Herr Grewe, London rüstet sich für die Olympischen Sommerspiele. In den vergangenen sieben Jahren wurde für über neun Milliarden Pfund ein völlig neuer Stadtteil im Osten Londons aus dem Boden gestampft - mit Wettkampfarenen, Stadien, Olympischem Dorf für die Sportler und Infrastruktur für Zehntausende von Zuschauern. Was Fachleute in Deutschland erstaunt: Dieses gewaltige öffentliche Projektprogramm war nicht begleitet von Bürgerprotesten. Im Gegenteil, Ihr Projekt fand in der Nachbarschaft des neuen Stadtviertels eine Zustimmungsrate von über neunzig Prozent. In Deutschland wäre solche Sympathie für ein öffentliches Großprojekt schwer vorstellbar. Klaus Grewe: Das olympische Gelände wird nach Abschluss der Spiele weitergenutzt, diese Perspektive ist ein wichtiger Pluspunkt für uns in der öffentlichen Diskussion. Auf dem Gelände wird nach den Spielen ein lebenswerter, schöner Stadtteil entstehen. Vor allem: Er wird einen neuen Mittelpunkt für die sozial schwächsten Stadteile Londons bilden. Die Anlage wird den Menschen zugutekommen, in deren Nachbarschaft das Projekt stattgefunden hat. Beispielsweise wird hier ein großer neuer Park angelegt. Unser Projekteprogramm umfasst neben der Errichtung von neuem Wohnraum das größte Parkbauprojekt Englands seit 120 Jahren, eine Landschaft mit Bäumen und Gewässern, die nach den Spielen sogar noch ausgeweitet wird. Auch in Deutschland bewirken öffentliche Großprojekte Gutes für die Nachbarschaft. Trotzdem bleibt ihnen die Zustimmung der Anwohner versagt. Man muss sich die Zustimmung erarbeiten! Was London betrifft: Wir haben jene Menschen intensiv in die Nachbarschaft „im Boot“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 3 REPORT Londoner Bürger wirkten mit am olympischen Gelände Sportweltspiele als „Katalysator“ für ehrgeiziges Städtebauprojekt Im Sommer fällt der Startschuss zu den Olympischen Spielen in London. Für neun Milliarden Pfund entstand im Osten der Metropole ein gewaltiges Sportgelände. Bis zu 250.000 Zuschauer soll das Areal fassen, wenn sich die Sportler zum Wettkampf treffen. Was viele nicht wissen: Nach den Spielen werden viele Arenen und Anlagen wieder abgebaut. Ab 2013 entsteht hier ein neues Stadtviertel mitten in den sozial schwächsten Gegenden der Hauptstadt. Vieles ist bereits vorbereitet. In engem Schulterschluss mit den Anwohnern hat Senior Project Manager Klaus Grewe das olympische Gelände und den neuen Stadtteil entwickelt. Bürgerbeteiligung und nachhaltiges Projektmanagement standen weit oben auf der Projektagenda - was die Bevölkerung mit breiter Zustimmung belohnt hat. Neun von zehn Londoner Bürgern unterstützen das kombinierte Städtebau-Olympia-Projekt. Eine Traumquote! Oliver Steeger Klaus Grewe (50), Senior Project Manager, lebt mit seiner fünfköpfigen Familie seit 2005 in England und arbeitet dort seit 2007 für die Olympic Delivery Authority in London. Er ist verantwortlich für die Gesamtkoordination aller Projekte der Olympischen Spiele 2012. Davor gestaltete er erfolgreich das Angebot von Balfour Beatty’s für die Ausstattung des St.-Gotthard-Basistunnels mit. In Deutschland arbeitete er für die Strabag AG als stellvertretender Projektleiter des Projekts „Hauptbahnhof Berlin“, davor war er Projekt- und Bauleiter auf Baustellen wie dem Bahnhof Spandau oder dem U-Bahnhof Potsdamer Platz nach dem Mauerfall. Auch war er an mehreren Tunnel- und Brückenbauvorhaben beteiligt. Klaus Grewe ist von der Ausbildung her Zimmermann. Kontakt: Klaus.Grewe@virgin.net Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 3 Planung einbezogen, denen die Infrastruktur und die Anlagen nach den Spielen zugutekommen. Sie waren von Anfang an im Boot, sie haben an ihrem neuen Stadtteil und der Gestaltung der Nachbarschaft mitgewirkt. Diese Stadtviertel in Ostlondon, zwischen denen das olympische Gelände entsteht, gelten als sozial äußerst schwach. Die Lebensverhältnisse sind für die dort lebenden Menschen sehr schwierig. Seit mehr als hundert Jahren sind diese Stadtviertel von Einwanderung geprägt, heute treffen hier mehr als 120 Nationen aufeinander. Die Nachnutzung des olympischen Geländes - das Städtebauprojekt - bildet den eigentlichen Schwerpunkt Ihres Vorhabens. Die Olympischen Spiele dienen gewissermaßen als Katalysator für den Städtebau, als Anlass, die sozial schwächsten Stadtviertel Londons zu verändern. Mit dieser Lösung hat man quasi zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Zum einen wurde ein seit Jahrzehnten erwünschtes Städtebauprojekt angepackt. Zum anderen hinterlassen die Olympischen Spiele kein unwirtliches Gelände voller Sportstätten, die später niemand mehr braucht. Eine solche Nachnutzung olympischer Stätten ist ein Novum. Nein, die Idee der Nachnutzung ist alles andere als neu. Schon die Anlagen der Olympiade 1972 in München wurden erfolgreich weitergenutzt, Ähnliches gilt auch für Atlanta. Sind dies nicht Ausnahmen? Anderenorts ließen die Spiele verwaiste Sportstätten zurück, leere Plätze und verwitternde Betonmauern - manchmal graue Mondlandschaften. Solche Konzepte, die keine Nachnutzung der Anlagen vorsehen, können Sie heute der Bevölkerung politisch nicht mehr verständlich machen. Als wir vor sieben Jahren die Ziele für unser Projektprogramm herausgearbeitet haben, hat sich ergeben, dass das „Legacy“ unser Hauptziel sein wird. 75 Prozent unseres Budgets fließen in die Infrastruktur, die der Nachnutzung dient - also den Menschen hier zugutekommt. „Legacy“ - was ist mit diesem Begriff gemeint? Der Begriff ist schwierig ins Deutsche zu übersetzen. Am ehesten kann man sagen: das Erbe, das wir durch unser Projekt hinterlassen - also das, was man nach Ende der Spiele hier vorfindet. Mir wäre es lieber, wenn wir bei dem englischen Begriff bleiben. Einverstanden! Sprechen wir von dem Legacy. Sie betonen, dass nicht das Legacy selbst, sondern die Einbeziehung der Bevölkerung ins Projekt die breite Zustimmung erzielt hat. Der Wert solcher Zustimmung wird gelegentlich unterschätzt. Konkret gefragt: Welche Vorteile hatte Ihr Projekt davon, dass sich neun von zehn Bürgern auf Ihre Seite gestellt haben? Malen Sie sich eine Baustelle aus, auf der in Spitzenzeiten 22.000 Menschen unter großem Zeitdruck arbeiten. Sie errichten Wettkampfarenen und Zuschauertri- „Legacy“ als Projektziel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 4 REPORT Großbaustelle im Osten Londons: Mit einem Programm aus 124 Einzelprojekten bereitete die Hauptstadt das olympische Gelände vor. