eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 23/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2012
232 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Erfolgreiches Management von Kostensenkungsprojekten

31
2012
Philipp Pohl
Die wertorientierte Steuerung von Unternehmen zeigt, ob eine Investition den Wert des investierten Kapitals erhöht, indem sie eine Rendite erwirtschaftet, die über den Opportunitätskosten des Kapitals liegt. Kapitalbedarf und Risiko des Kapitaleinsatzes gehen explizit in die Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen ein. Kostensenkungsprojekte sollen sich prinzipiell steigernd auf den Unternehmenswert auswirken. Deshalb können sie als ein Element der wertorientierten Steuerung angesehen werden.
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1 Einleitung Neben dem Wettbewerb um Kunden befinden sich Wirtschaftsunternehmen im Wettbewerb um Investoren, die bereit sind, dem Unternehmen Kapital für Investitionen zur Verfügung zu stellen. Die Erwartungen dieser Investoren beziehen sich dabei auf ertragsstarke Produkte und damit eine risikoangemessene Eigenkapitalrendite. Dies bedeutet, dass die einzelnen Überschussquellen konsistent aufeinander abgestimmt und im Zeitablauf erfolgreich gemanagt werden müssen. Es bedarf also eines Steuerungskonzepts, das die Vorteilhaftigkeit des Kapitaleinsatzes aus Sicht der Eigenkapitalgeber misst. Genau hier leistet die wertorientierte Steuerung von Unternehmen einen unverzichtbaren Beitrag, da sie angibt, ob eine Handlungsalternative den Wert des investierten Kapitals erhöht, indem sie eine Rendite erwirtschaftet, die über den Opportunitätskosten des Kapitaleinsatzes liegt. Der Kapitalbedarf und das Risiko des Kapitaleinsatzes gehen also explizit in die Bewertung der Handlungsalternativen ein. Das Konzept der wertorientierten Steuerung richtet das Unternehmen somit strategisch unter Berücksichtigung des Wettbewerbs um Kunden an den Anforderungen des Kapitalmarktes aus und lenkt es optimal im Hinblick auf die Interessen der Eigenkapitalgeber. Die Führung eines Unternehmens im Sinne der wertorientierten Steuerung bedeutet also, alle unternehmerischen Entscheidungen allein nach der Zielsetzung „Maximierung des Unternehmenswertes“ zu treffen. Dabei entspricht der Unternehmenswert den aufsummierten diskontierten zukünftigen Cashflows, die das Unternehmen erwirtschaftet. Da durch Kostensenkungsprojekte ceteris paribus die Ausgaben in der Zukunft gesenkt und damit die zukünftigen Cashflows erhöht werden, wirken sich Kostensenkungsprojekte grundsätzlich steigernd auf den Unternehmenswert aus. Aus diesem Grund können Kostensenkungsprojekte als ein wesentliches Element der wertorientierten Steuerung betrachtet werden. Ziel dieses Aufsatzes ist es daher, den Wertbeitrag von Kostensenkungsprojekten zu ermitteln und daraus das Vorgehen bei einem erfolgreichen Management dieser Projekte abzuleiten - also Kostensenkungsprojekte aus dem Blickwinkel der wertorientierten Steuerung zu analysieren. 2 Wert von Kostensenkungsprojekten Das Ziel einer wertorientierten Unternehmenssteuerung besteht in der Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value). Dies bedeutet, dass alle Managemententscheidungen vor dem Hintergrund getroffen werden, den Marktwert des Eigenkapitals zu erhöhen. Damit ist in eindeutiger Weise festgelegt, ob Investitionsvorhaben überhaupt durchgeführt und inwieweit sie priorisiert werden. Die zentrale Formel zur Ermittlung des Shareholder Value beim Equity-Ansatz, die zur wertorientierten Steuerung verwendet wird, ist gegeben in der Form des folgenden Ausdrucks: T CF t RW T EK = Σ (1 + k) t + (1 + k) T + NBV, t = 1 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 32 WISSEN Erfolgreiches Management von Kostensenkungsprojekten Eine Analyse auf Basis der wertorientierten Steuerung Für den unternehmerischen Erfolg ist es entscheidend, neben einem wirksamen Marketing die internen Prozesse kostenoptimal zu gestalten. Daher kommt dem erfolgreichen Managen von Kostensenkungsprojekten eine