In sozialen oder anderweitig gemeinnützigen Organisationen ist das Wort „Projekt“ schnell bei der Hand: Stadtteilprojekte, Hilfsprojekte, Kulturprojekte, Kirchenprojekte, Betreuungsprojekte. Wer sich in solchen Projekten näher umgeschaut hat, wird aber in der Regel wenig Projektmanagement finden ... Prof. Steffen Koolmann (SK): ... wenig Projektmanagement im klassischen Sinne, so, wie es in kommerziell orientierten Unternehmen verbreitet ist. Dennoch werden im Not for Profit-Sektor, wie wir den gemeinnützigen Bereich nennen, sehr erfolgreiche Projekte durchgeführt. Die durch Projekte erbrachten Leistungen sind beachtlich! Trotzdem könnte dieser Sektor vieles von dem klassischen, kommerziellen Projektmanagement lernen, da scheinen Fachleute mit einer Stimme zu sprechen. Dr. Thor Möller (TM): Not for Profit-Projektmanager könnten von den „Kollegen“ aus der Wirtschaft lernen - wie auch die Wirtschaft von gemeinnützigen Projekten durchaus Impulse empfangen könnte. Ich denke, der Dialog zum Thema „Projektmanagement“ würde beide Seiten bereichern. Wirtschaft und gemeinnützige Organisationen stehen sich in puncto Projektmanagement recht fremd gegenüber. Projektmanager gemeinnütziger Vorhaben weisen viele Werkzeuge des klassischen Projektmanagements zurück. Zu kühl seien diese Werkzeuge, heißt es. Die Methoden entspringen der Denkweise von Arbeitsteilung und Effizienz. Sie behandeln den Menschen häufig nur als Ressource - statt ihn in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 15 Effizienzdenken und „kalte“ Managementsprache verletzen die Projektteams Gemeinnützige Projekte brauchen „anderes“ Projektmanagement Der „Dritte Sektor“ boomt. Immer häufiger nehmen gemeinnützige Organisationen Aufgaben wahr, die der Staat abgegeben hat. Damit schnellt auch die Zahl gemeinnütziger Projekte in die Höhe, sogenannter „Not for Profit-Projekte“. Doch um das erfolgreiche Management ist es auch bei diesen Projekten nicht immer gut bestellt. Vielen mit Idealismus vorangetriebenen Not for Profit-Projekten fehlt es an Struktur und Festigkeit. Die Experten Prof. Steffen Koolmann, Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller haben die Schwierigkeiten näher untersucht. Zwei überraschende Ergebnisse: Das klassische Projektmanagement stößt bei Not for Profit- Projekten an seine Grenzen - und muss für diesen Bereich verändert werden. Und: Die Wirtschaft kann von gemeinnützigen Projekten lernen, etwa beim Umgang mit Projektpartnern. In diesen Tagen legen die drei Experten ein Buch zum Thema Not for Profit-Projekte vor („Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - Handbuch für gemeinnützige Organisationen“). Oliver Steeger Prof. Steffen Koolmann, promovierter Diplom-Volkswirt, hat sich im Anschluss an seine Tätigkeit als Hochschulassistent an der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt ganz dem Gemeinnützigkeitssektor zugewandt. Als Geschäftsführer, Sanierungs- und Interimsgeschäftsführer verschiedener gemeinnütziger Organisationen hat er sich umfangreiche Kenntnisse im Management von solchen Unternehmen angeeignet. Er gründete 2005 das Institut für Sozialwirtschaftliche Unternehmensführung (ISU) mit dem Schwerpunkt der Beratung von NfPOs. Seit 2003 ist er als Gutachter für verschiedene Banken und Institutionen bei der Frage der Finanzierung von Schulen in Freier Trägerschaft tätig. Heute hat er einen Lehrstuhl für Ökonomie und Gesellschaft an der (privaten) Alanus Hochschule in Alfter inne und ist dort zugleich Prorektor für die Themen Evaluation, Qualitätssicherung und Forschung. Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 15 Rolf Kaestner (RK): Solche Einwände hört man bei gemeinnützigen Organisationen und Einrichtungen immer wieder, die bezüglich der menschlichen Einbindung in der Tat einen enormen Vorsprung gegenüber dem kommerziellen Sektor haben. Doch weiß man auch: Der gesamte Sektor steht aktuell vor der Herausforderung, seine Arbeit noch anders zu professionalisieren. Weil der Dritte Sektor, also der gemeinnützige Bereich, wächst, immer mehr Projekte durchführt und sich immer größere, komplexere Vorhaben zutraut? TM: Dieses Wachstum spielt eine große Rolle. Es ist aber nicht der einzige Grund, dass Not for Profit-Projekte mehr und noch eine andere Professionalität brauchen. Der Bereich hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Das Klientel der ehrenamtlich Engagierten verändert sich. Der Wettlauf um Zuschüsse und andere Ressourcen verschärft sich. Die gemeinnützigen Aufgaben, die der Dritte Sektor an sich zieht, unterliegen einem Wandel. Da kommt vieles zusammen, was den Druck zur weiteren Professionalisierung spürbar steigen lässt. Sprechen wir näher über den Not for Profit-Sektor. Er umfasst eine vielfältige Mischung von Einrichtungen, Verbänden und Vereinen. Soziale Organisationen ge- Mehr gemeinnützige Projekte - auch mehr PM? hören ebenso dazu wie Wirtschaftsverbände, Parteien, Kirchen, Naturschutzverbände, Interessenverbände, Selbsthilfegruppen oder Kulturvereine. Wie kann man die Größe beziffern? RK: Es gibt in Deutschland rund 18.000 gemeinnützige Stiftungen, rund 8.000 sind im Bundesverband Deutscher Stiftungen organisiert. Und wenn man auf die Bevölkerung blickt: Rund 44 Millionen Bundesbürger sind - wie auch immer - in einem Verein aktiv. SK: Eine hilfreiche Statistik stammt aus dem Jahr 1995, aktuellere Zahlen dazu gibt es leider nicht. Diese Statistik zeigt, dass etwa vier Prozent des Bruttosozialprodukts im Not for Profit-Bereich erwirtschaftet wurden. Und wenn wir das allein im Dienstleistungsbereich erwirtschaftete Bruttosozialprodukt betrachten: Dazu tragen gemeinnützige Organisationen rund 20 Prozent bei. Wie gesagt, diese Zahlen sind 17 Jahre alt. Heute dürfte der Anteil deutlich höher sein. Wie erklärt sich dieses Wachstum in den vergangenen Jahren? TM: Der Staat hat sich aus vielen gemeinnützigen Aufgaben zurückgezogen. Hier entsteht häufig eine Versorgungslücke, sie wird der Not gehorchend durch gemeinnützige Organisationen und Not for Profit-Projekte gedeckt. Auch hat sich in der Gesellschaft eine neue Haltung herauskristallisiert. Die Verantwortung für Gemeinwohl und soziale Aufgaben wird mehr beim Einzelnen als beim Staat gesehen. Ein liberaler Grundgedanke ... RK: Dem Ruf nach bürgerschaftlichem Engagement folgen viele Menschen und Organisationen. Sie leiten daraus Aufgaben für sich selbst ab und stoßen Projekte an. Auch haben die Spenden stark zugenommen. Allein bei den großen Naturschutzorganisationen haben sie sich in den letzten fünf Jahren nahezu verdoppelt. Die Bereitschaft in der Bevölkerung, Geld für gemeinnützige Projekte zur Verfügung zu stellen, ist enorm gewachsen. Haben wir es mit einer neuen Großzügigkeit zu tun? SK: Vielleicht sprechen wir nicht von Großzügigkeit. Viele Menschen erkennen die Notwendigkeit, soziale Verantwortung zu übernehmen. Außerdem wächst auch die Nachfrage nach gemeinnützigen Dienstleistungen. Früher sind beispielsweise die alt gewordenen Eltern innerhalb der Familie gepflegt worden. Dies kann heute in vielen Familien nicht mehr geleistet werden, man wendet sich an Pflegeeinrichtungen. Dadurch wächst die Beziehung vieler Bürger zu diesem Bereich - und auch die Bereitschaft, mit Spenden oder ehrenamtlicher Tätigkeit diese Einrichtungen zu unterstützen. Ist die Bevölkerung damit auch sensibler geworden gegenüber gesellschaftlichen Problemen? RK: Die Menschen ergreifen häufiger von sich aus die Initiative. Beispielsweise entstehen auf private Initiative hin Kinderkrippen. Häufig beziehen sich diese Initiativen auf die eigene Stadt, auf das eigene Stadtviertel und die Nachbarschaft. Projekte gegen „Versorgungslücke“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 16 REPORT Rolf Kaestner hat nach seinem wirtschaftswissenschaftlichen Studium mit den Schwerpunkten in „Planung und Organisation in der öffentlichen Verwaltung“, „empirischer Organisationsgestaltung“ sowie „Planungsverfahren“ in Unternehmen der Finanzwirtschaft, des Verlagswesens und der internationalen Unternehmensberatung gearbeitet. Er ist seitdem als Gutachter und Sachverständiger in der Entwicklungszusammenarbeit sowie im Projektmanagement überwiegend im Gesundheitswesen und im öffentlichen Sektor tätig und war in der Zwischenzeit an diversen Projekten für öffentliche und private Auftraggeber, im Gesundheitswesen und in den letzten Jahren im Hochschulsektor beteiligt. Neben seinen Veröffentlichungen zum Projektmanagement von 1991 bis heute ist in den letzten Jahren auch die Beteiligung an der Schriftenreihe des Bundesverbandes Managed Care zur Zukunft des Gesundheitswesens zu erwähnen. Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 16 Also es ist nicht nur so, dass Menschen aus begüterten Vierteln an sozialen Brennpunkten tätig werden? RK: Nein, die Bürger dort helfen sich eher selber. Es geht meist um Aufgaben vor der eigenen Haustür, im eigenen Quartier. Beispielsweise Protest gegen das Fällen von Parkbäumen oder die Schließung von städtischen Einrichtungen. Früher wurde der Protest vielleicht dem Stadtrat mitgeteilt, heute werden die Menschen selbst aktiv. TM: Ein typisches Beispiel dafür ist der „Oma-Hilfsdienst“. Viele ältere Menschen haben ihre Enkelkinder nicht in der Nähe; ihre Kinder leben mit den Enkeln in anderen Städten. Und viele Familien vermissen die Nähe ihrer Großeltern. Mittlerweile gibt es gut organisierte Hilfsdienste, bei denen sich Senioren anbieten, die Kinderbetreuung zu übernehmen. Damit ist Familien geholfen und den Senioren, die Kinder um sich haben wollen. Wir sprechen viel von Pflege und Kinderbetreuung. Welche Projekte sind in anderen Bereichen denkbar? RK: Viele Initiativen richten sich auch dann wieder auf die eigene Stadt, das eigene Quartier. Es geht um die Frage, mit welchen Projekten man Stadtviertel lebenswerter machen kann. In Hamburg fand beispielsweise das Projekt „20 Geigen auf Sankt Pauli“ - so der Filmtitel 2012 zum Projekt - breite Aufmerksamkeit. Ein Sozialarbeiter bringt zurzeit schon 220 Kinder und Jugendliche aus den sogenannten „Problemstadtteilen“ St. Pauli und Altona-Altstadt in Hamburg mit klassischer Musik zusammen durch Geigenunterricht. Dies ist ein großer Erfolg, die Kinder und Jugendlichen hatten und haben viel Spaß an dieser Begegnung mit Musik. Solche Projekte waren in den 1980er- oder 1990er-Jahren kaum denkbar. Projekte richteten sich in dieser Zeit hauptsächlich auf Spendenaktionen gegen Hunger oder für Katastrophenhilfe. In Ihrem Buch, das in diesen Tagen vorgestellt wird, versuchen Sie dem gemeinnützigen Bereich das Projektmanagement nahezubringen. Provozierend gefragt: Bisher kam der Dritte Sektor ohne Projektmanagement aus. Mit welchen Argumenten wollen Sie ihn überzeugen? TM: Der Druck zur Professionalisierung in diesem Bereich ist größer geworden. Wer einen Verein gründet oder ein Not for Profit-Projekt anpacken möchte, muss dies heute sehr gründlich tun. Außerdem wird der Wettbewerb zwischen den Organisationen und Einrichtungen größer. RK: Bei der Bewerbung um Zuschüsse und Finanzierung fällt heute stark ins Gewicht, wie gut und überzeugend das Konzept ist. Es reicht nicht aus, dass man erklärt, was man Gutes bewirken will. Die Was-Frage wird erweitert um die Wie-Frage. Wie will man bei dem Projekt vorgehen? Wie will man die optimale Verwendung der Gelder gewährleisten? Bei vielen Ausschreibungen von Fördergeldern findet sich Projektmanage- Profis erwarten Profi-PM Bürgerschaftliches Engagement im Trend ment bereits als Bedingung. Es wird sehr konkret nachgefragt. Auch die Mentalität der ehrenamtlich Engagierten hat sich verändert. Zunehmend beteiligen sich hoch qualifizierte Berufstätige an ehrenamtlicher Tätigkeit in Not for Profit-Projekten. Diese Menschen sind es gewohnt, unter professionellen Bedingungen zu arbeiten. Um es drastisch zu sagen: Wenn dem Computerspezialisten, der für einen Verein eine Datenbank aufbaut, durch schlechte Organisation Zeit und Motivation geraubt werden ... TM: ... dann packt er möglicherweise genervt seine Tasche und verlässt das Projekt. Ehrenamtliche wollen ihre Zeit sinnvoll investieren. Sie akzeptieren es nicht, wochenlang zu arbeiten und dann keine Wirkung erkennen zu können - weil durch schlechte Organisation, durch fehlende Absprachen und Planung ihr Beitrag zunichtegemacht worden ist. Dies erinnert ein wenig an den „Kampf um Talente“, von dem viel in der