individueller Verhaltensweisen beschränkt hat, welche unmittelbar der Organisation zugutekommen, entstanden in der Folgezeit Studien, die weitere Analyse- und Bezugsebenen in die Untersuchungen einbeziehen. Im Mittelpunkt steht bei diesen Studien das Team bzw. die Organisationseinheit als zusätzliche Ebene innerhalb von Organisationen [5]. In jüngster Vergangenheit unternahmen Forscher nun erstmals den Versuch, das OCB- Konzept auf interorganisationale Kontexte zu übertragen [6]. Untersuchungsgegenstand ist darin die dyadische Beziehung zwischen beschaffender Unternehmung und Lieferant. In Projekten wurden kooperative Verhaltensweisen, insbesondere OCB, von der Forschung bislang vernachlässigt (im Gegensatz zu kontraproduktiven Verhaltensweisen, zu denen bereits geforscht wurde [7]). Inwiefern das OCB-Konzept auch Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten erklären kann, ist Gegenstand der vorliegenden Studie. Können Bürgertugenden auch im zwischenbetrieblichen Projekt einen Erfolgsbeitrag leisten? Es ist zu beobachten, dass in den vergangenen Jahren Projekte als Organisationsform sehr stark an Bedeutung gewonnen haben, sowohl in der Praxis als auch in der Forschung [8, 9]. Arbeit, die bislang innerhalb einer Organisation, meist in der Linie, erbracht wurde, wird also immer häufiger in Projekte verlagert. Dadurch entstehen für die beteiligten Mitarbeiter neue Bezugspunkte ihres Arbeitsverhaltens. Dies ist zum einen das konkrete Projekt und in vielen Fällen auch ein Projektnetzwerk, das zwischen Organisationen wie auch zwischen Personen entstehen kann, die über mehrere Projekte hinweg zusammenarbeiten. Häufig ist es auch so, dass Mitarbeiter, die zuvor in der Linie gearbeitet haben, nicht gänzlich für Projekte freigestellt werden, sondern sich vielmehr in einem doppelten Handlungsrahmen befinden und dadurch sowohl der Linie als auch dem Projekt gegenüber verpflichtet sind. Dies bleibt für die (Projekt-)Mitarbeiter und deren Verhalten nicht folgenlos. Speziell auf der Projektebene stellt sich nunmehr die Frage, ob das Projekt ein Bezugspunkt für kooperative Verhaltensweisen wie OCB sein kann. Besondere Brisanz gewinnt diese Frage dann im zwischenbetrieblichen Kontext. Die Existenz von OCB würde hier bedeuten, dass Mitarbeiter unter gewissen Rahmenbedingungen kooperative Verhaltensweisen, zum Beispiel Hilfsbereitschaft oder Loyalität, gegenüber Personen erbringen, die in einer anderen Organisation beschäftigt sind. Dies führt offensichtlich zu einem Spannungsverhältnis: Einerseits kann OCB zum Projekterfolg beitragen und ist somit aus der Sicht der beteiligten Organisationen wünschenswert; andererseits treten in der Praxis auch Vorbehalte auf, sei es, weil man sich möglichen Wettbewerbern gegenüber nicht zu hilfsbereit zeigen möchte, weil Projekte zeitlich befristet sind oder schlicht aus abrechnungstechnischen Motiven wie der Zurechenbarkeit von Arbeitszeit. Empirische Untersuchung zum kooperativen Verhalten in zwischenbetrieblichen Projekten Der Lehrstuhl für Unternehmenskooperation des Instituts für Management an der Freien Universität Berlin hat in Zusammenarbeit mit der GPM im Zeitraum von Dezember 2010 bis Juli 2011 eine zweiteilige empirische Studie erstellt. Dabei wurden zunächst 25 Interviews mit Projektmanagern und Projektmitarbeitern (Phase I) und - darauf aufbauend - eine quantitative Befragung von 119 Personen durchgeführt (Phase II). Teilnehmer waren zu knapp drei Vierteln Projektmanager sowie zu rund einem Viertel Projektmitarbeiter. Auf der Basis der Befragung wurde ein Messinstrument entwickelt, mithilfe dessen kooperative Verhaltensweisen in Projekten erhoben werden können. Mit