besondere Bedeutung zu. Gleichzeitig steht mit der wertorientierten Steuerung ein Managementkonzept zur Verfügung, das sich sowohl in der wissenschaftlichen Theorie als auch in der unternehmerischen Praxis großer Aktualität erfreut. Im Folgenden soll daher eine Verbindung zwischen diesen beiden unternehmerischen Ansätzen aufgezeigt und ihre konsistente Anwendung im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens erläutert werden. Dabei soll ein Konzept zur Bewertung und Steuerung von Kostensenkungsprojekten auf Basis der wertorientierten Unternehmensführung vorgestellt werden. Philipp Pohl Die wertorientierte Steuerung von Unternehmen zeigt, ob eine Investition den Wert des investierten Kapitals erhöht, indem sie eine Rendite erwirtschaftet, die über den Opportunitätskosten des Kapitals liegt. Kapitalbedarf und Risiko des Kapitaleinsatzes gehen explizit in die Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen ein. Kostensenkungsprojekte sollen sich prinzipiell steigernd auf den Unternehmenswert auswirken. Deshalb können sie als ein Element der wertorientierten Steuerung angesehen werden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 32 wobei: EK: Wert des Eigenkapitals, T: Prognosezeitraum (Anzahl der Perioden), CF t : Cashflow to Equity der Periode t, k: Eigenkapitalkosten der Periode, RW T : Restwert des Bewertungsobjekts am Ende des Prognosezeitraums, NBV: Wert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens. Durch die Formel kommt zum Ausdruck, dass der Unternehmenswert grundsätzlich den aufsummierten diskontierten zukünftigen Cashflows entspricht. Der Restwert wird dabei als sogenannte ewige Rente modelliert, also durch die Diskontierung zukünftig konstanter Cashflows. Das nicht-betriebsnotwendige Vermögen beinhaltet diejenigen Vermögensgegenstände, die nicht zur Erwirtschaftung der zukünftigen Cashflows benötigt werden, und soll, da für die weiteren Überlegungen irrelevant, vernachlässigt werden. Der Wert eines Kostensenkungsprojekts kann nun direkt aus dieser zentralen Formel abgeleitet werden: Zuerst werden diejenigen Cashflows ermittelt, die das Unternehmen ohne entsprechende Kostensenkungsmaßnahmen zukünftig erwirtschaftet. Diese werden diskontiert und aufsummiert. Man erhält also den Unternehmenswert exklusive Kostensenkungsprojekt. Daraufhin werden die zukünftigen Cashflows unter Berücksichtigung der Kostensenkungsmaßnahmen berechnet und der entsprechende Unternehmenswert inklusive Kostensenkungsprojekt abgeleitet. Die Differenz der beiden Unternehmenswerte entspricht folgerichtig dem Wert des Kostensenkungsprojektes. Wir wollen nun den Wert des Kostensenkungsprojektes genauer analysieren und in seine Wertkomponenten zerlegen. Dafür verdeutlichen wir uns, dass bei der wertorientierten Steuerung die Eigenkapitalkosten in der Praxis überwiegend auf Basis des Capital Asset Pricing- Modells bestimmt werden, das im Wesentlichen auf den Zins einer sicheren Anlage, den Marktpreis des Risikos und die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. Investition und einem entsprechenden Referenzindex zurückgreift. Dabei wird zur Ermittlung des Zinses einer sicheren Anlage die durchschnittliche Rendite langfristiger Anleihen von Emittenten bester Bonität herangezogen. Zum Beispiel eignen sich hierfür Staatsanleihen mit entsprechend langer Restlaufzeit. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich als Überrendite eines geeigneten Referenzindexes über den sicheren Zins hinaus. Für den deutschen Markt wird als Referenzindex üblicherweise der Deutsche Aktienindex (DAX) gewählt. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich dann als die durchschnittliche Rendite des DAX abzüglich des sicheren Zinses. Schließlich ist die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. der Investition und dem gewählten Referenzindex zu berechnen. Diese ist noch mittels einer Division durch die Varianz des Referenzindexes zu normieren. Der normierte Ausdruck wird Betafaktor der Aktie bzw. der Investition genannt und gibt die entsprechende Volatilität in Bezug zum Referenzindex an. Die risikoadjustierten Kapitalkosten ergeben sich dann als Summe aus risikolosem Zins und mit dem Betafaktor multipliziertem Marktpreis des Risikos. Beim Capital Asset Pricing-Modell wird dabei zwischen dem systematischen und dem unsystematischen Risiko unterschieden. Das systematische Risiko ist dasjenige unternehmerische Risiko, das mit dem Risiko des verwendeten Referenzindexes korreliert. Dieses wird im Capital Asset Pricing-Modell durch die entsprechende Kovarianz gemessen und in der Berechnung der Eigenkapitalkosten berücksichtigt. Das unsystematische Risiko ist dagegen dasjenige Risiko, das nicht mit dem Risiko des zugrunde liegenden Referenzindexes korreliert. In der Modellwelt des Capital Asset Pricing- Modells wird dieses Risiko durch eine geeignete Diversifikation der Geschäftsaktivitäten aufgehoben und folgerichtig in der Berechnung der Eigenkapitalkosten vernachlässigt. Die Begriffe systematisches und unsystematisches Risiko sollen an einem Beispiel aus der Versicherungsbranche verdeutlicht werden: Bei Anwendung des Capital Asset Pricing-Modells in der Praxis zeigt sich, dass die Eigenkapitalkosten von Lebensversicherungsunternehmen höher sind als die Eigenkapitalkosten von Schadenversicherungsunternehmen. Da das Capital Asset Pricing-Modell lediglich den systematischen Anteil des Risikos misst und den unsystematischen Teil wegdiversifiziert, erscheint dieses Ergebnis plausibel: Lebensversicherungsunternehmen sind stärker vom Risiko der Kapitalanlagen - dem systematischen Anteil - abhängig als Schadenversicherungsunternehmen. Schadenversicherungsunternehmen wiederum sind stärker vom versicherungstechnischen Risiko - dem unsystematischen Teil - abhängig als Lebensversicherungsunternehmen. Die entsprechende Diversifikation wird dabei über ein heterogenes Markt- und Spartenportfolio des Versicherungsprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 33 Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 33 geschäfts erreicht. Da in die Betrachtungen aber nur der systematische Anteil des Risikos eingeht, müssen die Eigenkapitalkosten von Lebensversicherungsunternehmen über den Eigenkapitalkosten von Schadenversicherungsunternehmen liegen. Da das Risiko des Erfolgs der Kostensenkungsmaßnahmen grundsätzlich unabhängig vom systematischen Kapitalmarktrisiko ist, wird es als unsystematisches Risiko im Capital Asset Pricing-Modell durch ein heterogenes Markt- und Spartenportfolio wegdiversifiziert. Dies bedeutet, dass die auftretenden Betafaktoren und damit die Eigenkapitalkosten beim Unternehmen exklusive und inklusive Kostensenkungsprojekt identisch sind. Die Summe der diskontierten zukünftigen Cashflows kann also in periodisierte Cashflowdifferenzen der zukünftigen Jahre aufgeteilt werden. Es sind also zur Wertbestimmung eines Kostensenkungsprojekts die Cashflowveränderungen durch die entsprechenden Kostensenkungsmaßnahmen pro Jahr zu ermitteln. Diese sind dann zu diskontieren und aufzusummieren. Der Wert des Kostensenkungsprojektes zerfällt also in periodisierte Teilwerte auf Basis der Cashflowveränderungen. 3 Definition der Kostenziele Für den Erfolg eines Kostensenkungsprojekts ist es entscheidend, die angestrebten Kostenziele klar zu definieren. Wir wollen nun ausführen, wie dies auf Basis der wertorientierten Steuerung stringent geschehen kann. 3.1 Wahl der Kostendimension Grundsätzlich bieten sich für die Wahl der Kostendimension drei Erfolgsgrößen an: die absoluten Kosten, die relativen Kostenquoten und der Wertbeitrag im Vergleich zur Konkurrenz. Bei einem Vorgehen auf Basis von absoluten Kosten werden alle anfallenden Kosten eines Bereichs betrachtet und für diese Kostenziele festgelegt. Es werden also mittels der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung absolute Zielvorgaben gemacht, die erreicht werden müssen. Schwierigkeiten bereitet dieses Vorgehen aber dann, wenn sich das Unternehmen oder zumindest einzelne Bereiche des Unternehmens in einer Wachstumsphase befinden. Da bei entsprechenden Expansionsstrategien in der