kommerziellen Wirtschaft die Rede ist. SK: Davon kann man durchaus sprechen! Wir beobachten seit einiger Zeit das sogenannte „Online-Volunteering“, quasi Telearbeit für Ehrenamtliche. Ein Beiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 17 Dr. Thor Möller studierte Wirtschaftswissenschaft und promovierte in Betriebswirtschaft am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI). Anschließend war er Abteilungsleiter für Betriebswirtschaft im Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB), bevor er als Projektmanager bei der ucb Managementberatung GmbH anfing. Seit 1995 ist er selbstständiger Berater. Er ist mehrfacher Preisträger. Zuletzt hat ihm die IPMA International Project Management Association 2011 in Australien den Otto Zieglmeier International Project Excellence Award verliehen. Dr. Thor Möller ist seit 2004 Mitglied des Vorstands der GPM. Er hat unter anderem den Deutschen Project Excellence Award verantwortet und war Mitglied der Jury des IPMA International Project Excellence Awards. Dr. Thor Möller hat den Roland Gutsch Project Management Award sowie die PM-Beraterqualifizierung initiiert und aufgebaut. Seit 2008 ist er geschäftsführender Herausgeber der Fachzeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell“. Zurzeit baut er das von ihm initiierte Ressort „Projekte in der Gesellschaft“ auf. Foto: privat PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 17 spiel: Ein Jurist bietet Kinderkrippenprojekten ehrenamtlich Rechtsberatung an - und zwar per Internet. Projekte aus ganz Deutschland können sich bei ihm bewerben. Er sucht sich die mit dem besten Konzept und dem professionellsten Eindruck heraus. Dort, so kalkuliert er, kann seine Arbeit die besten Früchte tragen. Wenn der Druck zur Professionalisierung so groß ist - weshalb scheuen gemeinnützige Organisationen das klassische Projektmanagement? Die Widerstände gegen die Methodik sind ziemlich zählebig! SK: Letztlich geht es um Mentalitätsfragen. Besonders kleine Einrichtungen werden mit ganz wenigen Hierarchien geführt. Jeder kümmert sich um alles, man fühlt sich wie eine Familie. Man entscheidet gemeinsam, quasi wie im Familienrat. Viele Mitarbeiter werden durch das Gefühl von „Familienzugehörigkeit“ und „Nestwärme“ stark motiviert. Sie fühlen sich mit dem Ganzen verbunden, daraus schöpfen sie ihre Kraft. Solche Organisationen befürchten, dass Projektmanagement mit seiner Arbeitsteilung diese Atmosphäre zerstört. Liegt dies an der nüchternen Fachsprache, die Manager pflegen? Controlling, Lastenheft, Stakeholdermanagement, Claimmanagement - all dies klingt nicht immer herzerwärmend. TM: Wir müssen auch die Sprache und Begrifflichkeit des Projektmanagements für den gemeinnützigen Bereich verändern. Die Managersprache klingt völlig anders in den Ohren dieser Menschen. Die dort tätigen Menschen sind sprachlich sehr sensibel. Sie hören sehr genau hin und stoßen sich daran, wenn etwa Menschen als Ressourcen bezeichnet werden. Die Sprache ist vermutlich nicht allein der Grund für das Unbehagen, das Projektmanagement bei gemeinnützigen Organisationen und Einrichtungen auslöst. Was spielt eine weitere Rolle? Zählebige Widerstände RK: Man kennt nicht die strenge Arbeitsteilung, wie sie im Projektmanagement verlangt wird. Sie ist vielen Menschen in diesen Organisationen fremd. Zergliedert man eine Aufgabe in Arbeitspakete und formuliert man Zuständigkeiten, so taucht die Befürchtung auf, das gemeinsame Handeln gehe verloren. Für die Aufgaben ist man nicht mehr zusammen zuständig, sondern nur noch jeweils ein Einzelner. Die anderen, so wird befürchtet, dürfen dann nicht mehr mitreden. SK: Vielleicht wird dieser Punkt noch klarer, wenn wir über die Ideale der Mitarbeiter sprechen. Verglichen mit der kommerziellen Wirtschaft sind die Vergütungen für hauptamtlich Tätige im Not for Profit-Bereich knapp bemessen. Viele Hauptamtliche handeln auch aus Idealismus. Sie identifizieren sich mit den Zielen ihrer Organisation oder ihres Projekts. Identifikation und Idealismus verbinden auch das Team bei der Arbeit. Nun zum klassischen Projektmanagement: Es mutet von der Geste her