seiner Hilfe wurde statistisch getestet, wie kooperative Verhaltensweisen vom Projektmanagement stimuliert oder zumindest durch geeignete Rahmenbedingungen ermöglicht werden können und welche Konsequenzen dies für die Qualität der Zusammenarbeit und den Projekterfolg haben kann. Ergebnisse der Untersuchung: Projektbezogene und projektübergreifende Verhaltensweisen Ein wichtiges Merkmal von Projekten, und zwar auch wenn sie überbetrieblich angelegt sind, ist die Zusammenarbeit in Teamstrukturen. Die klare Teamaufgabe und die zeitliche Befristung von Projekten geben hier projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 33 Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 33 einen Rahmen vor, in welchem die operative Arbeit erbracht wird [10]. Das überbetrieblich zusammengesetzte Team muss sich zu Beginn des Projekts zunächst kennenlernen und entwickelt sich - wie auch das Projekt als Ganzes [11]. Im Verlauf dieser Phasen kommen verschiedene Bedingungen zum Tragen, welche das kooperative Arbeitsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Dabei zeigt unsere Untersuchung, dass in der Tat das einzelne Projekt als temporäres System einen Bezugspunkt des kooperativen Verhaltens darstellt. Für diese Form des projektbezogenen Verhaltens führen wir den Begriff „Project Citizenship Behavior“ (PCB) ein. PCB tritt auch dann auf, wenn es das erste Projekt ist, in dem die Mitarbeiter zusammenarbeiten, und auch, wenn nach Abschluss des Projekts eine weitere Zusammenarbeit unwahrscheinlich ist. Das kooperative Verhalten orientiert sich hier also am zeitlich begrenzten Projekt und nicht an projektübergreifenden Strukturen. Neben dem projektbezogenen, kooperativen Verhalten brachte die Analyse noch eine zweite Art von kooperativen Verhaltensweisen zutage. Im Gegensatz zum projektbezogenen PCB lässt sich nämlich auch zwischen einzelnen Projekten ein projektübergreifendes Verhalten identifizieren. Diese Form des kooperativen Verhaltens bezeichnen wir als „Network Citizenship Behavior“ (NCB) [12]. Abbildung 1 veranschaulicht den Zusammenhang des projektbezogenen PCBs und des projektübergreifenden NCBs. Unter dem PCB-Begriff lassen sich vier, dem OCB-Konstrukt ähnliche Dimensionen zusammenfassen: Hilfsbereitschaft, Loyalität, Compliance und Initiative. Unter dem NCB-Begriff lassen sich demgegenüber folgende Dimensionen identifizieren: beziehungsorientierte Loyalität, proaktives Beziehungsmanagement und Weiterentwicklung. Tabelle 1 unterlegt diese Dimensionen mit einer kurzen Beschreibung und einem exemplarischen Originalzitat. Günstige Rahmenbedingungen für das Project Citizenship Behavior (PCB) In unserer Studie konnten wir eine Reihe von Bedingungen identifizieren, die förderlich für das Entstehen von PCB sind. In der Projektplanungs- und Anbahnungsphase erwies sich die Branchenexklusivität der am Projekt beteiligten Unternehmen als bedeutsam. Falls direkte Konkurrenten im Projekt zusammenarbeiten sollen, kann das zu Problemen für das Projekt führen, wenn die Beteiligten große Anreize haben, sich gegenüber dem Wettbewerber zu profilieren, Wissen für eigene Zwecke anstatt für das Projekt zu vereinnahmen, Trittbrett zu fahren oder sich im Allgemeinen opportunistisch zu verhalten. Deshalb kann es vorteilhaft mit Blick auf PCB sein, sofern genügend potenzielle Projektpartner zur Verfügung stehen, auf eine Branchenexklusivität zu achten und direkte Konkurrenzsituationen zu meiden [13]. Um die Weichen auf Kooperation zu stellen, ist es darüber hinaus wichtig, die professionellen Hintergründe der Projektmitarbeiter zu beachten. Gemischte Projektteams sind mitunter sehr heterogen in ihrer Zusammensetzung. In