Regel auch die absoluten Kosten steigen, würde eine starre Zielvorgabe dieses Wachstum unmöglich machen. Daher kann ein Vorgehen auf Basis von relativen Kostenquoten gewählt werden. Hier werden die absoluten Kosten eines Bereichs zu den erbrachten Leistungen ins Verhältnis gesetzt. Es können also Kostenquoten in Bezug auf Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten aufgestellt werden. Dabei werden die Umsatzerlöse als erbrachte Leistungen zur Relativierung der absoluten Kosten verwendet. Nun sind auch Wachstumsstrategien realisierbar. Es muss nur grundsätzlich gelten, dass die Kosten je Bereich geringer steigen als die entsprechenden Leistungen. Allerdings wird bei diesem Vorgehen nicht berücksichtigt, wie viel Kapital bereitgestellt werden muss, um die vorgegebenen Kostenquoten zu erreichen. Es wird nicht differenziert, ob eine signifikante Kostenquotenreduktion mit einer hohen oder geringen Investitionsausgabe und einem entsprechenden Kapitalbedarf erzielt wird. Hier bietet sich das Vorgehen auf Basis des Wertbeitrages der wertorientierten Steuerung in idealer Weise an. Wie zuvor beschrieben, wird der Wert des Kostensenkungsprojektes berechnet und zum eingesetzten Kapital in Beziehung gesetzt. Ziel muss es sein, durch das Kostensenkungsprojekt Cashflowverbesserungen zu erwirtschaften, die die Eigenkapitalkosten des eingesetzten Kapitals decken, also eine risikoangemessene Eigenkapitalrendite zu erzielen. In dieser Situation ist der Wertbeitrag des Kostensenkungsprojektes stets positiv. Die wertorientierte Steuerung stellt also hinsichtlich der Zielvorgabe für Kostensenkungsprojekte eine wichtige methodisch stringente Vorgehensweise dar. Hier werden alle relevanten Aspekte - also die angefallenen Kosten in Bezug zu den erbrachten Leistungen auf Basis des notwendigen Kapitalbedarfs - berücksichtigt und konsistent aufeinander abgestimmt. In Erweiterung ist es natürlich stets möglich, alle betrachteten Wertekennzahlen allein für das Unternehmen oder mittels eines Benchmarkings im Vergleich zu relevanten Wettbewerbern zu untersuchen. 3.2 Einteilung der Unternehmenseinheiten Die wertorientierte Steuerung betrachtet das Unternehmen als Menge von strategischen Geschäftseinheiten. Dabei wird eine strategische Geschäftseinheit dadurch gekennzeichnet, dass eine Eigenständigkeit und Unternehmensrelevanz der Geschäftsaufgabe vorhanden ist, ein eigenes Management durch entsprechende Führungspersonen etabliert wurde, eindeutig identifizierbare Konkurrenten im Markt agieren und relative Wettbewerbsvorteile existieren. Zudem sollte eine relative Unabhängigkeit der Geschäftseinheiten untereinander zu beobachten sein. Strategische Geschäftseinheiten können beispielsweise auf Basis von Markt-Produkt-Kombinationen gebildet werden. Somit unterteilen strategische Geschäftseinheiten das Unternehmen in Bereiche, die aus Marktbzw. Kundensicht relevant sind und daher im Sinne der wertorientierten Steuerung von der Unternehmensführung gemanagt werden müssen. Folglich ist es für den Erfolg eines Kostensenkungsprojekts entscheidend, diese Sichtweise bei der Einteilung der Unternehmenseinheiten einzunehmen. Letztlich müssen alle strategischen Geschäftseinheiten eine über den Eigenkapitalkosten liegende Eigenkapitalrendite erzielen und somit Wert schaffen. Der zuvor diskutierte Wertbeitrag kann für jede strategische Geschäftseinheit berechnet werden. Hier sind jeweils die Cashflowverbesserungen je strategischer Geschäftseinheit zu ermitteln und zum Wert des Kostensenkungsprojekts pro Geschäftseinheit zu verdichten. Der Wert des gesamten Kostensenkungsprojekts setzt sich dann aus der Summe der einzelnen Werte pro Geschäftseinheit zusammen. Wichtig ist jedoch, dass jede strategische Geschäftseinheit ihre Wertvorgaben erfüllt. Nur so agieren die Einheiten selbstständig erfolgreich am Markt. Andernfalls kommt es zu einer wertmäßigen Quersubventionierung, die im Sinne der Kapitalgeber nicht optimal sein kann. Zur Operationalisierung können die Zielvorgaben der strategischen Geschäftseinheiten auf untergeordnete Bereiche heruntergebrochen werden. Somit werden die 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 34 WISSEN PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 34 Zielvorgaben für einzelne Abteilungen und Referate konkretisiert. Im Hinblick auf die Steuerungs- und Controllingprozesse im Unternehmen ist nun eine Ursache-Wirkungs-Abweichungsanalyse möglich, die es erleichtert, das Unternehmen zielorientiert zu führen. 