projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 39 Einleitung Strategische PMOs haben sich in den letzten Jahren in der Praxis als Antwort auf Managementherausforderungen des Multiprojektmanagements (MPM) herausgebildet. Der Einsatz von PMOs aller Art resultiert aus der erhöhten Projektanzahl und den vielfältigen Anwendungsbereichen von Projekten. Trends zur gesteigerten Verwendung von Projekten in Organisationen werden unter den Schlagwörtern Projektifizierung und Programmifizierung in der Wissenschaft seit Längerem behandelt [1]. Gegenwärtig ist zudem eine Entwicklung hin zu einer Steuerung von ganzen Projektlandschaften anhand von Portfolios zu verzeichnen. Vorgelagert findet dabei eine Integration von Einzelprojekten und Programmen hin zur Etablierung von Projektportfolios statt. Projektportfoliomanagement Offices (PPMOs) sind die im Umfeld solcher Projektportfolios anzutreffenden strategischen PMOs. Sie stellen hierbei ein zentral(isiert)es Steuerorgan als Akteur im MPM dar. Allerdings erwachsen aus dem Management ganzer, komplexer Projektlandschaften für PPMOs zuweilen konfliktäre Anforderungen. Diese resultieren aus den spezifischen Leistungsanforderungen ihrer Stakeholder. Während die Projektmanager und Projektmanagerinnen das PPMO als ihren Dienstleister für Qualifizierungen und Zuarbeiten im operativen Projektmanagement sehen, wünscht sich das Topmanagement das PPMO als verlängerten Arm, um seine strategischen Kontroll- und Ordnungsfunktionen zu erbringen. Eine Vermischung dieser Aufgabenbündel im Leistungsangebot eines PPMOs führt speziell bei ProjektmanagerInnen zu Misstrauen. Sie würden zwar gerne die operative Unterstützung eines PPMOs in Anspruch nehmen, doch gleichzeitig sind sie sensibel, Hilfsbedarf gegenüber einem PPMO aufzuzei- Der Einfluss von PMOs auf den Erfolg des Projektportfoliomanagements Rollen, Wirkungsbeiträge und Partizipation eines strategischen PMOs Projektmanagement Offices (PMOs) erfreuen sich in der Praxis - noch immer - gesteigerter Beliebtheit. Dabei kommen sie nicht nur bei der Steuerung komplexer Einzelprojekte zum Einsatz, wo sie erwiesenermaßen für die Zielerreichung nützlich sind, sondern sie werden zunehmend auch als strategische PMOs zum Management ganzer Portfolios eingesetzt. Doch welche Rollen können PMOs innerhalb des Projektportfoliomanagements (PPM) übernehmen? Welche Aufgabenbündel sind hierbei kausal für gesteigerten Erfolg? Wie und wann partizipieren strategische PMOs gerade in Top-Performer-Organisationen am PPM-Prozess? Dieser Beitrag eröffnet Einblicke in die inhaltliche Ausrichtung solcher strategischer PMOs anhand von Ergebnissen einer aktuellen Studie. Barbara N. Unger, Hans Georg Gemünden gen, das sie kontrolliert. Und auch das Topmanagement delegiert bei intransparentem Leistungskanon oftmals nur unehrlich und halbherzig. Bleibt das Mandat eines PPMOs unklar, so fehlt es häufig an sachlich spezifischen Rollen mit detaillierten Aufgabenbündeln. Eine fehlende inhaltliche Ausrichtung hindert die Entfaltung des Wirkungspotenzials und folglich den Erfolgsbeitrag eines strategischen PMOs. Es gilt daher, das Spannungsfeld der zumindest partiell widersprüchlichen Anforderungen zu erkennen und das PPMO angemessen zu fokussieren. 1 Konzeptionelle Bemerkungen zum PMO 1.1 Was bedeutet eigentlich PMO? Die generische Definition eines PMOs, die vom Project Management Institute (PMI) vorgeschlagen wird, ist weithin anerkannt: Die hier präsentierten Ergebnisse zum strategischen PMO sind Teil der weltweit größten Benchmarkingstudie zum Multiprojektmanagement. Diese wurde vom Lehrstuhl für Technologie und Innovationsmanagement der TU Berlin 2010/ 2011 mit Kooperationspartnern international durchgeführt. Hier werden die Rollen des Koordinators, Controllers und Unterstützers des Projektportfoliomanagement Offices (PPMOs), eines spezifischen strategischen PMOs im Projektportfoliomanagement, beschrieben. Zudem werden unterschiedliche Wirkungsbeiträge infolge der Wahrnehmung dieser Rollen auf den Erfolg aufgezeigt sowie die Partizipation von PPMOs in Top-Performer-Organisationen in den einzelnen Phasen dargestellt. Fazit ist die transparente Profilierung von strategischen PMOs als Voraussetzung für effizientes und effektives Management von Projektportfolios. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 39 „An organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The responsibilities of the PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of a project.“ [2, S. 443] Allerdings finden sich hier nur unklare Andeutungen der Charakterisierung eines PMOs bezüglich Aufgaben, organisationaler Ansiedlung und Managementgegenstand, sodass eine Bandbreite von PMOs beinhaltet ist. Dieses Einschließen mehrerer Einheiten, die jedoch im Kern einen unterschiedlichen Managementgegenstand haben - sich folglich in Reichweite, Komplexität und Adressatenkreis unterscheiden -, macht eine Differenzierung von PMO-Typen hiernach unmöglich. Als praktische Anleitung, zum Beispiel für die Ausgestaltung eines spezifischen PMOs, ist die PMI-Definition zudem mit ihrem „Von-bis“-Verweis zu typischen Aufgaben sogar ausgesprochen verwirrend. Tatsächlich bleibt sie sowohl eine vollständige Auflistung von Aufgaben als auch ein Differenzierungskriterium oder eine Aufgabenbewertung sowie eine Rollenkonzeption schuldig. In der Praxis resultieren zunehmend bereits aus der Abkürzung PMO Unklarheiten. So könnte das „P“ in PMO für (Einzel-)Projekt, Programm, Portfolio oder Projektlandschaft stehen. Es sei also darauf hingewiesen, dass eine treffende Benennung des jeweiligen PMOs nützlich für die angemessene Ausgestaltung und Abgrenzung zu anderen PMO-Typen ist. Eine eindeutige Bezeichnung macht überdies das Leistungsversprechen gegenüber den eigenen Stakeholdern transparent. [3] PMOs können nach ihrem Managementgegenstand und der organisationalen Ansiedlung kategorisiert werden. Es wird zwischen drei Typen von PMOs mit unterschiedlicher organisationaler Reichweite differenziert: ❑ „Project (Control) Offices“: Sie begleiten große, komplexe Einzelprojekte dezentral bis zum Projektabschluss und lösen sich dann wieder auf. Ihre Reichweite beschränkt sich sachlich und zeitlich auf ein Projekt. ❑ „Programme Offices“: Sie integrieren dezentral alle Projekte eines Bereichs, die thematisch zu Programmen zusammengefasst sein können oder als sekundäre Portfolios bestehen. Sie sind eher temporärer Natur und verändern sich - teilweise grundlegend - mit der Entwicklung des Programms. ❑ „Strategic Project Management Offices“: Sie verwalten zentral die Koordination und Abwicklung einer ganzen Projektlandschaft. Sie bestehen typischerweise dauerhaft und besitzen somit die höchste sachliche und zeitliche Reichweite. [4] Die im Folgenden angeführten empirischen Ergebnisse beziehen sich auf PPMOs. Diese sind strategische PMOs des letzten Falles, die als Bestandteil der permanenten Organisation eine wichtige Schnittstelle zur temporären Projektlandschaft bilden. 1.2 Der gegenwärtige Wissensstand zu Aufgaben und Rollen von PMOs Wissen existiert zum einen bereits in großem Umfang zu Aufgaben und Funktionen. Rollen und Rollentypologien zum anderen sind gerade im Begriff, detailliert beschrieben zu werden. Listenweise wurden für PMOs Aufgaben bzw. Funktionen in qualitativen Studien gesammelt, die Handlungen und Betätigungsfelder charakterisieren (sollen). Aufgrund des Wesens dieser Studien sind die Aufgaben(bündel) jedoch nur zu einem gewissen Umfang generalisierbar. Es besteht damit keine solide Differenzierung für typische Funktionen von strategischen