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 4 bünen, sie legen Brücken, Straßen und Grünanlagen an, sie bauen die Infrastruktur für eine Veranstaltung, bei der am Spitzentag eine viertel Million Menschen aus aller Welt auf dem Gelände sind. Die einzelnen Projekte dieses Programms sind taggenau aufeinander abgestimmt. Stellen Sie sich vor, eine solche Baustelle würde durch nachvollziehbare Bürgereinsprüche auch nur für einige Tage unterbrochen. Ein Albtraum … Dies wäre das größte zu kalkulierende Risiko. Bei einem solchen Großprojekt übersteigen die Kosten eines Baustopps bei Weitem die Kosten, die beispielsweise aus Planungsänderungen entstehen. Solche bitteren Erfahrungen macht man in Deutschland immer wieder ... Ja, berechtigte Einsprüche aus der Bevölkerung sind für Großvorhaben zum handfesten Risiko geworden. Gemessen an diesem Risiko war unser Aufwand gering, unser Projekt der Bevölkerung zu präsentieren, mit ihr über unsere Pläne zu diskutieren und uns mit ihr bei strittigen Fragen zu einigen. Kommen wir später wieder auf Ihre Öffentlichkeitsarbeit und die Bürgerbeteiligung zurück. Vorher möchte ich mit Ihnen einen kleinen Zeitsprung machen zu den Anfängen Ihres Projektprogramms. Im Jahr 2003, also vor neun Jahren, hat sich London um die Austragung der Olympischen Spiele beworben - und den Zuschlag prompt bekommen. Ganz so prompt kam der Zuschlag nicht. Nein? Mit der Bewerbung um die Spiele war Großbritannien zuvor bereits zweimal gescheitert. Weder Glasgow noch Manchester erhielten damals den Zuschlag. Aus dem Olympischen Komitee drang allerdings das Signal: Wenn England - dann nur London! Abgesehen von dem Legacy - was bewegt eine Stadt wie London zu einer solchen Bewerbung? Mit Sicherheit werden die Spiele der Stadt Prestige als Reiseziel und als Standort für internationale Unternehmen bringen. London genießt weltweit bereits große Sympathie. Über mangelnden Zuspruch, etwa von Reisenden, kann sich die Hauptstadt beim besten Willen nicht beklagen. Auch beliebte Reisestädte wie London, Paris oder Rom müssen laufend Neues bieten. Den Tower und das Wachsfigurenkabinett haben viele Touristen gesehen. Man braucht neue Attraktionen, sonst gilt eine Stadt schnell als touristisch verstaubt. Die Olympischen Spiele als Weltereignis werden London enorm aufwerten. Fast jede Stadt, die bisher diese Spiele ausgetragen hat, hat im Nachhinein davon profitiert, auch viele Jahre später noch. Verlaufen die Spiele positiv, so bleiben sie den Menschen extrem lange im Gedächtnis. Wenn England - dann London! Man investiert also viel und erntet dafür langfristig reichlich Zinsen. Denken Sie nur an die Aufmerksamkeit der Medien. Bereits zu Beginn dieses Jahres wurde fast täglich auch in deutschen Medien über die Spiele in London berichtet. Diese Aufmerksamkeit der Medien ist erst der Anfang. Je näher wir den Spielen kommen, desto größer wird das Interesse. Während der Spiele wird es gewaltig sein. Aber, um auf Ihre Frage zurückzukommen … … welche Ziele London mit der Austragung verfolgt … … so gibt es noch ein zweites wichtiges Ziel. Wir wollen auch der einheimischen Bevölkerung, die hier arbeitet und lebt, etwas bieten. Den sozial Schwachen, wie gesagt … Nein, dieses Mal meine ich einen anderen Kreis von Bürgern. Nämlich die Menschen, die unmittelbar oder mittelbar in der Finanzwirtschaft arbeiten. Erstaunlich! Weshalb ausgerechnet diese Bürgerschicht? London ist nach wie vor weltweit führender Finanzstandort. In der City arbeiten zweihunderttausend oder dreihunderttausend hoch bezahlte Menschen. Wollen wir die Finanzwirtschaft, ihre Unternehmen und Spezialisten auf Dauer in London behalten, müssen wir ihnen ein attraktives Umfeld bieten. Nach den Olympischen Spielen werden diese Menschen auf dem olympischen Gelände hochwertigen Wohnraum finden. Augenblick! Wie passt dies zum Legacy, das doch einer der ärmsten Gegenden Englands zugutekommen soll? An dieser Stelle schließt sich der Kreis. Zwischen den sozial schwachen Stadtvierteln Ostlondons lag eine gewaltige Industriebrache, die von Autobahnen und Kanälen quasi abgeschnitten war und die Stadtteile getrennt hat. Auf dieser Brache ist das olympische Gelände entstanden. Wir werden nach den Spielen dort neue Wohnungen errichten. Diese Wohnungen werden vorwiegend von vermögenderen Menschen bezogen, vor allem von in der Finanzwirtschaft tätigen Hochprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 5 Athleten aus aller Welt kommen zu dem berühmtesten Sportereignis zusammen. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 5 verdienern. Wir haben anhand von wissenschaftlichen Untersuchungen gelernt, dass diese Mischung mit großen Vorteilen auch für sozial schwache Menschen einhergeht. Inwiefern? Der Bedarf an Dienstleistungen und einfachen Tätigkeiten wird in diesen Vierteln stark wachsen. Bereits jetzt haben die umliegenden Stadtteile und deren Bewohner von den Olympischen Spielen profitiert. Für unsere mehrjährige Baustelle haben wir viele Arbeitskräfte aus den Vierteln vor Ort gewonnen. Und die Arbeitskräfte, die wir beschäftigen, bringen selbst wieder Arbeit in diese Viertel. Dem Internationalen Olympischen Komitee hat London einige Versprechen gegeben. Die Bürgerbeteiligung war eines dieser Versprechen. Darüber hinaus gab es weitere. Beispielsweise sollen die Sportstätten, die Sie für die Olympiade errichtet haben, künftig den Mittelpunkt der britischen Sportkultur bilden. Ja, Sport wird den neuen Stadtteil ein Stück weit prägen. Dies zu bewerkstelligen ist übrigens nicht ganz einfach. Nicht ganz einfach? Sie hinterlassen erstklassige, buchstäblich olympiataugliche Sportanlagen … … die leider viel zu groß sind für die Zeit nach den Spielen. Es gibt leider keinen Bedarf zum Beispiel für ein Stadion mit 80.000 Zuschauerplätzen. Außerdem bietet London noch andere (fußballtaugliche) Veranstaltungsorte, die in Konkurrenz zu den olympischen Anlagen stehen würden. Deshalb haben wir ein Konzept entwickelt, nach den Spielen die Anlagen auf bedarfsgerechte Größe zurückzubauen oder sie anderweitig weiterzuverwenden. Zum Beispiel? Den Bau des Leichtathletikstadions mit seinen derzeit 80.000 Zuschauerplätzen haben wir so konzipiert, dass wir ihn nach Ende der Spiele auf 25.000 Plätze verklei- Mittelpunkt der britischen Sportkultur nern können. Die allermeisten Tribünenplätze sind ein Provisorium. Sie können nach den Spielen entfernt und weiterverkauft werden. Andere Spielstätten werden komplett demontiert und in andere Städte versetzt. Was also in der Nachnutzung nicht gebraucht wird, ist einfach gestaltet, hat temporären Charakter, wird später abgebaut und weiterverkauft. Ein letztes Beispiel: die Brücken zum Gelände, das ja durch Flüsse und Schnellstraßen begrenzt wird. Ein Drittel der Brücken bleibt. Der Rest ist mobil gebaut. Nach dem Ende der Spiele hebt ein Kran diese mobilen Brücken vom Fundament. Wir verkaufen dann die genormten Brücken an Unternehmen, die solche Brücken weltweit als temporäre Hilfsbrücken verleihen. Die Brücken sind deshalb standardisiert und decken optimal den Bedarf in zukünftigen Projekten ab. Diese für einen kurzen Zeitraum bestimmten Anlagen gelten als nicht besonders ästhetisch. Dies bestreite ich nicht. Aber ist architektonische Ästhetik für die Olympiade notwendig? Von Olympischen Spielen erwarten die Zuschauer hauptsächlich spannende Wettkämpfe. Im Übrigen: Sind die Provisorien abgebaut, schälen sich wunderschöne Gebäude heraus. Die Ästhetik wird durch die Provisorien verdeckt, erst in der Nachnutzung kommt sie zur Geltung. Unser Aquatic-Center ist eine unserer architektonischen Perlen - wobei die schöne Architektur während der Spiele von zwei provisorischen und zugegebenermaßen sehr funktionalen Tribünen mit 20.000 Sitzplätzen für Zuschauer verstellt wird. Was für Projektmanagement-Fachleute interessant ist: An solche Großvorhaben geht man in England anders heran als in Deutschland. Ja, Unterschiede gibt es in der Anfangsphase. Aha? Was genau ist anders in England? Am Anfang werden die Aufgaben, die Kosten, die Risiken und der Zeitplan sehr detailliert in einen Basisbericht vor der ersten wesentlichen Planungsphase definiert. Dies sollte doch überall auf der Welt so sein. Wer Projekte beginnen will, definiert die Ziele. In England endet die erste Planungsphase mit einem Abschlussbericht. Dieser Abschlussbericht umfasst neben der Zieldefinition und den ersten frühen Designlösungen beispielsweise auch die Risikoanalyse. Er nennt mögliche Schwierigkeiten des Projekts, skizziert mögliche Vorgehensweisen und umfasst Kostenschätzungen. Dieser Abschlussbericht nach der ersten Planungsphase geht den Investoren oder öffentlichen Gremien wie Parlamenten zu. Dadurch haben private Investoren oder der Staat jederzeit die Möglichkeit, ein Projekt zu verändern oder auch zurückzustellen, wenn es sich derzeit nicht realisieren lässt. Also ein markanter Einschnitt nach der ersten Phase? Ein deutlicher Einschnitt. In Deutschland dagegen greifen die Planungsphasen mehr ineinander, die Gren- Basisbericht am Projektanfang 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 6 REPORT Architektonische Perlen für Sportler und Zuschauer: Viele Wettkampfstätten werden nach den Spielen weitergenutzt, einige sogar komplett in andere Städte versetzt. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 6 zen zwischen ihnen sind fließend. In Großbritannien wird erwartet, dass nach der ersten Phase der Abschlussbericht erstellt wird … Darf man den Abschlussbericht mit einer Machbarkeitsstudie vergleichen? Eine sehr qualifizierte, in sich abgeschlossene Machbarkeitsstudie, die wirklich zu Ende gedacht wurde und neben technischen Aspekten auch Kosten, Risiken und Vorgehensweise umfasst. Vieles in dem Bericht steht noch im Konjunktiv. Also: Man könnte das Projekt so und so angehen, Schwierigkeiten so und so bewältigen, Risiken so und so entschärfen … Kurz, man schreibt alles Weitere fest, ohne die nachfolgenden Phasen der Planung und Umsetzung einzuleiten. Ja. So sind wir auch bei unserem Projektprogramm vorgegangen. Wir hatten bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt eine gute Übersicht und eine sehr detaillierte Idee von dem, was uns erwarten würde. Wie detailliert war bei Ihnen dieser Bericht? Der Basisbericht definiert bereits die Aufgabe im Detail pro Unterprojekt, enthält den zugehörigen Bauzeitenplan - in unserem Fall waren es über 10.000 Vorgänge. Für jeden dieser Vorgänge sind in dem Bericht die Kosten verzeichnet sowie jeweils die Risiken hinsichtlich Terminen und Kosten. Auch schon die Risiken? Ja! Das Risiko wird in mehreren Schritten daraufhin untersucht, welcher