4 Konzeptionelles Vorgehen zur Erreichung der Kostenziele Wir wollen nun erläutern, auf welche Art und Weise das strategische und operative Vorgehen zur Erreichung der Kostenziele in einem erfolgreichen Kostensenkungsprojekt erfolgen sollte. Wieder soll dies auf Basis der wertorientierten Steuerung geschehen. 4.1 Vorgehen bei der Zielentwicklung Ziele können entweder top-down vorgegeben oder bottom-up entwickelt werden. Beim Top-down-Ansatz setzt das Management konkrete Wertebzw. Kostenziele für die strategischen Geschäftseinheiten fest. Der Vorteil dieses Vorgehens ist eine klare hierarchische Anweisungskette, die das Gesamtziel auf Ebene des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten auf die untergeordneten Abteilungen und Referate verteilt. In der Praxis zeigt sich aber, dass eine effektive und effiziente Erarbeitung der konkreten Kostensenkungsmaßnahmen nur dann gelingt, wenn das erforderliche Fachwissen der Verantwortlichen in den entsprechenden Abteilungen und Referaten konsequent zur Analyse und Optimierung der Prozesse und Strukturen in den jeweiligen strategischen Geschäftseinheiten genutzt wird, um daraus Handlungsempfehlungen zur Kostensenkung abzuleiten. Werden die Ziele zu dominant von oben vorgegeben, ist oftmals zu beobachten, dass das Kostensenkungsprojekt in den unteren Hierarchiestufen auf große Akzeptanzbarrieren stößt. Die Kostensenkungsziele können dann nur über hierarchischen Druck und nicht auf Basis einer konstruktiven Zusammenarbeit erreicht werden. Beim Bottom-up-Ansatz werden die Wertebzw. Kostenziele von den unteren Hierarchiestufen aufgestellt. Dabei wird die aktuelle Kostensituation als Grundlage genommen. Darauf aufbauend werden mögliche Kostensenkungspotenziale ermittelt. Die so erhaltenen neuen Wertebzw. Kostengrößen werden bis auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten bzw. des Unternehmens aggregiert. Schließlich werden die ermittelten Wertebzw. Kostengrößen mit den zu erreichenden Zielen verglichen. Bei diesem Vorgehen werden alle Entscheidungsträger entlang der Hierarchiekette in den Prozess der Kostensenkung aktiv mit einbezogen. Dies schafft eine hohe Identifikation mit dem Kostensenkungsprojekt. Allerdings kommt es in der Praxis immer dann zu Problemen, wenn die erarbeiteten Kostensenkungspotenziale in Summe nicht ausreichen, um die notwendigen Wertebzw. Kostenziele zu erreichen. Da Kostensenkungspotenziale meist mit personellen Überkapazitäten verbunden sind, besteht außerdem die Gefahr, dass die Verantwortlichen der unteren Hierarchieebenen nicht rigoros alle Potenziale melden, um ihren Verantwortungsbereich zu schützen. Für die Praxis bietet sich also eine Kombination aus beiden Ansätzen an: Zuerst werden die untergeordneten Einheiten aufgefordert, alle denkbaren Einsparpotenziale zu melden. Diese werden dann bis auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten bzw. des Unternehmens aggregiert. Es wird geprüft, ob die genannten Potenziale ausreichen, um die Wertebzw. Kostenziele zu erreichen. Ist dies nicht der Fall, folgt eine zweite Runde zur Erarbeitung von Kostensenkungspotenzialen. Diese Schleife wird so lange durchlaufen, bis die geforderten Ziele erfüllt sind. Das vorgestellte Vorgehen zur Zielentwicklung basiert wiederum auf der aus der wertorientierten Steuerung bekannten Methodik zur Ermittlung der zukünftigen Cashflows. Auch hier werden in der Regel der Topdown-Ansatz und der Bottom-up-Ansatz kombiniert und die Cashflows einerseits strategisch vom Management und andererseits operativ auf Transaktionsebene geplant. Die konsistente Verbindung beider Ansätze gewährleistet