projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 l 45 „Der Horizont“ Heiner Priesberg hat es geschafft: Ab heute ist er Projektleiter eines innovativen Datenmanagementprojektes des Pharmaunternehmens MedicalFit. Er hält ein Projektmanagement-Handbuch des Unternehmens in den Händen und liest intensiv die Kapitel über Netzpläne sowie über das Magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit. Es handelt sich um typische harte Faktoren. Sein erstes Ziel ist es, einen Projektplan zu erstellen, der alle Details des Projektes der gesamten zweijährigen Laufzeit abdeckt. Nach einiger Zeit blättert er weiter und stößt auf das Kapitel „weiche Faktoren“. Er lächelt, möchte weiterblättern, hält aber inne, als er das Bild eines Eisbergs entdeckt. Leider stehen Beispiele für weiche Faktoren neben dem Eisberg unterhalb der Wasserlinie geschrieben. Er fühlt sich an den Untergang der Titanic erinnert. „Wird mein Projekt untergehen, wenn ich mich nur mit den harten Faktoren beschäftige? Warum sind harte Faktoren hart und weiche Faktoren weich? “ Heiner Priesberg spürt einen Knoten im Gehirn entstehen und beschließt, nach Hause zu fahren, denn es ist schon spät. Blitz! Zuck! Heiner Priesberg ist wohl zu schnell gefahren und geblitzt worden. Ein Polizist winkt ihn einige Hundert Meter weiter aus dem fahrenden Verkehr heraus. Priesberg denkt: „Das ist ein harter Faktor! Ich werde es am Geldbeutel spüren, je schneller ich war, desto teurer wird es. Harte Faktoren sind messbar! “ Der Polizist wirkt mürrisch, ändert aber seine Mine sehr schnell, als er sich das Auto näher anschaut. „So einen alten Admiral fahre ich auch. Mensch, ich hätte nicht gedacht, dass noch mehr davon rumfahren“, sagt er freundlich und fährt mit einem Augenzwinkern fort: „Aber immer schön langsam fahren, damit die Dinger nicht kaputtgehen … wir müssen als Admiral-Fahrer schließlich zusammenhalten.“ Priesberg ist sprachlos über den schnellen Stimmungsumschwung des Polizisten, nimmt das Ticket entgegen und fädelt sich wieder in den Verkehr ein. „Offenbar hat das Auto einen Stimmungswechsel verursacht“, denkt er, „war dies das Wirken eines weichen Faktors? Lassen sich weiche Faktoren vielleicht nicht auch messen, zum Beispiel durch die Automarke? “ Am nächsten Tag fragt er seinen Kollegen, den Ingenieur Tobias Ehrlich, um Rat. Die Reaktion des Polizisten hat Priesberg beeindruckt. „Ich habe mir gestern lange den Kopf darüber zerbrochen, ob weiche Faktoren genauso wie harte Faktoren messbar sind. Jeder redet über weiche Faktoren, hält sie für wichtig, aber keiner macht sich offenbar Gedanken, wie man diese Dinger einfangen kann.“ Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind-Methode (CMM)“ gestartet (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell ). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele und wird in den nächsten vier Ausgaben dieser Zeitschrift fortgesetzt. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 45 Ehrlich erwidert: „Bezieh das doch mal auf ein Projekt. Jedes Projekt wird durch drei Bereiche gekennzeichnet, in welche die weichen Faktoren eingeteilt werden können: Erstens wäre da die Aufgabenstellung. Sie kann innovativ sein, kann die Arbeitsprozesse vieler Menschen beeinflussen oder sie kann aber einfach nur „standard“ sein. Zweitens wären da die im Projekt beteiligten Organisationen. Es kann sich um eine F&E-Organisation, um eine Marketing- oder Vertriebsorganisation handeln oder um eine Kombination aus allen. Und drittens wären da noch die Menschen. Sie können visionär sein oder bodenständig, chaotisch oder hochstrukturiert.“ „Das ist ja schön, wie du auf die drei Einflussbereiche „Aufgabenstellung“, „Organisationen“ und „Menschen“ eingehst, aber deine Kategorien scheinen mir doch sehr willkürlich zu sein“, entgegnet Priesberg. „Nein, lieber Priesberg, ich kann dir sogar zeigen, dass für alle drei Bereiche ein und dieselbe Metrik verwendet werden kann. Aber lass uns nächste Woche darüber sprechen. Ich muss zum Flughafen, damit ich noch auf meine Tagung komme.“ Heiner Priesberg hat noch viele Fragezeichen, aber er sieht plötzlich aus weiter Ferne einen Horizont. Darauf muss er sich in Zukunft konzentrieren. Er schreibt seine Erkenntnisse auf ein weißes Blatt Papier: „Weiche Faktoren sind für den Projekterfolg mindestens so wichtig wie die harten Faktoren. Weiche Faktoren lassen sich für jedes Projekt in drei Bereiche einteilen: Aufgabenstellung, Organisation und Menschen. Vielleicht sind sie wirklich messbar und damit womöglich beherrschbar.“ ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2012 46 WISSEN Projekte erfolgreich managen Steigende Kundenanforderungen, großer Zeitdruck und begrenzte Ressourcen sind permanente Herausforderungen für das Management von Projekten. Um Projekte effektiv, termingerecht und kostengünstig zum Erfolg zu führen, sind Projektmanager auf wirksame Methoden und Werkzeuge angewiesen. Das Handbuch „Projekte erfolgreich managen“ beinhaltet das gesamte theoretische und praktische Instrumentarium für ein modernes Projektmanagement. Neben umfassenden Fachbeiträgen zu Themen wie Organisation, Kostenrechnung, Risikomanagement und Qualitätssicherung liefert es Ihnen wertvolle Arbeitshilfen wie Checklisten, Musterformulare und Praxistipps. Infos, Leseproben und 14-Tage-Testbestellung unter: www.pem-aktuell.de Möller, Campana, Gemünden, Lange, Mayer Projekte erfolgreich managen (In Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagment e.V.) DIN A5, 1 Ordner + CD-ROM, ca. 6.100 Seiten 159,00 EUR Aktualisierungs- und Ergänzungslieferung 4-mal jährlich, Preis pro Seite 0,33 EUR Bestell-Nr. 90829 TÜV Media GmbH Anzeige PM_1-2012_1-60: Inhalt 30.01.2012 16: 05 Uhr Seite 46