Maßnahmen es bedarf, das Risiko zu senken. Die letzte Untersuchung ergibt in Summe das Gesamtrisiko. - Übrigens ist ein solcher Abschlussbericht hilfreich beim Änderungsmanagement. Hilfreich beim Änderungsmanagement? Inwiefern? Er legt den Rahmen des Vorhabens fest. An diesem Rahmen kann sich das spätere Änderungsmanagement orientieren. Man kann später also fundiert ermitteln, ob eine gewünschte Änderung in den ursprünglichen Projektauftrag fällt oder gesondert zu beauftragen ist? Ja, zum Beispiel. Sprechen wir doch bitte über die Herausforderungen Ihres Projekts. Was war die größte Herausforderung für Sie? Der Termindruck? Der Termindruck war mit Sicherheit eine Herausforderung. Sieben Jahre sind für ein solches Großvorhaben eine kurze Zeit. Vor allem: Der Eröffnungstermin steht unverrückbar fest. Als Projektmanager kann man nicht um Verschiebung der Spiele um drei Wochen bitten, weil der Beton im Stadion nicht schnell genug aushärtet oder das Olympische Dorf für die Sportler noch nicht bezugsfertig ist. Risikobewertung für 10.000 Vorgänge Die Terminplanung sollten wir als Herausforderung nicht überschätzen. Für mich hat sich früh bei unserem Projektprogramm eine ganz andere Herausforderung abgezeichnet: Das Vorhaben gestaltete sich sehr personalintensiv. Woher bekomme ich viele Hundert Arbeiter für vier oder fünf Jahre - und was geschieht mit den Leuten nach dem Projekt, wenn sie nicht mehr gebraucht werden? Vermutlich gehörte die Bürgerbeteiligung ebenfalls zu den Herausforderungen. Sie war von Anfang an eingeplant und, wie man sagt, politisch gewollt. In Deutschland wird derzeit das Thema Bürgerbeteiligung bei Projekten intensiv diskutiert. Fachleute beobachten hierzulande: Die Fronten zwischen Befürwortern und Gegnern von Großprojekten verhärten sich sehr schnell. Konflikte werden zu Grabenkämpfen mit teils vieljährigen gerichtlichen Auseinandersetzungen und zähen Protesten. Es fällt den Parteien schwer, aufeinander zuzugehen. Begegnen Sie in England einer anderen Mentalität? Die Mentalität der Engländer gestaltet sich in diesem Punkt etwas anders. Man hat hier mehr Verständnis für die Sichtweisen anderer. Engländer gestehen es sich einander zu, ihre Meinungen und Positionen zu verändern. Man darf sich korrigieren, dabei verliert niemand sein Gesicht. Fehleinschätzungen, Irrtümer und Fehler gibt man zu, nennt Gründe dafür - und damit ist die Sache erledigt. Die Kommunikation mit der Öffentlichkeit wird noch bei vielen Projekten als Einbahnstraße betrachtet. Die Menschen werden darüber informiert, was auf sie zukommt. Broschüren werden zugestellt, eine Homepage freigeschaltet. Damit Punkt und Ende der Vorstellung. Von Beteiligung und Dialog ist man weit entfernt. Dies ist ein Ansatz, der eventuell zu korrigieren wäre. Britische Mentalität projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 7 Bereit für die Wettkämpfe: Hier werden sich bald die weltbesten Schwimmathleten messen. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 7 Dies dachte ich mir! Unser Ziel in London besteht in dem Legacy. Wir wollen den Menschen etwas hinterlassen, was ihr Leben bereichert. Deshalb hat unser Projekt von dem Dialog in vieler Hinsicht profitiert, übrigens auch inhaltlich. Der Dialog mit der Bevölkerung hat uns, dem Projektteam, Wissen für das Projekt gebracht. Wir haben viel gelernt und konnten die Stimmung hautnah studieren. Der erste Eindruck entscheidet bekanntlich viel. Dies gilt auch für den Moment, an dem ein Projektteam erstmals mit der Öffentlichkeit in Verbindung tritt. Wie stellt man sich der Bevölkerung am besten vor? Schon mit ersten Plänen und Entwurfskizzen? Sie haben einen wichtigen Zwischenschritt vergessen. Oha! Welchen Zwischenschritt? Wen spricht man überhaupt an? Wie und wo erreicht man die verschiedenen Gruppen, die von dem Projekt betroffen sind? Wir konnten doch nicht erwarten, dass die Leute von alleine kamen. Stattdessen? Wir haben sehr sorgfältig die Gruppen analysiert. Wer könnte von unserem Projekt betroffen sein? Die direkten Nachbarn der Baustelle - aber auch beispielsweise Menschen, die auf dem brachliegenden Baugelände arbeiten oder dort auf provisorischen Plätzen Fußball spielen. Menschen, denen eine Brücke oder eine neue Straße vors Haus gesetzt wird - oder die vielleicht durch unser Projekt verdrängt werden. Mit einem Wort: Sie haben sich auf die Suche nach Ihren Stakeholdern gemacht? Und dies nicht vom Schreibtisch aus. Wir haben die Leute in den Vierteln befragt, ob sie Gruppen kennen, deren Interessen vielleicht von unserem Projekt berührt werden. - Was Ihre eigentliche Frage betrifft: Auf den ersten Informationsveranstaltungen haben wir es durchaus gewagt, erste Entwürfe für die Anlagen vorzustellen. Eine Brücke ist geplant, dafür werden vier Häuser abgerissen - was halten die Anwohner davon? Wahrscheinlich ernten Sie mit solch forschem Auftreten keine Sympathien? Doch - solange Sie als Planer erkennen und zugeben, wenn ein Plan so nicht umgesetzt werden kann. Vielleicht meint man im Projektteam, man brauche eine vierspurige Autobahn quer durch das Wohngebiet - und stellt dann gemeinsam mit den Anwohnern fest, dass dies gar nicht nötig ist. Dies meinte ich eben, als ich sagte, dass wir von allen Beteiligten gelernt haben. Augenblick! Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Vielleicht brauchen Sie keine Autobahn durchs Stadtviertel, aber doch eine Schnellstraße. Das Projekt hat bestimmte Notwendigkeiten. Man kann die Pläne nicht allein nach den Wünschen der Anwohner zeichnen. Die Menschen werden Ihnen helfen, wenn Sie sie beteiligen. Die Menschen werden mit Ihnen Planungsalterna- Stakeholder aufsuchen tiven entwickeln, die Ihr Problem lösen. Dafür müssen Sie aber Ihr Problem begreifbar machen: Ich brauche eine Zufahrtsstraße. Eine Autobahn wird abgelehnt. Welche Alternativen gibt es? Wie kann man sich einigen? Kann man sich da überhaupt einigen? Ja. Indem man vor Projektbeginn Vereinbarungen trifft. Wie will man miteinander kommunizieren? Wann und wo wird der Bürger einbezogen? Wer entscheidet bei einem Konflikt? Auf diese Vereinbarungen hin haben wir bei der Bevölkerung ein hohes Maß an Entgegenkommen und gutem Willen verspürt. Die Menschen haben von sich aus Lösungen vorgeschlagen, von denen wir nie gedacht hätten, dass wir solche Lösungen je durchsetzen könnten. Man ist uns sogar weiter entgegengekommen als nötig. Dies alles setzt Vertrauen voraus. Wie kann man dieses Vertrauen aufbauen? Zum einen durch die bereits erwähnte Transparenz. Wir haben unsere Projektakten weit geöffnet - übrigens auch zu den Finanzen unseres Projekts. Wir haben den Menschen alle Informationen gegeben, die sie brauchten, das Projekt und dessen Auswirkungen auf ihr Leben zu verstehen. Keine Ausflüchte, keine Scheinargumente - wir waren grundehrlich und grundoffen zu den Menschen. So etwas wird honoriert. Dann gab es noch einen zweiten wichtigen Punkt. Wir haben für die Bürgerbeteiligung verbindliche Prozesse festgelegt. Nach diesen Prozessen wurden alle Einwände, Wünsche und Vorschläge bearbeitet. Wir haben den Menschen erklärt: In der ersten Planungsphase stellen wir euch die Pläne vor, und ihr könnt sie kommentieren. Wir werden dann mit euch Lösungen finden für eure Probleme. Nach dieser Phase werdet ihr informiert, wie diese Lösungen konkret umgesetzt werden können. Dann habt ihr nochmals eine Einspruchsfrist, vielleicht gibt es danach eine erneute Gesprächsrunde, um die Lösung weiter anzupassen. Danach entscheiden wir. Und am Ende, wenn sich keine Lösung finden lässt, steht der Schlichter. - Diesen Schlichter haben wir übrigens nie anrufen müssen. Also für alle Beteiligten nachvollziehbare Prozesse … … für die wir uns auf stringentes Terminmanagement verpflichtet haben. Verbindlichkeit ist wichtig bei der Bürgerbeteiligung! Manchmal hört man keine sachlichen Einwände, man nimmt undeutliche Ängste oder schwer aussprechbare Sorgen der Menschen wahr. Wie wurden Emotionen bei der Bürgerbeteiligung berücksichtigt? Durch den respektvollen und ehrlichen Umgang sowohl mit den Sachargumenten als auch mit den Gefühlen! Wir haben Emotionen gewürdigt, aufgenommen und gewichtet wie Sachargumente. Ein Beispiel: Eine ältere Frau wehrte sich dagegen, dass in ihrer Nachbarschaft ein Baum gefällt wurde. An diesem Baum hingen persönliche Erinnerungen von ihr. Ein stark emotional gefärbter Einwand ... Planung mit „Projektnachbarn“ entwickeln 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 8 REPORT PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 8 ... und der Vorschlag, anderswo einen Ersatzbaum zu pflanzen, dürfte da wenig trösten. Wir haben der Dame angeboten, den Baum zu versetzen. Ihn also samt Wurzel aus der Erde zu heben und ihn an anderer Stelle, nicht weit vom Ursprungsort, wieder einzupflanzen. Sehr aufwendig! Wir hätten dies getan! Die Dame lehnte ab. Sie sprach sich für einen Ersatzbaum aus und war plötzlich auch mit den Olympischen Spielen einverstanden, gegen die sie sich bisher zur Wehr gesetzt hatte. Wir hatten ihre Gefühle respektiert. Sie hatte verstanden, dass ihr Baum, der ihr wichtig war, auch uns wichtig war. Sie wollte den neuen Baum sogar mitbezahlen. Nun die Pointe: Die Idee für einen Ersatzbaum kam von ihr, nicht von uns. Wir hatten uns längst auf eine Versetzung eingestellt. Einzelfälle? Wir haben solches Entgegenkommen der Anwohner in vielen, vielen Einzelfällen erlebt. Wie gesagt, ein Entgegenkommen teils weit über unsere Erwartungen hinaus. Die Voraussetzung dafür aber ist, dass wir Einsprüche und Änderungswünsche nicht als Widerstand auffassen, als Angriff auf unser Projekt, sondern als wichtigen und gewünschten Beitrag. Die Kommunikation mit Laien ist nicht jedermanns Sache. Vor allem Ingenieure tun sich schwer damit, komplizierte technische Fakten Nichtfachleuten zu erklären. Sie befürchten: Vereinfachen sie den Sachverhalt, laufen sie Gefahr, dass sie die Inhalte verfälschen. Dieses Argument halte ich nicht für stichhaltig. Ein Ingenieur ist von vielen Laien umgeben. Seine Familie und Freunde sind Laien, seine eigenen Nachbarn oder Urlaubsbekanntschaften ebenfalls. Auf Gartenpartys kann ein Ingenieur leicht erklären, was er beruflich macht, an was er arbeitet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Ingenieure sehr gut dazu in der Lage sind. Sie wissen, wie sie ihre Pläne Laien erklären und ihre Position erläutern können. Und viele Ingenieure wissen auch: Laien wollen nicht mit Details überfrachtet werden, sie wollen nicht zu sehr ins Detail gehen. Sie wollen wissen, was das Projekt für sie bedeutet. Und so etwas kann man mit sehr einfachen Worten beschreiben. Mitunter helfen dabei auch Skizzen oder sogar Modelle aus Lego. Für die Bürgerbeteiligung haben Sie viele Informationsabende durchgeführt, auf denen Konzepte und Planungen diskutiert wurden. Die Schwierigkeit solcher Veranstaltungen ist: Viele Menschen können keine Baupläne lesen. Vor dieser Schwierigkeit standen wir in der Tat. Die Anwohner entstammen über 120 Nationen, sie bringen sehr verschiedene Kulturen mit. Und sie sind nicht immer in der Lage, alles genau zu verstehen. Herausforderung „Laienkommunikation“ Gefühle der Stakeholder respektieren Was also tun? Wir haben uns auf diese Menschen eingestellt. Wir haben stark darauf geachtet, wie sie kommunizieren, wie sie Sachverhalte verstehen, wie sie denken und sich Zusammenhänge klarmachen. Dann haben wir unsere