dann eine optimale Planung. Bei der Zielentwicklung ist grundsätzlich zwischen Budgetzielen und Maßnahmenzielen zu unterscheiden. Budgetziele stellen die auf Basis der wertorientierten Steuerung ermittelten Kostenbudgets für die einzelnen Bereiche dar. Maßnahmenziele beinhalten die konkreten Handlungen und Aktionen, die durchgeführt werden müssen, um die aufgestellten Budgetziele zu erreichen. Dabei sind Budgetziele stets den Maßnahmenzielen übergeordnet. Entscheidend ist es, das geforderte Budget einzuhalten, die Maßnahmen beschreiben lediglich den Weg dorthin. Diese Unterscheidung ist sowohl bei der Zielentwicklung als auch beim Controlling zu beachten. Der Prozess hinsichtlich Wahl der Kostendimension, Einteilung der Unternehmenseinheiten und Vorgehen bei der Zielentwicklung ist in Abbildung 1 dargestellt. Dabei projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 35 … Abteilungen Wahl der Kostendimension Wertbeitrag relativ absolut Referate Strategische Geschäftseinheit n Strategische Geschäftseinheit 1 Unternehmen Kostensenkungsvolumen Budgetziele Maßnahmenziele Abteilungen Referate Abb. 1: Wahl der Kostendimension, Einteilung der Unternehmenseinheiten und Vorgehen bei der Zielentwicklung PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 35 wird deutlich, dass das Unternehmen mit seinen strategischen Geschäftseinheiten aus dem Blickwinkel der absoluten Kosten, der relativen Kostenquoten oder des Wertbeitrags betrachtet werden kann, um die entsprechenden Budget- und Maßnahmenziele zu formulieren. 4.2 Die Balanced Scorecard als Instrument der inhaltlichen Zielkonkretisierung Die inhaltliche Zielkonkretisierung wollen wir erneut auf Basis der wertorientierten Steuerung vornehmen. Zur Zielkonkretisierung werden wir die Balanced Scorecard verwenden. Im Rahmen der wertorientierten Steuerung nimmt die Balanced Scorecard eine Schlüsselrolle ein. Sie übersetzt die abstrakten Parameter der Unternehmenswertermittlung in steuerbare operative Größen. Damit wird das theoretische Ziel „Steigerung des Unternehmenswertes“ mit praktischen Handlungsfeldern im Unternehmen verknüpft. Konkret bedeutet dies, dass abstrakte Strategien mit messbaren Maßnahmen und Aktionen hinterlegt werden, finanzielle Ziele mit nicht finanziellen Zielen in Beziehung gesetzt werden und strategische Planungen operationalisiert werden. Dabei wird das Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Die Strategie des Unternehmens wird somit in stringenter Vorgehensweise mittels der Balanced Scorecard operationalisiert. Dabei werden aus der Strategie Unternehmensziele abgeleitet, die sich den Perspektiven Finanzen, Markt/ Kunde, Prozesse/ Systeme und Mitarbeiter zuordnen lassen. Diese Unternehmensziele bilden die Basis der Balanced Scorecard und werden durch klar messbare Erfolgskriterien hinterlegt. Nach der Implementierung und jährlichen Weiterentwicklung der Balanced Scorecard erfolgt ein Controlling, das direkt an die Geschäftsführung berichtet wird. Damit ist die Balanced Scorecard ein wertorientiertes, ausgewogenes Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für Entwicklung, Umsetzung und Controlling der Unternehmensstrategie. Dabei existiert die Balanced Scorcard grundsätzlich auf Ebene des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Wir wollen nun das Instrument der Balanced Scorecard in Bezug auf die inhaltliche Zielkonkretisierung bei Kostensenkungsprojekten anwenden, indem wir mögliche Budget- und Maßnahmenziele für die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard in der Praxis formulieren. In der Perspektive Finanzen wird es überwiegend Budgetziele geben. Diese können übergeordnete Wertvorgaben und Kostenbudgets auf Ebene des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten sein. Es kommt hierbei immer darauf an, das Unternehmen bzw. die strategischen Geschäftseinheiten als gesamtes betriebswirtschaftliches Objekt zu sehen und auf dieser Basis wertorientiert zu steuern. Es ergibt sich eine für die Kapitalgeber entscheidende direkte Verbindung zum Unternehmenswert