kühl an. Ihm liegt etwas stark Rationales zugrunde. Es geht um Effizienz und Effektivität, nicht um Ideale. Manche Organisationen und Einrichtungen befürchten vielleicht zu Recht, dass kühle, rationale Arbeitsweise die Freiwilligen vergrault. In kommerziellen Projekten sind die Mitarbeiter eng an das Team und das Unternehmen gebunden. Ist ein Andere Führungskonzepte 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 18 REPORT Entwicklungshilfeprojekt in Nicaragua: Ein „Gesundheitsposten“ betreut Menschen in ländlichem Gebiet. Foto: KfW-Bildarchiv/ Fotograf: Ruben Ortiz Hilfe zur Selbsthilfe: Bei Entwicklungshilfeprojekten wird genau geprüft, welche Strategien am besten helfen. Hier der Bau eines neuen Versorgungssystems in Nicaragua. Foto: KfW-Bildarchiv/ Fotograf: Ruben Ortiz PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 18 Mitarbeiter mit dem Projekt nicht zufrieden, so wird er nicht ohne Weiteres von der Fahne gehen. RK: In kommerziellen Organisationen führen Sie über Zielvereinbarungen, die letztlich immer auch mit Möglichkeiten der Sanktion verbunden sind. Damit würden Sie bei Not for Profit-Projekten schnell an die Grenzen stoßen. Vieles ist, wie wir gesehen haben, von Freiwilligkeit bestimmt. Was geschieht, wenn Sie Freiwillige mit Zielvereinbarungen in ein Korsett sperren wollen und gar noch mit Sanktionen bei Nichterfüllung drohen? Keine Frage ... RK: Wir müssen beim Projektmanagement für Not for Profit-Vorhaben berücksichtigen, dass wir es mit der Führung und Zusammenarbeit frei assoziierter Menschen zu tun haben, die gemeinsam etwas bewegen wollen. Und dass keine Abhängigkeit im Sinne einer Manager- und Mitarbeiterbeziehung, also keine Zwangsbeziehung, besteht. Ähnliche Schwierigkeiten mit der Methodik ergeben sich vermutlich bei der Zieldefinition eines Projekts. Jeder Projektmanager weiß, dass Ziele möglichst präzise, mit nachvollziehbaren und nachmessbaren Kennzahlen festgeschrieben werden müssen. RK: Solches Messen von Leistung und Zielerreichung ist im Dritten Sektor regelrecht verpönt, diese Erfahrung habe ich häufig gemacht. Methoden der Zieldefinition, die im kommerziellen Projektmanagement völlig unumstritten sind, würden hier nicht akzeptiert. Auch hier die Befürchtung, dass kühle Kennzahlen das ehrenamtliche Engagement ausbremsen? TM: Nein, es geht auch um handfeste Schwierigkeiten mit Kennzahlen. Man muss nicht alles messen, zählen und wiegen. Ein Projekt soll die Pflege in einer Pflegeeinrichtung verbessern. Wie wollen Sie das Ziel definieren? Etwa so: Jeder Pfleger soll pro Patient zehn Minuten Zeit pro Tag für persönliche Ansprache haben? Das eigentliche Problem besteht darin, dass Kennzahlen formale Projektziele ausdrücken. Häufig ist hier eher der Weg das Ziel. In Not for Profit-Projekten geht es aber vielfach um emotionale und soziale Leistungen, darum, Not zu vermindern und menschliche Wärme zu geben. In der Presse liest man auch von sozialen Projekten, die trotzdem ihren Erfolg mit solchen Kennzahlen nachweisen! SK: Manager in Not for Profit-Projekten bewerten Projekterfolge anhand von „weichen“, häufig subjektiven Einschätzungen verschiedener Gruppen - und zwar noch lange nach Ende des Projekts. Etwa bei einer Pflegeeinrichtung: Noch drei Jahre nach dem eigentlichen Projektende fühlen sich 80 Prozent der bettlägerigen Menschen durch die Maßnahmen eines Projekts deutlich besser aufgehoben. Dies hat eine völlig andere Qualität als die Messung, dass zum unmittelbaren Projektende die Pflegekräfte täglich zehn Minuten mehr Zeit für bestimmte Dienstleistungen haben. Messbare Ziele? RK: Bei bestimmten Projekten wie beispielsweise Sozialarbeit in Stadtteilen wird man den Erfolg auch mit „harten“ Kennzahlen messen, beispielsweise den Rückgang von Kriminalität oder die Zahl der Kinder, die freiwillig betreut werden wollen. Aber man wird nicht solch ein Projekt mit dem Ziel starten können, die Kriminalitätsrate um fünf Prozent zu senken. RK: Dies ist der entscheidende Punkt! So etwas funktioniert im Not for Profit-Bereich nicht. Stattdessen wird man in solchen Projekten eher iterativ vorgehen, sich auf den Weg machen