Pläne und anderen Unterlagen so gestaltet, dass sie verstanden werden konnten. Notfalls haben wir die Pläne mit den Menschen zusammen entwickelt - hemdsärmelig mit einem Bogen Papier und Bleistift. Diese Aufgabe hat übrigens unseren Planern viel Spaß gemacht. Sie kennen diese Vorgehensweise aus ihren Brainstormings. Sie haben mit den Anwohnern quasi erweiterte Brainstormings durchgeführt. Letztlich haben Sie den Menschen geholfen, Ihre Projektplanungen zu verstehen und mitreden zu können? Ja, dies trifft den Kern! Wir haben viele Menschen unterstützt, sich ihre Meinung zu bilden und beispielsweise Einwände und Wünsche zu formulieren. Wo könprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 9 Bis zu 22.000 Menschen arbeiteten auf der gewaltigen Baustelle in der britischen Hauptstadt. Das olympische Gelände entstand auf einer ehemaligen Industriefläche, die von Schnellstraßen und Wasserkanälen begrenzt ist. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 9 nen sie sich weiter informieren? Wo und wie Einsprüche anmelden? Welche Rechte haben sie als Anwohner? Lädt man dadurch die Bürger nicht zum Protest ein? Bewirkt man dadurch nicht das Gegenteil von dem, was man will? Man bewirkt zusätzlichen Dialog, aber keinen Protest. Vor allem erwerben Sie sich dadurch unglaublich viel Sympathien und Vertrauen. Vergessen Sie nicht: Opposition bei Bürgern entsteht häufig aus Unwissenheit und mangelnder Kenntnis von Fakten. Deshalb haben wir die Beteiligten geradezu gesucht und versucht, niemanden zu vergessen. Wer nicht zu uns gekommen ist, zu dem sind wir gegangen. Es ist doch illusorisch, wirklich jeden von einem Projekt Betroffenen zufriedenzustellen. Man muss auch Grenzen ziehen und bestimmte Wünsche zurückweisen können. Die Frage ist, auf welche Weise ich die Grenze ziehe. Ob ich unliebsame Einsprüche einfach unter den Tisch fallen lasse oder ob ich detailliert und ehrlich erkläre, weshalb sich einige Wünsche nicht erfüllen lassen. Weil vielleicht das Geld fehlt, weil es technisch nicht machbar ist oder weil wichtiges anderes dann nicht umgesetzt werden könnte. Die Menschen wollen wissen, was mit ihren Äußerungen geschieht. Dies erkläre ich ihnen möglichst an Beispielen. Ich zeige ihnen, wie die Hinweise ins Was „kostet“ Bürgerbeteiligung? Projekt aufgenommen und verarbeitet werden. Mit dieser Offenheit kann man sehr viel erreichen! Und was den Aufwand dafür betrifft … … dies wäre meine nächste Frage: Der Aufwand für dieses Stakeholdermanagement scheint sehr hoch. Neben dem Aufwand für die Bürgerbeteiligung führen immerhin auch die Kompromisslösungen, die Sie mit den Beteiligten ausgehandelt haben, zu Mehrkosten. Nein, ganz im Gegenteil, die Kosten werden geringer! Es kostet Mühe und Geld, vom Projekt betroffene Menschen als Sympathisanten, Unterstützer und sogar Helfer zu gewinnen. Noch heute, kurz vor den Spielen, gehören Bürgerbeteiligung und Kommunikation zu unserer Tagesarbeit. Aber handelt es sich nicht um eine vernachlässigbare Investition angesichts des Projektrisikos, das aus Einsprüchen und Baustopps resultiert? In grauer Projektmanagerterminologie gesprochen: Die Bürgerbeteiligung ist eine „Risikominderungsmaßnahme“. Auf der einen Seite stehen die Erwartungen und Anforderungen der Bürger, auf der anderen Seite die Erwartungen der Olympischen Spiele. Kommt es da nicht zwangsläufig zu Interessenkonflikten - quasi zwischen dem Weltereignis und dem Legacy? Ein Beispiel: Die Bürger wollen eine schöne, abwechslungsreiche Parklandschaft. Für die Spiele aber sind gewaltige Freiflächen erforderlich, die 250.000 Menschen und mehr fassen können. Wie bringt man so gegensätzliche Interessen unter einen Hut? Dies ist eine planungstechnische Aufgabe, mehr nicht. Ich sehe da keine Konflikte. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 10 REPORT Rund 80.000 Zuschauer fasst das Olympische Stadion. Zu Spitzenzeiten werden eine viertel Million Zuschauer das Gelände bevölkern. Foto: London 2012 SMBS obers Der Intern Manageme ste Ausbild Manageme garantieren orientierte des MBAs z landsmodu GB, dem In CH und der sowie der P Die Projek consulting sity unterr von Refere Die SMBS i Abschlussz Universität SMBS - Un SMBS ist A Projekt Man Information Schloss Urstein i „Unsere M Entscheidu die Aufga ternational ments zu Dr. Gerha SMBS au SMBS-Dida theoretisch und Ana mit praktis dungsmögl Unterricht, Akkreditier luierungsve theoretisch der berufsb PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 10 @ www.smbs.at Weitere Projektmanagement- Lehrgänge der SMBS www.smbs.at International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Projektmanagement Competence Week Universitätslehrgang Projektmanagement SMBS: Internationalität ist oberste Prämisse Der International Executive MBA - Project and Process Management ist die internationalste und umfassendste Ausbildung Europas. Die Kombination aus General Management und Projekt- und Prozess-Management garantieren wissenschaftliche Grundlagen und praxisorientierte Anwendungs-Methoden. Die Internationalität des MBAs zeichnet sich durch Kooperationen mit und Auslandsmodulen an der Westminster University in London/ GB, dem Institut für Technologiemanagement St. Gallen/ CH und der Georgetown University in Washington DC/ USA sowie der Philipps Universität in Marburg/ BRD aus. Die Projektmanagement-Inhalte werden von next level consulting bzw. von Referenten der Westminster University unterrichtet. Die PM-Themen decken die IPMA-Zertivon Referenten der Hochschule St. Gallen vorgetragen. Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg: Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität Salzburg verliehen. SMBS - University of Salzburg Business School SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma - Projekt Management Austria. Informationen unter: www.smbs.at Schloss Urstein in Puch bei Salzburg ist Sitz der SMBS „Unsere Mission ist es, Entscheidungsträger für die Aufgaben des internationalen Managements zu rüsten“, führt Dr. Gerhard Aumayr, SMBS aus. „Unsere SMBS-Didaktik verknüpft theoretische Methoden und Analyseverfahren mit praktischen Anwendungsmöglichkeiten. Wir setzen konsequent auf direkten Unterricht, um Wissen und Kompetenzen zu entwickeln.“ Akkreditierung laufende Qualitätssicherungs- und Evaluierungsverfahren. Das Malik Management System® als theoretisches Management-Modell ist zentraler Bestandteil der berufsbegleitend organisierten Block-Module. „Case Studies“ und praxisorientierte Lernformen sichern die direkte Anwendung PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 11 Erstaunlich! Ich hätte mehr erwartet ... Nein, überhaupt nicht. Dies alles kann man mit etwas Fantasie und Einfallsreichtum technisch umsetzen. Ich bitte einen Planer, temporäre Anlagen so einfach und wiederverwendbar wie möglich zu planen, beispielsweise nur Standardstahlträger zu verwenden, die wir nach den Spielen gut verkaufen können. Oder was die Pflasterung großer Freiflächen betrifft: Wir verwenden normalen Asphalt. Schön ist dies nicht. Doch nach den Spielen können wir den Asphalt schnell entfernen, zerkleinern und wiederaufbereiten für andere Straßenbauprojekte. Würden wir die Plätze mit Steinen pflastern, würden viele der Steine beim Abbau zu Bruch gehen; wir müssten hinterher zu viele wegwerfen. Solche Lösungen zu finden ist für Techniker manchmal eine Herausforderung, für Architekten sind solche Lösungen manchmal langweilig - aber mehr als technische Aufgaben sehe ich hier nicht. Ihr Projektprogramm dürfte zu den weltweit größten Vorhaben der vergangenen Jahre zählen. Die Ausmaße beeindrucken auch Experten. Auf der Baustelle arbeiteten in Spitzenzeiten bis zu 22.000 Menschen ... ... dies ist eine Weile her. Derzeit (Januar 2012, die Redaktion) haben wir noch 4.000 Menschen auf der Baustelle. Ein solches Vorhaben kann man nur als Programm aus Einzelprojekten abwickeln, darin sind sich Fachleute einig. Wir hatten Mitarbeiter aus anderen Branchen im Team, also Spezialisten, die sich mit Programmen dieser Größenordnung auskennen. Einige Einzelprojekte waren für sich genommen bereits Schwergewichte, etwa das Olympiastadion, der Straßenbau oder Landschaftsbauprojekte. Wir hatten in Summe 124 autarke, in sich abgeschlossene Einzelprojekte im Programm - alle mit eigenem Projektleiter, eigenem Leistungsverzeichnis, eigenem Risikomanagement. Die Projekte mussten mit ihrem jeweiligen Budget auskommen und eigene Rückstellungen für Risiken tätigen. 22.000 Menschen auf der Baustelle Der Platz auf dem olympischen Gelände ist begrenzt. Stehen sich die Projekte angesichts dieser Enge nicht gegenseitig auf den Füßen? Jedes Projekt hatte seine eigene Fläche auf dem Gelände, häufig das Baugelände selbst mit Stellflächen für Maschinen und Material. Dies war schon aus Gründen des Unfallschutzes und der Arbeitssicherheit erforderlich. Wir haben das Gelände in der größten Bauphase in 840 Flächen unterteilt ... Dies sind 840 Schnittstellen! Selbstverständlich. Die Nahtstellen der einzelnen Projekte mussten zueinander passen. Eine Brücke mündet in eine Straße - zwei Projekte, deren Ergebnisse am Ende zusammenpassen müssen. Wie haben Sie dafür gesorgt, dass es passt? Wir haben für jede Schnittstelle in Programmen vereinbart, wer wann wo arbeitet. Und wer was wem übergibt. Wurde etwa die Brücke fertig, so hatte das Brückenteam die Brücke dem nächsten Auftragnehmer formal zu übergeben, beispielsweise dem Straßenteam. Und zwar vollständig abgeschlossen und mit der kompletten Dokumentation. Oder ein Projekt musste einem anderen formal Zutritt gewähren. So weit, so gut. Fachleute wissen, dass Projekte zumeist an ihre eigenen Ziele denken, vielleicht noch an die Ziele des nachfolgenden Auftragnehmers. Ein einzelnes Projekt kann nicht die Ziele des Gesamtvorhabens - etwa die eines kompletten olympischen Geländes - im Blick behalten. Dies braucht es auch nicht. Bei unserem Vorhaben oblag die Gesamtkoordination einem eigenen Team, dem Integrationsmanagement, das über die Gesamtprojektleitung mit eigenem Budget ausgestattet war. Eigenes Budget? Weshalb? Beim Integrationsmanagement hat man die Projekte so zu steuern, dass das Gesamtziel erreicht wird. Und solch ein Programm folgt seiner eigenen Logik. In Programm mit 124 autarken Projekten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 12 REPORT Nach den Olympischen Spielen wird auf dem Gelände unter anderem eine der größten Parkanlagen Englands entstehen. Die Nachnutzung von Gelände und Sportstätten steht bei diesem Vorhaben weit im Vordergrund. Foto: London 2012 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 12 bestimmten Fällen haben wir auf unserer Großbaustelle einzelne Projekte angehalten, um dadurch andere Projekte voranzubringen. Beispielsweise wartet der Bau einer Straße darauf, dass die Brücke fertig ist; erst dann wird asphaltiert. Bis dahin ruht der Straßenbau. Ja, zum Beispiel. Der entscheidende Punkt ist: Durch dieses Anhalten kommt es bei dem einzelnen Projekt möglicherweise zum Terminverzug. Es entstehen dem Projekt unvorhergesehene Kosten. Solche Kosten müssen vom Programmmanagement ausgeglichen werden, deshalb braucht es ein eigenes Budget. Interessanter Ansatz im Programmmanagement ... Wie soll dies anders funktionieren? Kein Einzelprojekt kann in sein Risikomanagement Risiken aufnehmen, die aus dem Gesamtvorhaben herrühren - also von Projekten, die um dieses Einzelprojekt herum