Abhängigkeit vom professionellen Hintergrund, aber auch von ihren individuellen Erfahrungen unterscheiden sich auch die Auffassungen darüber, was ein gutes, vorbildliches Arbeitsverhalten ausmacht welche Verhaltensweisen Teil der Aufgabe sind und was über das geforderte Mindestmaß hinausgeht. So ist es Bestandteil mancher Berufsbilder und bereits tief in der Ausbildung verankert, dass die Professionalität ein bestimmtes Verhalten gebietet [14], zum Beispiel einander zu helfen. In Handwerksberufen etwa gilt es teilweise als selbstverständlich „anzupacken“, wenn ein Kollege auf die Hilfsbereitschaft angewiesen ist. Die Zusammensetzung des Projektteams hinsichtlich der professionellen Hintergründe stellt somit eine wichtige Bedingung für PCB dar. Zu Projektbeginn ist es wichtig, dass kooperative Verhaltensweisen initiiert werden. Dies kann beispielsweise in einer Kick-off-Veranstaltung geschehen, die zwischen wenigen Stunden und mehreren Tagen dauern kann. Darin werden die Erwartungen, Ziele und Meilensteine des Projekts vorgegeben oder - in der partizipativen Variante - gemeinsam entwickelt. Zudem werden dabei die Aufgaben für die Projektmitarbeiter verteilt. Der Kick-off ist von einer besonderen Bedeutung, wenn sich Mitarbeiter unterschiedlicher Organisationen erstmalig begegnen und fortan zusammenarbeiten sollen. Hier geht es neben den fachlichen und technischen Fragestellungen vor allem auch darum, zwischenmenschliche Aspekte in den Vordergrund zu stellen, um überhaupt erst eine persönliche, durchaus aber auch eine organisational durchtränkte Basis für die Zusammenarbeit herzustellen. Dies umfasst in erster Linie das persönliche Kennenlernen der Mitarbeiter. In global verteilten, virtuellen Teams ist das keinesfalls eine Selbstverständlichkeit und wird aufgrund der enormen Reisekosten häufig als nicht möglich bzw. nicht verhältnismäßig erachtet. Die persönliche Begegnung wird jedoch als bedeutsam erachtet [15], was auch im Einklang mit unseren Beobachtungen steht. Den besten Effekt auf die Teambildung haben Kick-offs, wenn es gelingt, den Projektmitarbeitern ein „gemeinsames Erleben“ des Projektauftaktes zu ermöglichen, etwa durch die partizipative Erstellung von Projektplänen, -meilensteinen etc. oder aber auch durch gemeinsame Aktivitäten, die das soziale Miteinander in den Vordergrund stellen. Mit einem derart gestalteten Kick-off wird eine günstige Voraussetzung für die Initiierung von PCB geschaffen. Im Verlauf von Projekten ist dann darauf zu achten, dass das kooperative Verhalten zwischen den beteiligten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 34 WISSEN Z e i t Project Citizenship Behaviour (PCB) Project Citizenship Behaviour (PCB) Projekt #1 Project Citizenship Behaviour (PCB) Projekt #2 Projekt #3 N e t w o r k C i t i z e n s h i p B e h a v i o r ( N C B ) Abb. 1: Projektbezogene und projektübergreifende Verhaltensweisen PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 34 Mitarbeitern in einer Balance bleibt. Projektmitarbeiter beobachten genau, wie dieser Mehraufwand durch die anderen Projektmitarbeiter rezipiert wird. Kooperatives Verhalten wird zunächst als „guter Wille“ oder im Rahmen eines Vertrauensvorschusses gewährt [16]. Zwar wird keine unmittelbare Gegenleistung erwartet, jedoch legen die Mitarbeiter, wie auch ihre jeweiligen Arbeitgeber, sehr großen Wert darauf, dass kooperative Verhaltensweisen auf längere Sicht von den Partnern erwidert werden. Nur so ist gewährleistet, dass letztendlich alle profitieren und nicht einzelne Mitarbeiter oder Organisationen die Last der Kooperationswilligkeit tragen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 35 Project