PMOs, wie zum Beispiel den hier thematisierten PPMOs. Diese Listen sind speziell für Praktiker unbrauchbar, da sie typischerweise unsortiert und unbewertet sind. [5] Eine grundlegende Rollenkonzeption rekurrierend auf der Evolution von PMOs und basierend auf Praktikerliteratur wird bereits diskutiert. Diese fasst die Rolle des PMOs als die Reife und Reichweite des Akteurs innerhalb des MPMs auf. Dabei wird unter der höchsten Reifestufe ein strategisches PMO verstanden. Dies liefert jedoch keine Aufgabendifferenzierung und somit keinen Beitrag zur Aufklärung eines Rollenverständnisses für das skizzierte Spannungsfeld zwischen Koordinations- & Kontrollfunktionen sowie Unterstützungsfunktion eines PMOs auf strategischer Ebene. Die aktuelle akademische Diskussion hingegen fokussiert auf generischen Rollen von strategischen PMOs sowie auf strategischen PMOs in Netzwerken von PMOs. Obgleich dabei zeitweise Einzelaufgaben mit Rollen gleichgesetzt werden - in diesem Beitrag hingegen werden Rollen als Aufgabenbündel verstanden -, so werden im Folgenden doch diese neuesten Forschungserkenntnisse berücksichtigt [6]. 2 Empirische Befunde zur Gestaltung von strategischen PMOs 2.1 Rollen von PPMOs Drei verhaltensorientierte Rollentypen von PPMOs, die für den Erfolg eines Projektportfolios ausschlaggebend sind, konnten im Rahmen der vorliegenden Studie identifiziert werden. Es handelt sich dabei um das PPMO in der Rolle eines Koordinators, Controllers und Unterstützers (vgl. Abb. 1). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 40 WISSEN Die hier vorgestellten Ergebnisse basieren auf einer internationalen (Finnland, Kanada, Österreich und Südkorea), quantitativen Studie zum Multiprojektmanagement. Die Stichprobe umfasst Einschätzungen zu 138 PMOs im Kontext des Projektportfoliomanagements. Vorausgesetzt wird, dass mindestens 20 Projekte parallel ablaufen. Der Informant ist die Person, die das taktische Management des Projektportfolios betreibt, zum Beispiel der Portfoliomanager, der Bereichs- oder Abteilungsleiter. Die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Branchen: Fahrzeug-/ Maschinenbau (18 %), Informations- und Kommunikationstechnologien (12 %), Gesundheitswesen und Pharma (12 %), Dienstleistungsbereich (10 %), Konsumgüterbranche (10 %), Elektrik/ Elektronik (7 %), Banken und Versicherungen (7 %), Baugewerbe (6 %) und andere (18 %). Von diesen Organisationen haben 49 Prozent weniger als 500 Mitarbeiter, 26 Prozent zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter und 25 Prozent mehr als 2.000 Mitarbeiter. Studiendesign PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 40 In der Koordinatorrolle übernimmt das PPMO die strategische Steuerung des Portfolios. Das beinhaltet die Verwaltung und (Re-)Allokation der Ressourcen sowie die Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen bei Planabweichungen. Zudem tritt das PPMO als Coach und Mediator in Konfliktfällen zwischen Projekten oder Projekt- und Linienorganisation auf. Das PPMO betreibt in dieser Rolle eine projekt- und abteilungsübergreifende Koordination mit dem Ziel optimaler Ressourcennutzung und Zusammenarbeit. In der Controllerrolle beschafft, verwaltet und stellt das PPMO Informationen über Einzelprojekte und die involvierten Linienorganisationen zur Verfügung. Ziel ist es, einen Überblick über den Status quo der Projektlandschaft, zum Beispiel im Sinne der Einzelprojektfortschritte Überprüfung der Meilensteineinhaltung, und aber auch zum allgemeinen PM-Kompetenzniveau zu geben. Diese Rolle bietet die Informationsgrundlage für das Leistungsinkasso, das in der Steuerung des Portfolios umgesetzt wird. In der Unterstützerrolle bietet das PPMO Services und Hilfe für Projektmanager zur Durchführung ihrer operativen Arbeit an. Dazu