durchgeführt werden. Sprechen wir doch bitte nochmals über Ihr Risikomanagement. Vorhin sagten Sie, Sie hätten für jeden der 10.000 geplanten Vorgänge die Risiken analysiert. Habe ich dies richtig verstanden? Für jeden einzelnen? Ja. Wir haben je Vorgang die Risiken ermittelt und dabei das maximale Risiko herausgearbeitet. Beispiel: Schlimmstenfalls kommt es für einen Vorgang zu einem einjährigen Baustopp ... ... mit Kosten von vielleicht einigen Milliarden Euro. Nun die Frage: Was kann ich gegen diese Gefahr unternehmen? Die Vorsorgemaßnahmen werden aufgeschrieben. Werden diese Maßnahmen umgesetzt, so bleibt am Ende dennoch ein Restrisiko. Anhand dieses Restrisikos haben wir die Höhe der Rückstellungen ermittelt. Bei Risikomanagement mit Rückstellungen unserem Programm handelte es sich um Rückstellungen von 2,8 Milliarden Pfund. Wie haben Sie die Risiken während des Projekts weiterverfolgt? Durch monatliche Trendanalysen in den Einzelprojekten. Wir haben jeweils die zurückliegende Kosten- und Risikoentwicklung analysiert und die Risiken der nächsten drei Monate betrachtet. Also uns die Frage gestellt, wie sich aktuelle Risiken auf die nächsten auswirken. Dies heißt, alle Vorgänge wurden monatlich neu bewertet? Ja, dies galt für alle Vorgänge. Diese detaillierte Vorgehensweise hilft auch beim Änderungsmanagement. Inwiefern? Ein solches Programm unterliegt vielen Änderungen: beispielsweise Preissteigerungen, Nachforderungen wegen falscher Planung, durch Schnittstellen bedingte projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 13 Spektakuläre Sportereignisse kündigen sich für die Sommermonate an. Foto: London 2012 Damit Sie bei Projektabschluss nicht am Ende sind. Intensiv-Seminare zu Projektmanagement: «Erfolgreiche Strategieumsetzung durch Projekte», 10. Mai 2012, Zürich; «Projektmanagement I - Methodik und Instrumente», 30. Mai - 1. Juni 2012, Sigriswil BE, in English: 4. - 6. June 2012, Zurich; «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung», 4. - 6. Juni 2012, Sigriswil BE, in English: 18. - 20. June 2012, Zurich. Informationen & Anmeldung: www.bwi.ch Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 13 Änderungen oder neue Forderungen der Auftraggeber. Aber: Vieles von dem, was uns als Änderung auf den Tisch kam, haben wir bereits gedanklich im Risikomanagement vorweggenommen. Man trifft quasi auf „alte Bekannte“ ... ... denen man entweder anfangs bei der Risikoanalyse oder später bei der Trendanalyse begegnet ist. Überraschungen haben wir kaum erlebt. Wir brauchten bei unserem Vorhaben nur abzugleichen, ob eine Änderung durch die Rücklagen gedeckt ist oder nicht. Wir konnten schnell entscheiden - in der Regel innerhalb von 14 Tagen. Um einen Punkt nochmals hervorzuheben: Dies ist selbstverständlich nur möglich, wenn man zu Beginn des Projekts Zeit in die erwähnte Basisvereinbarung investiert. Glaubt man einschlägigen Untersuchungen, so sind viele Olympiaprojekte der Vergangenheit finanziell aus dem Ruder gelaufen. Sie wurden teurer als erwartet. Anders bei Ihnen in London: Bei Ihrem Vortrag auf dem „Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum“ in Nürnberg 2011 haben Sie mitgeteilt, dass Ihr Vorhaben vor seinem Zeitplan liegt - und deutlich unter Budget. Ist es dabei geblieben? Wir mussten keine Rückstellungen angreifen. Wir waren in der Lage, die Kosten für die vielen Änderungen mit unseren Programm- und Risikoanalysen aufzufangen. Wichtig war uns, die vier Hauptfaktoren unseres Projekts zu verknüpfen und professionell voranzutreiben - nämlich Kostenmanagement, Risikomanagement, Änderungsmanagement und Bauzeitenmanagement. Deutlich „unter Budget“ Sie sagten vorhin, dass diese Vorgehensweise aus der Konzernwirtschaft stammt. Welche Schwierigkeiten ergeben sich dabei, Methoden einer bestimmten Branche auf eine andere zu übertragen - beispielsweise von Projekten der Ölbranche auf öffentliche Projekte? Dies ist eine typisch deutsche Frage! ... aha? Es schadet doch nicht, die optimale Methode für ein Projekt zu diskutieren und auszuwählen. Nach meiner Beobachtung wird viel über das Vorgehen diskutiert, weil man letztlich Methodenangst hat. Es ist doch wesentlich wichtiger, sich mit dem Projekt zu beschäftigen - statt darüber nachzudenken, ob eine Methode einer fremden Branche auch zur eigenen passt. Projektarbeit ist immer Detailarbeit. Eine gute Methode hilft, ins Detail zu gehen - da interessiert es niemanden, aus welcher Branche sie kommt. Welche Empfehlungen geben Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen, wenn sie vor solch einem öffentlichen Großprojekt stehen? Den Mut zu haben, Projekte nach außen darzustellen und die Kosten transparent zu machen. Wir veröffentlichen unsere Budgetzahlen sehr detailliert - und sehr ehrlich. Gleiches gilt für Fehler, die man macht. Es hilft gewaltig, Fehler nicht unter den Teppich zu kehren. Diese Tugenden der Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit kennt man in Deutschland. Ich befürchte allerdings, dass sie derzeit in manchen Projekten ein Stück weit verloren gegangen sind. Mehr zum Thema: Klaus Grewe stellt in Berlin am 15. Mai 2012, 19.30 Uhr, sein Projekt vor. Sein Vortrag unter dem Titel „Planung der Olympischen Spiele 2012 - Bürgerbeteiligung und Legacy als Kernthemen“ kommt zustande auf Einladung der Urania, der Britischen Botschaft Berlin, den UK TI und der Architektenkammer Berlin. - Weitere Informationen: www.urania.de ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 14 REPORT Viele Sportstätten werden nach den Spielen bedarfsgerecht verkleinert. Sie stehen dann den Londoner Bürgern offen. Foto: London 2012 Olive PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 17 Uhr Seite 14