Citizenship Behavior (PCB) Dimension Beschreibung Exemplarisches Originalzitat Hilfsbereitschaft Freiwillige Unterstützung von Projektmitarbeitern in schwierigen Situationen, um Probleme zu beseitigen oder zu verhindern oder um vertragliche Lücken zu überbrücken und das Projekt als Ganzes voranzubringen Ein Mitarbeiter eines großen Tool-Herstellers hat uns dann Einsicht gegeben in sämtliche Interna des Tools - das hat die ganze Zusammenarbeit leichter gemacht. Das haben wir eigentlich so nicht erwartet. (I-20, Z. 207 ff.) Loyalität Sich dem Projekt gegenüber verpflichtet fühlen und sich in dessen Dienst stellen, das Projekt nach außen positiv darstellen und vor Bedrohungen schützen; das Verwischen von Organisationsgrenzen zugunsten des Projekts zulassen Ich erlebe es laufend, dass Mitarbeiter den Projekterfolg über die Interessen der eigenen Firma stellen. Ja, man identifiziert sich mit dem Projekt, weil der Projekterfolg tatsächlich deutlich intensiver erlebbar ist als die Interessen der eigenen Firma. (I-15, Z. 234 ff.) Compliance Die Akzeptanz von Regeln, Vereinbarungen und Prozessen und dessen Internalisierung in das eigene Verhalten; Verlässlichkeit, auch wenn keine unmittelbare Kontrolle erfolgt Also wenn jetzt irgendjemand anfängt, aus diesem Projekt heraus dem anderen, der den Lead hat, den Kunden abzugraben, dann fliegt er natürlich sofort raus. Das sind aber Anstandsspielregeln, die eigentlich fast alle Firmen von sich aus einhalten. (I-24, Z. 158 ff.) Initiative Verhaltensweisen, die über die vertraglichen Anforderungen hinausgehen und häufig kreative oder innovative Momente aufweisen; Einbringen von Verbesserungsvorschlägen und Erfahrungen aus anderen Projekten; Engagement in Governance-Prozessen zur proaktiven Mitgestaltung im Projekt Die Projektmitarbeiter kennen unsere Umgebung so gut, dass sie von sich aus auch auf Dinge aufmerksam werden und mich auch darauf stoßen, wenn irgendetwas getan werden kann, was das ganze System verbessert. (I-12, Z. 217 ff.) Network Citizenship Behaviour (NCB) Dimension Beschreibung Exemplarisches Originalzitat Beziehungsorientierte Loyalität Sich bestimmten Personen gegenüber verpflichtet fühlen, mit denen eine wiederholte Zusammenarbeit in Projekten erfolgt; Beziehungen als Bezugspunkt für Verhalten; Berücksichtigung von Partnern bei Auswahl-/ Vergabeentscheidungen oder in der Projektanbahnung Es baut sich schon eine gewisse Beziehung auf, zum Beispiel dass man sich auch im Vorfeld von Projekten abstimmt. Dass man sagt: „Pass mal auf, wir sind im Augenblick wieder dran. Wie sieht es denn aus? Das Projekt könnte in einem viertel/ halben Jahr kommen - haltet da inzwischen Personal für uns vor.“ (I-2, Z. 49 ff.) Proaktives Beziehungsmanagement Regelmäßige Kontaktpflege auch zwischen Projekten mit dem Ziel, die Beziehung aktiv zu halten (dies kann persönlich, per E-Mail oder Telefon oder bei „Events“ geschehen); zentralisiertes Partnermanagement Wir bleiben immer in Kontakt. Ich habe zwei, drei Leute, mit denen ich schon erfolgreich zusammengearbeitet habe. Wenn mal eine Flaute ist und ein paar Wochen nichts läuft, dann bleibe ich auch schon mit denen in Kontakt. Man muss schon versuchen, die Leute bei der Stange zu halten. (I-12, Z. 41 ff.) Weiterentwicklung Weiterführende Selbstqualifizierung, zum Beispiel durch den Erwerb von Zertifikaten, um für bestimmte Partner attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben Wir gehen davon aus, dass die Partner entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit up to date sind und sich selber weiterhin marktfähig erhalten. (I-3, Z. 293 ff.) Tab. 1: Kennzeichen der PCB- und NCB-Dimensionen PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 35 Günstige Rahmenbedingungen für das Network Citizenship Behavior (NCB) Oft reichen die Beziehungen zwischen Personen verschiedener Organisationen über das einzelne Projekt hinaus. Das Projekt ist also eingebettet in einen sozialen Kontext, wie auch in Raum und Zeit [17]. So stellen projektüberdauernde Beziehungen beispielsweise in Projekten der Kreativindustrie, wie zum Beispiel der Produktion von Fernsehprogrammen, eher die Regel als die Ausnahme dar [18]. Diese Einbettung von Projekten in größere Zusammenhänge wird in der Projektmanagementliteratur bislang häufig vernachlässigt und der Blick wird stattdessen auf ein isoliertes Projekt gerichtet. Damit projektübergreifende Verhaltensweisen entstehen können, ist es wichtig, dass die beteiligten Mitarbeiter eine persönliche Ebene der Zusammenarbeit finden, auf der ein wechselseitiges Verständnis und ein gewisses Maß an Sympathie oder zumindest Respekt gegenüber den fachlichen Fähigkeiten des anderen vorhanden sind. Ist diese Kompatibilität nicht gegeben, so werden sich die Beteiligten dafür einsetzen, im nächsten Projekt nicht erneut mit der unliebsamen Person zusammenzuarbeiten. Ob dies möglich ist, hängt sehr stark von der Branche und vor allem von der Autonomie der Projektmitarbeiter ab. Klar scheint zumindest, dass Mitarbeiter, die sich wechselseitig sympathisch finden, respektieren und gegebenenfalls noch komplementäre Fähigkeiten haben, eher zu kooperativen Verhaltensweisen neigen als andere, die keine derartige Basis gefunden haben. Projektübergreifende Verhaltensweisen entstehen zudem tendenziell eher, wenn die Zusammenarbeit mit bestimmten Projektmitarbeitern in der Vergangenheit als sehr angenehm, positiv und erfolgreich wahrgenommen wurde. Entsprechend gerne erinnern sich die Partner zurück und werden auf der Grundlage dieser positiven Erfahrungen („Shadow of the Past“), wenn es im nächsten Projekt um die personelle Besetzung geht, bestimmte Personen bevorzugen bzw. benachteiligen. Die Phase des Kennenlernens und Vertrauensaufbaus (s. o.) kann dann verkürzt oder sogar übersprungen werden, da sie ja bereits in vergangenen Projekten durchlebt wurde. Sofern die Kompatibilität und die positiven Vorerfahrungen vorhanden sind, wäre die logische Konsequenz, dass die Projektmitarbeiter in Folgeprojekten eine erneute Zusammenarbeit anstreben. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn die Organisationen dafür Möglichkeiten vorhalten und die Mitarbeiter selbst auch daran interessiert sind und sich bemühen, die latenten Beziehungen zu Kollegen in eben dieser Latenz zu pflegen. Dies erfordert ein gewisses, über die konkrete Zusammenarbeit hinausgehendes Engagement und die Bereitschaft, Zeit zu investieren, um ausgewählte Kontakte zu halten und diese bei passenden Projekten - typisch für die oben erwähnten Projektnetzwerke - zu reaktivieren. Wenn sich die Zeiten zwischen den Projekten, in denen zusammengearbeitet wird, sehr lange ausdehnen, wird es entsprechend schwieriger und wohl auch unwahrscheinlicher, dass eine erneute Zusammenarbeit zustande kommt. Förderung kooperativer Verhaltensweisen durch das Projektmanagement Auch wenn kooperative Verhaltensweisen nicht erzwungen werden können, so hat die statistische Analyse (Phase II) ergeben, dass Projektmanagement einen Nährboden schaffen kann, auf dem sich kooperative Verhaltensweisen entwickeln können. Es konnte gezeigt werden, dass viele der denkbaren Maßnahmen durchaus Erfolg versprechend sind. Hierzu gehört etwa, dass zu Projektbeginn eine Kick-off-Veranstaltung durchgeführt wird, in der einerseits gemeinsam im Projektteam die Ziele, Meilensteine und