gehört, PM-Grundwissen an das Projektteam zu vermitteln sowie die PM-Kultur im gesamten Unternehmen zu pflegen, zum Beispiel durch Einführung und Optimierung von PM-Prozessen und Standards. Die Rollen Koordinator und Controller beeinflussen das Geschehen auf der Projektportfolioebene. Sie sind daher vom Naturell her als strategisch einzustufen und werden in der Praxis häufig in der Organisationsform eines Führungsstabs ausgeübt. Die Unterstützerrolle hingegen wirkt auf einzelne Projekte ein. Demnach ist sie als operativ einzuordnen und entspricht einer Servicefunktion, beziehungsweise wird als Shared Services-Einheit umgesetzt. Als erstes Zwischenfazit ist festzuhalten: Strategische Rollen bewirken, dass die richtigen Projekte implementiert werden. Die operative Rolle hingegen bedingt, dass jedes einzelne Projekt richtig ausgeführt wird. 2.2 Wirkungsbeiträge der PPMO-Rollen Auf der Projektportfolioebene wird die Verbesserung von Prozessen beziehungsweise ihrer Qualität durch die Wahrnehmung der beiden strategischen Rollen herbeigeführt. Auf der Einzelprojektebene erfolgt die Erhöhung des durchschnittlichen Einzelprojekterfolgs durch die Ausübung der operativen Rolle (vgl. Tab. 1). Im Einzelnen beeinflusst das PPMO durch seine Aufgabenwahrnehmung als Koordinator die Allokationsqualität bei der Ressourcenverwaltung positiv. Folglich wird eine schnellere Zuteilung bei (akutem) Ressourcenbedarf, aber auch unverzögerter Zugang zu bereits versprochenen Ressourcen sichergestellt. Des Weiteren verbessert das PPMO als Koordinator die Qualität der Zusammenarbeit aller Beteiligten. Dies mildert Konflikte, hilft aber auch kritische Situationen bereits in der Entstehung zu entschärfen. Durch die Wahrnehmung der Koordinatorrolle kann das PPMO den Erfolg auf der Portfolioebene im größten Maß positiv beeinflussen. Tritt das PPMO als Controller auf, so fördert es die Informationsverfügbarkeit (in Menge und Qualität) sowie den Informationsfluss. Die geschaffene Transparenz bietet eine höhere Qualität der Informationsbasis, die wiederum bessere Entscheidungen ermöglicht und somit den Erfolg auf der Portfolioebene positiv beeinflusst. Umgekehrt kommt es bei einem Mangel an Transparenz zu suboptimaler Ressourcenallokation oder verpassten Synergie- und Zusammenarbeitschancen, da sachdienliche Informationen den relevanten Personen verspätet oder gar nicht bekannt werden. Übernimmt das PPMO die Unterstützerrolle, dann verbessert es die Fähigkeiten und folglich die Leistung, um einzelne Projekte abzuarbeiten. Durch Schulungen wird die PM-Kompetenz von Projektmitgliedern gesteigert oder Projektmanager werden durch PM-Tools und Standards befähigt, ihre Projekte effizienter und effektiver zu leiten. Betrachtet man diese Aktivitäten aus einer Systemperspektive, so wird auch die PM-Kultur der gesamten Organisation optimiert, da einerseits Formalisierung erfolgt und andererseits das Einhalten dieser Regeln gelebt wird. Konsequenz ist die Steigerung des durchschnittlichen Einzelprojekterfolgs - die Grundlage für gesteigerten Erfolg quer über die ganze Projektlandschaft. Als zweites Zwischenfazit ist festzuhalten: Die unterschiedlichen Rollentypen forcieren Erfolg auf zwei Systemebenen. Folglich ist eine Kombination, wenn nicht sogar simultane Ausübung aller Rollen notwendig, um eine größtmögliche Erfolgssteigerung zu erreichen. In der Praxis zeichnen sich Tendenzen in der Übertragung von Aktivitäten ab. Das heißt es wird geprüft, ob einzelne Aufgaben überhaupt Teil des Leistungskanons des PPMOs sind. Auch wird nach dem Ausmaß beziehungsweise nach der Intensität der Wahrnehmung gefragt, also analysiert, wie stark beziehungsweise wie häufig diese übertragenen Aufgaben vom PPMO erbracht werden sollen. Zur effektiven Bewältigung des Managementspannungsfelds von Einzel- und