und sehen, welche nennenswerten erkennbaren Veränderungen sich erwirken lassen. Für den klassisch ausgebildeten Projektmanager ist diese Situation manchmal schwer auszuhalten. Gehen wir doch bitte näher ins Detail. Viele gemeinnützige Projekte sind auf Monate oder Jahre angelegt. Bei solch langen Zeiträumen kommt es zu Änderungen bei Ziel, Anforderungen und Inhalten eines Vorhabens. Wie muss das Änderungsmanagement dem Not for Profit-Bereich angepasst sein? RK: Viele Änderungen sind eine Frage der Finanzierung. Schwieriges Änderungsmanagement projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 19 Ein Filmprojekt zu einem Sozialprojekt: Der im März 2012 in die Kinos gekommene Film „20 Geigen auf St. Pauli” erzählt die bewegende Geschichte einer Grundschulklasse in St. Pauli, einem der ärmsten Stadtteile Hamburgs. Durch das Engagement des Musikers Gino Romero-Ramirez lernen die Kinder ab der zweiten Klasse Geige spielen. Ein schwieriges Instrument, für das der Lehrer seine Schüler so begeistert, dass sie drei Jahre lang mit verblüffendem Eifer bei der Stange bleiben. Die Regisseurinnen Alexandra Gramatke und Barbara Metzlaff, gleichzeitig auch Kamerafrau, haben die Klasse während der ganzen Zeit begleitet - vom ersten schrägen Ton bis zum letzten gemeinsamen Konzert. Foto: Thede Filmproduktion PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 19 Dies ist im klassischen Projektmanagement nicht unbekannt. Man muss sorgfältig klären, wer für die Änderungskosten aufkommt - der Auftraggeber oder das Projekt selbst? TM: In gemeinnützigen Projekten ist dies nicht so einfach. Einerseits gibt es häufig kein zusätzliches Geld für Änderungen. Die Projektmanager können nicht mit Claims arbeiten wie bei Bauvorhaben. Andererseits kann der Projektmanager sinnvolle Änderungen nicht zurückweisen, nur weil das Geld fehlt. RK: Stellt der Projektmanager bei einem Projekt in einem Brennpunkt-Stadtteil fest, dass er es nicht wie angenommen mit 520 Kindern zu tun hat, sondern mit 740 - so wird er also unter Wahrung vieler verschiedener Interessen Wege suchen, trotz Geldmangels alle Kinder zu integrieren. Daraus ergibt sich eine Konsequenz für Not for Profit-Projekte: Diese Vorhaben müssen von Anfang an so gut konzipiert und geplant sein, dass sich später möglichst wenige Änderungen ergeben. Vorhin sagten Sie, dass Wirksamkeit und Erfolg eines Not for Profit-Projekts in seinem ganzen Ausmaß häufig erst nach Projektende festgestellt werden können - quasi in einer Nachlaufphase. SK: Richtig. Die Nachphase eines Projekts hat bei gemeinnützigen Organisationen eine große Bedeutung. Bei kommerziellen Projekten wird das Erreichen des Ziels am Projektende geprüft. Es gibt einen Vertrag zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Die Partner prüfen, ob das Projekt die vereinbarten Leistungen erreicht hat. Wesentlich anders dürfte dies bei Not for Profit-Projekten doch nicht sein? SK: Nicht anders - sondern komplexer. Ich kontrolliere die Ergebnisse und Wirkungen, wie eben gesagt. Bei vielen Projekten dauert es, bis sich die gewünschten Effekte einstellen. Bei einem Naturschutzprojekt können Jahre ins Land gehen, bis sich Wirkungen zeigen, sich beispielsweise ein Waldstück erholt hat oder eine Tierart wieder heimisch geworden ist. Das bedeutet: Auch nach Projektende bleibt das Projektteam dem Vorhaben verpflichtet. TM: Noch etwas anderes kommt hinzu. Beim kommerziellen Projektmanagement habe ich meistens nur einen Partner, mit dem ich den Projekterfolg bewerte - den Auftraggeber. In Not for Profit-Projekten hat man es dagegen mit mehreren Partnern zu tun, die den Erfolg bewerten. Der Erfolg wird erstens vom Förderer oder Geldgeber, zweitens vom Nutznießer oder Empfänger beurteilt. Mitunter kommt noch ein dritter oder vierter Partner hinzu. Jedes gemeinnützige Projekt steht also zumindest im Dreieck vom Projektmanager stellvertretend für das ganze Projektteam, Förderer und Nutznießer ... ... was das Controlling zu einer schwierigen Angelegenheit machen dürfte? SK: Ich würde nicht von Controlling sprechen, sondern von Wirksamkeitsmessung. Was diese Dreiecksbeziehung