Regeln der Zusammenarbeit festgelegt werden und andererseits proaktiv das Kennenlernen der Projektmitarbeiter gefördert wird. Während des Projekts können regelmäßige Projektmeetings, in denen die Projektmitarbeiter auch physisch an einem Ort zusammengezogen werden, kooperative Verhaltensweisen unterstützen. Gleiches gilt für Bestrebungen des Projektmanagements, eine kontinuierliche fachliche Kommunikation zu pflegen, was einerseits durch IT-Infrastruktur und andererseits durch Routinen in der alltäglichen Projektarbeit erfolgen kann. Die Mehrkosten solcher Aktivitäten (insb. die Reisekosten bei Projektmeetings) sollten vor dem Hintergrund der Potenziale, die Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts sind, evaluiert werden. So konnte beispielsweise ein Zusammenhang zwischen der Intensität der Kommunikation innerhalb des Projekts und der projektübergreifenden Beziehungspflege nachgewiesen werden. Wenn also innerhalb des Projekts eine intensive Kommunikation besteht, so werden die dabei entstehenden Kontakte auch über den Projektabschluss hinaus gepflegt und vertieft. Diese Beziehungspflege wiederum kann eine Reihe positiver Effekte wie Folgeaufträge oder eine engere, vertrauensvollere Zusammenarbeit in zukünftigen Projekten anstoßen. Tabelle 2 fasst zusammen, welche Zusammenhänge zwischen Aktivitäten des Projektmanagements und kooperativen Verhaltensweisen statistisch nachgewiesen werden konnten. Positive Effekte kooperativer Verhaltensweisen In der statistischen Analyse wurde unterschieden zwischen (1) zielbezogenen Folgen, worin die klassischen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 36 WISSEN Maßnahme Kick-off-Veranstaltung + + Kennenlernen zu Projektbeginn + + + Regelmäßige Projekttreffen (Jour fixes) + + + + + + Kontinuierliche fachliche Kommunikation während des Projekts + + + + + + + Gemeinsame Aktivitäten in der Freizeit + + + Tab. 2: Einfluss von Projektmanagement auf kooperative Verhaltensweisen Hilfsbereitschaft Compliance Initiative Loyalität Beziehungspflege PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 36 Indikatoren für Projekterfolg wie die Erfüllung von Budget, Zeit und Qualität enthalten sind, (2) strukturellen Folgen, die erfassen, wie sich die Anzahl der persönlichen und organisationalen Beziehungen/ Kontakte verändert, und (3) relationalen Folgen, die erfassen, welche qualitativen Veränderungen sich in den persönlichen und organisationalen Beziehungen vollziehen. Hierbei konnte nachgewiesen werden, dass unter den projektbezogenen Verhaltensweisen Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative einen starken Einfluss auf das Erreichen der klassischen Projektziele haben. Gleiches gilt für die projektübergreifenden Verhaltensweisen. Ferner konnte gezeigt werden, dass kooperative Verhaltensweisen zwar tendenziell die Anzahl an Beziehungen/ Kontakten nicht erhöhen (strukturelle Folgen), wohl aber die Qualität vorhandener Beziehungen verbessern (relationale Folgen). Dabei erwiesen sich insbesondere die projektübergreifenden Verhaltensweisen als wichtiger Faktor. Wenn Projektmanager und Projektmitarbeiter also über das einzelne Projekt hinaus Kontakte aufrechterhalten und diesem gegenüber loyal sind, dann führt dies tendenziell eher zu Folgeprojekten und zu einer engeren, vertrauensvolleren Zusammenarbeit. Fazit und Ausblick Die Studie bildet aus wissenschaftlicher Sicht einen Startpunkt zur weiteren Erforschung kooperativer Verhaltensweisen im Projektkontext (insbesondere aus einer OCB-Perspektive). Hier konnten einige brennende Fragen beantwortet werden, etwa die nach der Existenz und den Merkmalen von PCB. Dennoch bestehen weiterhin