Portfolioprojektebene wird bei PPMOs in Top-Performer-Organisatioprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 41 Abb. 1: Drei Rollen eines Projektportfoliomanagement Office Rollen eines PPMOs Controller • PPlla an nuun ng g u un ndd C Co on nt trroolllliin ng g d deess PPoor rt tf fool li iooss • PPlla annuunngg uunndd CCoonnttr roolllliinngg eeiin nzzeellnneerr PPrro ojjeekkt tee Unterstützer • DDiie en ns st tlle eiis st tu unng ge en n f fü ür r d diie e P Pr ro ojje ek kt te e/ / P Pr ro ojje ek kt tlle eiit te er r • SScch hn niit tt tsstte elllle e n naac chh a auußßeenn Koordinator • PPrro ojje ek kt tüübbeerrggrreei iffeennddee KKooo orrddiin naattiioonn • AAbbt te eiillu un ng gs süüb be er rg gr re eiif fe en nd de e K Ko oo or rd diin na at tiio on n Zusammenarbeitsqualität Informationsqualität Allokationsqualität ∅ Einzelprojekterfolg Koordinator X - X . / . Controller - X - . / . Unterstützer - - - X Tab. 1: Wirkungsbeiträge der drei Rollen im Projektportfoliomanagement X = signifikanter Einfluss; - = kein signifikanter Einfluss PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 41 nen eine gleichzeitige Erfüllung aller Rollentypen erwartet. Bei der Darstellung der Ergebnisse werden folgende PPM-Phasen unterschieden: (1) Planung, (2) Projektauswahl, (3) Ressourcenmanagement, (4) Controlling, (5) Steuerung, (6) Projektabbruch und (7) organisationales Lernen [7]. 2.3 Partizipation von PPMOs Die Beteiligung entlang der sieben PPM-Phasen ist bei PPMOs der Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen in der durchschnittlichen Häufigkeit der Aufgabenwahrnehmung gleich. Das heißt, die PPMOs bringen sich mengenmäßig im gleichen Umfang als Akteur in den globalen PPM-Prozess ein. Allerdings bestehen erhebliche Unterschiede in der Art der Aufgabenwahrnehmung über die sieben einzelnen Phasen. Besonders die Ausübung individueller Tasks innerhalb dieser Phasen sowie das Ausmaß beziehungsweise die Wahrnehmungsintensität unterscheiden sich bei beiden Gruppen stark. Kurz sei darauf hingewiesen, dass ein solches strategisches PMO jedoch nicht alle Aufgaben im MPM alleine wahrnimmt, sondern verschiedene Akteursgruppen sich hier in einem Zusammenspiel über die PPM-Phasen hinweg ergänzen. Obgleich das PPMO nach dem Topmanagement am zweithäufigsten Aufgaben verantwortet und betreibt [8]. PPMOs in Top-Performer-Organisationen fokussieren ihre Leistungserbringung auf Aufgabenbündel der späteren PPM-Phasen, wie zum Beispiel (5) Steuerung, (6) Projektabbruch und (7) Projektportfolionachsorge, das heißt das organisationale Lernen (vgl. Abb. 2). Eine Ausnahme hierzu bildet die Einzelaufgabe „projektübergreifende Ressourcenplanung“ der Phase 3. Diese wird von PPMOs in Top-Performer-Organisationen sehr häufig wahrgenommen und wird zusätzlich über den gesamten PPM-Prozess mit starker Intensität betrieben. Zusammen spiegeln diese Aufgabenbündel mit hoher Deckung die Aufgabenattribute der Koordinatorrolle wider und zeigen so, dass die PPMOs der Top-Performer-Organisationen gegenwärtig die Rolle eines Koordinators auf der Aufgabenebene bereits umfassend ausfüllen. Anzumerken ist allerdings, dass die Aufgabe „Ressourcenfreigabe“ typischerweise in der Aufgabenhoheit der Linienorganisation liegt und verbleibt - das PPMO also nur die Ressourcenverwaltung betreibt. Ein zentrales Ressourcenmanagement kann in der Praxis damit nicht nachgewiesen werden. Die Aufgaben des (4) Controllings, wie sie auch die Controllerrolle vorsieht, werden von PPMOs in Low- Performer-Organisationen fast doppelt so häufig wahrgenommen wie von PPMOs in Top-Performer-Organisationen. Bei Letzteren ist allerdings das Aktivitätsniveau sehr viel höher, ja sogar das höchste über alle Aufgabenbündel der sieben Phasen hinweg (vgl. Abb. 2). Die frühen