betrifft: Die Interessen in diesem Dreieck laufen mitunter auseinander. Viele Förderer verfolgen mit ihrer Zuwendung durchaus eigene Ziele. Und auch die Empfänger, die Nutznießer, haben bestimmte Erwartungen an die Hilfe. Und der Projektmanager wiederum hat selbst Interessen. Handelt es sich bei den Nutznießern und Förderern um klassische Stakeholder? RK: Nein, es sind echte Partner, also mehr als nur Stakeholder. Diese beiden Gruppen bewerten später, ob das Projekt erfolgreich war. Diese Gruppen müssen „Dreiecksbeziehung“ im Projekt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 20 REPORT Gemeinnütziges Projekt in Indien: Männer und Frauen säubern ein Wasserrückhaltebecken. Foto: KfW-Bildarchiv Beispiel Naturschutz: Aktionen wie die „Stunde der Gartenvögel“ des NABU (Naturschutzbund Deutschland e. V.) werden häufig als Projekte abgewickelt. Foto: NABU/ Fotograf: P. dos Santos PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 20 bereits in der Konzeptionsphase in das Projekt einbezogen werden - und nicht erst später bei der Stakeholderanalyse. Generell geht es bei Not for Profit-Projekten darum, möglichst viele oder gar alle Interessengruppen einzubinden. Augenblick! Das Stakeholdermanagement klassischer Ausprägung neigt eher dazu, den Einfluss von Interessengruppen zu begrenzen. RK: Dies gestaltet sich völlig anders bei Not for Profit-Projekten. Partner und sogenannte „Stakeholder“ müssen eingebunden werden, wenn das Projekt sinnvoll gelingen soll. Der Projektmanager braucht diese Gruppen, er muss ihre Interessen möglichst vollständig erkennen und umsetzen. Hier zeigt sich eine ganz andere Dimension des Stakeholdergedankens - teils konträr zum Stakeholdermanagement in der Wirtschaft. Die Arbeit gemeinnütziger Organisation beruht vielfach auf Idealismus. Ihre Arbeit wurzelt in den Werten der Organisation, man spricht von ausgeprägter Werteorientierung. Welche Konsequenz hat diese Werteorientierung für Projekte? SK: Werte gibt es in den allermeisten Organisationen. Auch Unternehmen haben Werte, und Projektteams sind angehalten, die Werte zu integrieren. Aber? SK: In Not for Profit-Projekten geht man konsequenter vor. In diesen Projekten sind nicht nur die expliziten, sondern auch die impliziten Werte zu beachten. Also sowohl die etwa in Leitbildern aufgeschriebenen Werte als auch die Werte, die unausgesprochen von der gesamten Organisation geteilt werden. TM: Richtig! Der Projektmanager muss Sensibilität für diese Werte entwickeln. Bei den expliziten Werten ist Werteorientierte Projekte Vom Stakeholder zum Projektpartner dies vielleicht nicht so schwierig, er kann sie studieren. Problematischer wird es bei den impliziten Werten, die nirgends dokumentiert sind und doch von allen beachtet werden. Auch diese Werte muss er ermitteln und in sein Projekt integrieren. In gemeinnützigen Organisationen sind diese Werte vermutlich vielfältiger und nachhaltiger angelegt als in kommerziellen Organisationen. Deswegen ist die Herausforderung auch größer, die Werte zu begreifen und ins Projekt zu integrieren. In Ihrem Buch regen Sie an, der Not for Profit-Sektor möge vom klassischen Projektmanagement lernen. Besonders hinsichtlich der Planung und Strukturierung von Projekten könne er durchaus Impulse vom kommerziellen Projektmanagement aufnehmen. An einigen Stellen lassen Sie aber auch durchblicken, dass es um Dialog und keineswegs um eine Einbahnstraße geht. Dass auch das klassische Projektmanagement von gemeinnützigen Projekten lernen und profitieren kann. Wo sehen Sie Ansätze dafür? projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 21 Bildung ist ein hohes Gut - und nicht selten Aufgabe gemeinnütziger Projekte. Foto: KfW-Bildarchiv/ Fotograf: Thomas Klewar Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 21 TM: In Not for Profit-Projekten versteht man es ausgezeichnet, viele verschiedene Nutzer und Partner in einem Projekt kooperativ zusammenzuführen. Davon beispielsweise könnte die Wirtschaft lernen. Kommerzielle Unternehmen stellen immer häufiger fest, dass sie es nicht mehr mit einer homogenen Kundengruppe zu tun haben. Die Individualisierung