Forschungslücken, denen sich zukünftige Studien widmen sollten: Es wäre beispielsweise von besonderem Interesse herauszufinden, wie sich kooperative Verhaltensweisen im Zeitverlauf entwickeln. Dazu könnte etwa eine ethnografische Analyse durchgeführt werden, die einen sehr tiefen Einblick in die sozialen Prozesse innerhalb von Projekten und zwischen Projekten ermöglicht. Des Weiteren wäre es erstrebenswert, in künftigen Studien eine stärkere Berücksichtigung unterschiedlicher Branchen und Projektarten vorzunehmen. Nachdem unsere Studie einen breiten, übergreifenden Überblick geboten hat, würde es sich nun insbesondere anbieten, die Rahmenbedingungen bestimmter Branchen stärker zu berücksichtigen. Zum Beispiel ist zu erwarten, dass in Branchen der Kreativitätswirtschaft (z. B. Film, Werbung) aufgrund der Attraktivität und Anmutung der Projekte ein überdurchschnittlich hohes PCB zu finden ist. Es mag auch Branchen geben, in denen ein Denken und Handeln über das einzelne Projekt hinaus - und damit ein NCB - besonders ausgeprägt ist. ■ Literatur [1] Plischke, D./ Schöchtel, A.: Kollaborative Netzwerke - Die Zukunft des Projektmanagements. Ergebnisse einer Expertenbefragung. In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2010, S. 30-32 [2] Kraus, R./ Woschée, R.: Commitment und Identifikation mit Projekten. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das erfolgreiche Projektmanagement. Berlin 2009, S. 188-206 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 37 Der Master-Studiengang “MSc Project Management” wurde systematisch entwickelt in Zusammenarbeit mit Führungskräften und Vorständen von Unternehmen sowie Experten aus der Wissenschaft. __ Akademische Leitung Prof. Dr. Heinz Schelle __Projektmanagement & Management Know-how Hochrangige Dozenten aus Wissenschaft & Wirtschaft __Specials Vertiefungsmodule Automotive, IT, Internationales PM MBA-Module und Firmenprojekte im Ausland (optional) __Networking & Erfahrungsaustausch __Kooperationspartner Ottmann & Partner GmbH Management Consulting Westsächsische Hochschule Zwickau __Modulares Studium 64 Präsenztage, 24 Monate berufsbegleitend Kontakt claudia.doerr@gfw-munich.de, Tel. +49 89 6060 6313 www.pm-master.eu g f w : m u n i c h . m a n a g e m e n t | b r i d g i n g u n i v e r s i t y & b u s i n e s s MSc Project Management Tun Sie, was Sie am besten können. Nur besser. 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Autor Dr. Gordon Müller-Seitz hat an der Katholischen Universität Eichstätt- Ingolstadt und der European Business School London Betriebswirtschaftslehre studiert und dort im Bereich Personalmanagement promoviert. Seit 2008 arbeitet er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management der Freien Universität Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Gebieten interorganisationales Netzwerk- und Projektmanagement. Darüber hinaus ist er als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen und in Unternehmen sowie als freiberuflicher Berater in einer wissenschaftsnahen Unternehmensberatung tätig. Autor Dr. Jörg Sydow, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation, am Institut für Management der Freien Universität Berlin Anschrift der Autoren Freie Universität Berlin Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Institut für Management Boltzmannstraße 20 D-14195 Berlin Tel.: 0 30/ 8 38/ 5 33 85 Fax: 0 30/ 8 38/ 5 68 08 E-Mail: Timo.Braun@fu-berlin.de Gordon.Mueller-Seitz@fu-berlin.de Joerg.Sydow@fu-berlin.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 38 WISSEN Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige Barbara PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 38