PPM-Phasen werden von PPMOs in Top- Performer- und Low-Performer-Organisationen seltener wahrgenommen, je früher sie im PPM-Prozess liegen. So sind PPMOs der Low-Performer-Organisatio- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 42 WISSEN Abb. 2: Aufgabenwahrnehmung von PPMOs in Top-Performer-Organisationen entlang der sieben PPM-Phasen (n = 32) PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 42 nen dieser Studie nie in „strategischer Planung“ aktiv und in weniger als 5 Prozent der Fälle in die „Definition eines langfristigen Zielportfolios“ eingebunden, was faktisch einer Abwesenheit der PPMOs der Low-Performer- Organisationen in der PPM-(1)-Planungsphase gleichkommt. Vergleicht man die PPMOs in Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen gleichzeitig nach Häufigkeit der Aufgabenübertragung und Ausmaß der Aufgabenwahrnehmung, so lassen sich vier unterschiedliche Tendenzen festhalten (vgl. Abb. 3). Ressourcenmanagement und Planung werden von PPMOs in Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen mit ungefähr gleicher gehobener Intensität (4,0 bis 4,5 Skalenpunkte) [9] betrieben, jedoch haben PPMOs bei Top-Performern diese Aufgaben erheblich häufiger inne. PPMOs bei Low-Performern übernehmen diese beiden Aufgabenbündel wohl noch nicht oft genug. Projektabbruch und Steuerung hingegen sind Tätigkeiten, die sehr häufig übertragen werden. Bei PPMOs in Low-Performer-Organisationen jedoch mit recht geringem Aktivitätsniveau (2,7 und 3,3 Skalenpunkte). Steuerung ist die Aufgabe, die von PPMOs bei Top-Performern mit der höchsten Stärke/ Häufigkeitskombination überhaupt ausgeübt wird. PPMOs bei Top-Performern pflegen dazu eine starke Abbruchkultur, sehr im Gegensatz zum zögerlichen Eingreifen von PPMOs bei Low- Performern. Diese Aufgaben der Koordinatorrolle sind grundlegend für die Entfaltung von Gestaltungs- und Erfolgsbeitrag strategischer PMOs in komplexen Projektlandschaften. Dies offenbart mögliche Defizite von PPMOs in Low-Performer-Organisationen, da angenommen werden kann, dass eine Vernachlässigung dieser Aufgaben kausal für fehlenden Erfolg ist. Die Projektauswahl wird mit gleicher niedriger Häufigkeit wahrgenommen, das heißt nur rund ein von zehn PPMOs wählt Projekte aus. Richtigerweise sollte hier das Topmanagement selbst als Teil seiner Strategiekonzeption/ -implementierung tätig werden. PPMOs der Low- Performer-Organisationen sind hier jedoch mit höchstem Aktivitätsniveau tätig (5,4 Skalenpunkte). Potenziell übertreten sie damit ihren Kompetenzrahmen - eine falsche Weichenstellung kann dabei negative Auswirkungen auf die Strategieumsetzung haben und somit umfangreiche Fehlinvestitionen nach sich ziehen. Die Controllingaufgabe wird von PPMOs in Top- Performer-Organisationen sogar mit höherer Intensität als die strategische Steuerung wahrgenommen. Fast ein Viertel aller PPMOs bei Low-Performern übernehmen Controlling und demonstrieren damit ihr Wissen um die Wichtigkeit dieses Aufgabenbündels. Sie bearbeiten diese Aufgabe jedoch nicht entsprechend intensiv. Die intendierte Konsequenz eines Controllings wird daher möglicherweise konterkariert. Anzunehmendes Scheincontrolling dient zwar in gewissem Umfang der Abschreckung und Vermeidung von Fehlverhalten. Die durch das Controlling beschafften Informationen reichen aber nicht aus, um Missmanagement beziehungsweise Synergiepotenziale aufzudecken. Mängel und Doppelarbeit können also fortbestehen und den Portfolioerfolg verhindern beziehungsweise mindern. Organisationales Lernen ist bei beiden PPMOs hoch in der Häufigkeit und Intensität der Aufgabenausübung. Dieses Aufgabenbündel kann als Serviceleistung für die Projektlandschaft betrachtet werden, welches PMOs offenbar grundsätzlich zugewiesen wird. Als drittes Zwischenfazit ist festzuhalten: PPMOs haben generell zu wenig am Planungsprozess Anteil. Damit fehlen ihnen Transparenz und Hintergrundwissen zu den resultierenden Vorgaben. Die Verwaltung des Ressourcenbestands beziehungsweise die Portfoliosteuerung wird somit möglicherweise lediglich „mechanisch“ ausgeführt, was die Gefahr strategischer Fehlallokationen mit sich bringt. Selbst ein engagiertes Controlling kann dann grundlegende Informationsasymmetrien nicht mehr ausgleichen. Fazit Strategische PMOs wie PPMOs sollten, um einen größtmöglichen Erfolgsbeitrag im MPM zu leisten, gleichzeitig strategische und operative Rollen einnehmen. Die strategischen Rollen eines Koordinators und Controllers forcieren verbesserte Prozessqualität. Sie begünstigen damit Projektportfolioerfolg. Die operative Unterstützerrolle ermöglicht einen erhöhten durchschnittlichen Einzelprojekterfolg. In der Praxis nehmen gerade PPMOs in Top-Performer-Organisationen bereits alle Rollen ein und füllen speziell die Koordinatorrolle und die Controllerrolle umfassend aus. Ihre Positionierung als strategisches PMO haben diese PPMOs damit erfolgreich vollzogen. Als größtes Defizit der PPMOs ist deren beinahe Abwesenheit während des Planungsprozesses anzumerken. Eine mangelnde Einbindung kann kritisch bewertet werden, da den PPMOs für strategiekonforme Ressourcenverwaltung und Portfoliosteuerung so notwenige Informationen und Ziele wohl verborgen bleiben. Eine präzise und wirksame Wahrnehmung der bereits übertragenen und übernommenen Aufgaben könnte durch solche Intransparenz konterkariert oder grundsätzlich ausgehebelt werden. Informieren Sie sich weiter über die Studien der TU Berlin zum Multiprojektmanagement unter: www.multiprojectmanagement.org. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 43 Abb. 3: Vergleich der Partizipation von PPMOs von Top-Performer- und Low-Performer-Organisationen in den sieben PPM-Phasen (n = 62) 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % Steuerung Controlling Ressourcenmanagement Projektauswahl Planung Org. Lernen Abbruch Steuerung Controlling Ressourcenmanagement Projektauswahl Planung Org. Lernen Abbruch Ausmaß der Aufgabenwahrnehmung 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 Häufigkeit der Aufgabenübertragung Low-Performer Top-Performer PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 43 Danksagung Diese Forschung wurde teilweise durch das Project Management Institute Educational Foundation (PMIEF) unterstützt. Literatur/ Anmerkungen [1] Vgl. zu Projektifizierung und Programmifizierung: Midler, Christophe: “Projectification“ of the Firm. In: Scandinavian Journal of Management, 11, 4, 1995, p. 363-375. Und: Maylor, H./ Brady, T./ Cooke-Davies, T./ Hodgson, D.: From projectification to programmification. In: International Journal of Project Management, 24, 8, 2006, p. 663-674 [2] Vgl. Project Management Institute (PMI): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Inc., Newtown Square 2008 [3] Siehe hierzu: Office of Government Commerce: Portfolio, Programme and Project Offices (P3O). The Stationary Office (TSO), London 2008. Und: Project Management Office Special Interest Group (PMOSIG): Program Management Office Handbook. Project Management Institute Inc., Newtown Square 2010 [4] Siehe hierzu Andersen, B./ Henriksen, B./ Aarseth, W.: Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best Practices. In: Journal of Management in Engineering, 23, 2, 2007, p. 97-104. Und: Crawford, J. K.: The Strategic Project Office: A Guide for Improving Organizational Performance. New York 2002. Und: Aubry, M./ Hobbs, B./ Thuillier, D.: A new framework for understanding organisational project management through the PMO. In: International Journal of Project Management, 25, 4, 2007, p. 328-336. Und: Artto, K./ Kulvik, I./ Poskela, J./ Turkulainen, V.: The integrative role of the project management office in the front end of innovation. In: International Journal of Project Management, 29, 4, 2011, p. 408-421. Und: Gemünden, H. G./ Dammer, H./ Jonas, D.: Organisation von Multiprojektmanagement - Erfolgsfaktor Project Management Office. In: Mayer, T.