der Gesellschaft schlägt sich auch auf die zu erreichende Zielgruppe durch: Der Autofahrer ist heute nicht mehr der „typische Autofahrer“ - diese Gruppe zerfällt in Untergruppen mit unterschiedlichen Erwartungen. Wir sprachen vorhin davon, dass die Nachlaufphase bei Not for Profit-Projekten eine wichtige Rolle spielt ... TM: Im klassischen Projektmanagement endet das Projekt nach Ablauf der „offiziellen“ Laufzeit und mit der Vertragserfüllung. Ich könnte mir vorstellen, dass es sich auch für viele kommerzielle Projekte lohnen würde, „Nachlaufphase“ die Nachlaufphase und die langfristige Wirkung ihres Projekts zu betrachten. RK: Ähnliches gilt übrigens auch für die Frage, wie man trotz geringer Finanzmittel gute Ergebnisse erzielt. Im kommerziellen Unternehmen werden sich für sinnvolle Projekte eher öfters genügend Finanzmittel finden. Im Not for Profit-Bereich indes diktiert häufig der Mangel die Vorgehensweise. Anders gesagt: Bei gemeinnützigen Projekten wird vieles vorgelebt, was im Projektmanagement der Wirtschaft vielleicht verloren gegangen ist. Verloren gegangen ist? RK: Ja! Wir hatten doch vor einiger Zeit auch in der Wirtschaft die Aufgabe, den Mangel produktiv auszugestalten und trotzdem an ein Ziel zu kommen. Stichwort „Design to Cost“-Verfahren. Sollten solche Ansätze wiederbelebt werden, hätte der Not for Profit-Bereich einen weiteren wichtigen Beitrag zum kommerziellen Projektmanagement geleistet. Wir haben vorhin festgehalten, dass gemeinnützige Projekte hohe Anforderungen an den Projektmanager stellen. Welche persönlichen Kompetenzen sollte er mitbringen? TM: Er muss mit einer größeren Zahl von Partnern im Projekt umgehen können. Er hat nicht nur mit dem Auftraggeber zu tun, sondern auch mit dem Nutznießer und dem Geldgeber. Deren Interessen muss er unter einen Hut bringen. Wie vorhin schon gesagt, die Fähigkeiten zum Zuhören und zur Dialogkommunikation sind von entscheidender Bedeutung. Darüber hinaus muss er gesamtgesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen können. Er muss genau prüfen, welche gesellschaftlichen Konsequenzen sein Projekt hat - und an welchen Stellen es vielleicht auch ungünstig wirkt. Diese Betrachtung halte ich für eine besondere persönliche Herausforderung. SK: Die Klaviatur, auf der ein Projektmanager in gemeinnützigen Organisationen spielen muss, ist deutlich breiter angelegt. Er braucht auch ein breiteres Handlungsrepertoire. Er muss handlungsstark sein, verhandlungsstark, aktiv die Werte vertreten - und er muss sich trotzdem als Dienstleister verstehen und sensibel wahrnehmen, was die Partner genau wollen. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 22 REPORT Projekte für Senioren: Können Projektmanager das Ziel, Pflegequalität zu verbessern, „messbar“ machen? Foto: Johanniter/ Fotograf: Paul Hahn Mar Im Mai 2012 erscheint bei der GPM das Buch „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - Handbuch für gemeinnützige Organisationen“, das von Prof. Steffen Koolmann, Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller herausgegeben wird. Das Buch stellt ein vollständiges Projektmanagementmodell aus den Perspektiven des Projektträgers (Auftraggeber) und des Projektbetreibers (Auftragnehmer) vor. 29 Autoren mit langjährigen Erfahrungen im Not for Profit-Bereich und Projektmanagement haben zu diesem umfangreichen Ratgeber beigetragen, der sich an Stiftungen und andere Hilfsorganisationen sowie an Projektmanager von Not for Profit-Projekten richtet. Zudem profitieren von dem Buch auch Projektmanager aus der kommerziellen Wirtschaft, die mit hoher Lernbereitschaft „über den Tellerrand“ hinausschauen wollen. Zu bestellen ist das Buch direkt bei der GPM (www.gpm-ipma.de); auch im Buchhandel vor Ort sowie beim Online-Handel wird das Buch zu bekommen sein. Weitere Informationen: Koolmann, Steffen/ Kaestner, Rolf/ Möller, Thor: Projektmanagement im Not for Profit-Sektor - Handbuch für gemeinnützige Organisationen. Erschienen bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., ISBN 987-3-924841-62-1 Zum Buch PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 18 Uhr Seite 22