-L., et al. (Hrsg.): Advanced Project Management: Herausforderungen - Praxiserfahrung - Perspektiven. Münster 2008 [5] Vgl. Artto, K./ Kulvik, I./ Poskela, J./ Turkulainen, V.: The integrative role of the project management office in the front end of innovation. In: International Journal of Project Management, 29, 4, 2011, p. 408-421. Und: Desouza, K. C./ Evaristo, J. R.: Project management offices: A case of knowledge-based archetypes. In: International Journal of Information Management 26, 5, 2006, p. 414-423 [6] Vgl. Hobbs, B./ Aubry, M.: A Typology of PMOs derived using Cluster analysis and the Relationship with Performance. Präsentiert auf der X. IRNOP, 19.-22. Juni 2011, Montreal, Kanada. Und: Müller, R./ Aubry, M./ Glückler, J.: A Relational Typology of Project Management Offices. Präsentiert auf der X. IRNOP, 19.-22. Juni 2011, Montreal, Kanada. Und: Unger, B. N./ Gemünden, H. G./ Aubry, M.: The Three Roles of a Project Portfolio Management Office: The Impact on Portfolio Management Execution and Success. Präsentiert auf der X. IRNOP, 19.-22. Juni 2011, Montreal, Kanada [7] Adaptiert nach Jonas, D./ Meskendahl, S./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Projektportfoliomanagement - Jenseits der Prozessmodelle. In: Möller, T./ Campana, C./ Gemünden, H. G./ Lange, D./ Meyer, P. E. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Köln 2011 [8] Vier Akteursgruppen können aggregiert unterschieden werden. Die Aufgabenwahrnehmung verteilt sich dabei auf Topmanagement (35 %), PMO oder Portfoliomanager (29 %), Abteilungsleitung (21%) und Projektleitung (15 %); vgl. Jonas, D./ Meskendahl, S./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Projektportfoliomanagement - Jenseits der Prozessmodelle. In: a. a. O. [9] Das Ausmaß bzw. die Intensität der Aufgabenwahrnehmung wurde für jedes Item auf einer Likert-Skala von 1 „sehr gering“ bis 7 „sehr stark“ bewertet. Schlagwörter Multiprojektmanagement, Projektmanagement Office, Projektportfoliomanagement, Rollen, strategisches Projektmanagement Elemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autorin Dipl.-Kffr. Barbara N. Unger promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort Wissenschaftliche Mitarbeiterin. Autor Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er forscht seit 2002 zum Thema Multiprojektmanagement. Anschrift der Autoren Technische Universität Berlin Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, Sekretariat H71 Straße des 17. Juni 135, D-10623 Berlin Tel.: ++49/ 30/ 314 2 95 34 E-Mail: Barbara.Unger@tim.tu-berlin.de Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de www.tim.tu-berlin.de www.multiprojectmanagement.org 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 44 WISSEN Jens Kö © 2005 www.first- T r a i n i n g PM-Vorgehensmodelle von klassisch bis agil im Praxistest Treffen Sie die richtige Wahl - auf dem ibo Trendforum Projektmanagement Das erwartet Sie: • Vorträge aus Theorie und Praxis • Neue Methoden und Techniken • Austausch mit Experten Top-Themen und Vorträge: • Überblick über PM-Vorgehensmodelle • Chancen und Grenzen klassischer Vorgehensmodelle • Agile Vorgehensweisen aus betriebswirtschaftlicher Sicht • Erfolgreich und Agil mit Scrum: Techniken, Erfahrungen, Empfehlungen • Software-Kanban als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung 14. Februar 2012, Frankfurt am Main Jetzt anmelden: www.ibo.de/ ibo-trendforum ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 44