und zur Unternehmenswertsteigerung. Als Maßnahmenziele werden zusätzlich übergreifende strategische Projekte für das Unternehmen bzw. die strategischen Geschäftseinheiten betrachtet. Denkbar sind hier Projekte zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Auf Ebene des Unternehmens ist dabei als übergeordnete Geschäftsstrategie das langfristige Markt-Produkt- Portfolio festzulegen. Es muss also analysiert werden, in welchen Märkten mit welchen Produkten das Unternehmen zukünftig wirtschaften wird. Auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten sind dann die jeweiligen Geschäftsaktivitäten in den entsprechenden Portfoliofeldern zu erläutern. Hier wird man die strategischen Aktivitäten beschreiben, die im betrachteten Markt in Bezug auf das jeweilige Produkt relevant sind. Die Perspektive Markt/ Kunde wird als Budgetziel das Werbebzw. Kommunikationsbudget enthalten. Mit Blick auf die Distribution sollten zusätzlich Budgets für die einzelnen Vertriebskanäle vorgegeben werden. Die Maßnahmenziele der Kommunikation ergeben sich aus einer eventuell erforderlichen Neuausrichtung der Werbestrategie. Hier kann es beispielsweise nötig sein, die Markenstrategie in Bezug auf die Möglichkeiten einer Einzelmarken-, Markenfamilien-, Dachmarken- und Mehrmarkenstrategie zu überdenken. Auch ist hier der Einsatz der Werbeträger mit Blick auf die relevanten Zielgruppen zu optimieren. Ein auf Basis der Wertbzw. Kostenorientierung festgestellter Neuausrichtungssbedarf führt dann zu konkreten Kostensenkungsmaßnahmen. Die Maßnahmenziele der Distribution lassen sich in der Optimierung der folgenden drei Teilbereiche konkretisieren: Erstens muss der Aufbau des Vertriebssystems, also die Auswahl einer geeigneten Absatzkanalstruktur, kosteneffizient durchgeführt werden. Hier muss eine effektiv arbeitende vertikale Struktur aus direktem und indirektem Vertrieb und eine entsprechende horizontale Struktur aus Anzahl und Art der Absatzmittler je Stufe gefunden werden. Zweitens muss der Einsatz der Verkaufsorgane, also die Steuerung der Absatzorgane, kostenorientiert gestaltet werden. Hier ist insbesondere die Entscheidung zwischen angestelltem bzw. selbstständigem Vertrieb in Abhängigkeit von der kritischen Absatzmenge zu treffen. Drittens muss die Gestaltung der Logistiksysteme, also die Überbrückung von Raum und Zeit durch Transport und Lagerung, gemanagt werden. Hier geht es darum, geeignete Transportsysteme abhängig von Transportkosten und Kostenauswirkungen auf andere Bereiche, Transportzeit und -frequenz, Zuverlässigkeit des Transports und Flexibilität bzw. Verfügbarkeit des Einsatzes sowie entsprechende Lagerhaltungssysteme abhängig von Lager-, Fehlmengen- und Bestellkosten zu finden. In allen drei Teilbereichen führt ein eventuell erkennbarer Reorganisationsbedarf zu konkreten Kostensenkungsmaßnahmen. Bei der Perspektive Prozesse/ Systeme bietet es sich an, die Bereiche der Wertschöpfung Material, Fertigung und Verwaltung zu unterscheiden. Folglich wird man als Budgetziele im Bereich Material das Einkaufsbudget differenziert nach einzelnen Rohstoffen, im Bereich Fertigung das Produktionsbudget differenziert nach einzelnen Produkten bzw. Produktionsprozessen und im Bereich Verwaltung Budgets für die betriebswirtschaftliche Querschnittsfunktion Organisation sowie die betriebswirtschaftliche Komplementärfunktion externes und internes Rechnungswesen festlegen. Ein weiteres wichtiges Budget ist darüber hinaus das Budget für die Informationstechnologie, differenziert nach Hard- und Software. Maßnahmenziele ergeben sich im Bereich Material aus der eventuell erforderlichen Reorganisation des Lieferantenportfolios und der Neuverhandlung der Lieferverträge. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 36 WISSEN PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 36 Im Bereich Fertigung wird man die Produktionsprozesse analysieren und gegebenenfalls optimieren. Hier wäre zu untersuchen, inwieweit sich Prozesse standardisieren, parallelisieren und automatisieren lassen. In diesem Zusammenhang kommt der innovativen Produktionstechnologie eine besondere Bedeutung zu. Im Bereich Verwaltung wird man ebenfalls über entsprechende Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsansätze zu konkreten Kostensenkungsmaßnahmen kommen. Hier spielt die innovative Nutzung der Informationstechnologie eine besondere Rolle. Schließlich kann im Bereich der Informationstechnologie über das Outsourcing bzw. Insourcing der Anwendungsentwicklung und des Supports nachgedacht werden. Wichtig ist es, bei der Erarbeitung von allen Kostensenkungsmaßnahmen stets die Prozesssichtweise einzunehmen und auf Basis der Prozesskostenrechnung zu entsprechenden Optimierungsmöglichkeiten zu gelangen. Nur dieses Konzept sichert über die Bewertung einzelner Prozesse eine aus Sicht der Wertschöpfungskette und damit auf Basis der wertorientierten Steuerung fundierte Vorgehensweise. Die Perspektive Mitarbeiter umfasst alle personellen Handlungsfelder, die notwendig sind, um das Kostensenkungsprojekt erfolgreich durchzuführen. So wird man hier als Budgetziel das Personalentwicklungsbudget festlegen, das den Aufwand für Qualifikationsmaßnahmen widerspiegelt, die durchgeführt werden müssen, um die Mitarbeiter für die durch die Prozessveränderungen hervorgerufenen neuen Arbeitsanforderungen zu schulen. Ebenso wird man das Reorganisationsbudget definieren, also den Aufwand, der für Abfindungen und Übergangsregelungen für Personalfreisetzung aufgrund des Kostensenkungsprojektes entsteht. Als Maßnahmenziele werden alle Maßnahmen erfasst, die zur Qualifikation der Mitarbeiter ergriffen werden, damit diese die georderten prozessualen Effizienzsteigerungen realisieren können. Darüber hinaus sollten Maßnahmen zur kostenminimalen Personalfreisetzung festgelegt werden. Hier wird in der Regel ein entsprechender Sozialplan erarbeitet, der mit einem eventuell vorhandenen Betriebsrat verhandelt werden muss. Auf die beschriebene Art und Weise wird die Balanced Scorecard als Instrument der wertorientierten Steuerung ein entscheidendes Werkzeug zur inhaltlichen Zielkonkretisierung in Bezug auf Budget- und Maßnahmenziele des Kostensenkungsprojektes. 4.3 Integration in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte Nach der Erarbeitung der Ziele des Kostensenkungsprojektes ist es entscheidend, diese in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte zu verankern und damit eine hohe Verbindlichkeit zu schaffen. Dabei werden die erarbeiteten Budget- und Maßnahmenziele des Kostensenkungsprojektes als Ziele der Balanced Scorecard den Führungskräften als Zielvorgaben gesetzt. Nur bei Erreichen dieser Ziele wird ein entsprechender variabler Gehaltsbonus bezahlt. Wesentlich bei diesem Vorgehen sind ein hoher Messbarkeitsgrad der Vorhaben, um den Erfolg bzw. Misserfolg nachhalten und analysieren zu können, und eindeutig benannte Verantwortlichkeiten, um Verbindlichkeit zu gewährleisten. Damit erhalten die Budget- und Maßnahmenziele des Kostensenkungsprojektes eine hohe Bedeutung für das Arbeitsverhalten der Führungskräfte. Durch diese Integration der Ziele in die Zielvereinbarungen der Leitenden wird das Kostensenkungsprojekt im Unternehmen implementiert. 5 Controlling des Kostensenkungsprojektes Nach der Implementierung ist ein regelmäßiges Controlling des Kostensenkungsprojektes notwendig, um den nachhaltigen Erfolg zu sichern. Dieses wollen wir erneut auf Basis der wertorientierten Steuerung mittels der Balanced Scorecard durchführen. Dazu betrachten wir zuerst das Controlling der Balanced Scorecard. Hier werden die unterschiedlichen Ziele je Perspektive im Sinne der Ampelfarben Grün, Orange und Rot in Abhängigkeit vom Zielerfüllungsgrad eingefärbt. Aufgrund des kausalen Zusammenhangs der Ziele untereinander ist eine Ursache-Wirkungs-Analyse möglich. Das Management kann bei Nichterreichung eines übergeordneten Ziels sehen, welche untergeordneten Ziele dafür verantwortlich sind. Gleichzeitig wird das Unternehmen ausgewogen aus mehreren Perspektiven betrachtet. Damit ist eine nachhaltige wertorientierte Steuerung möglich. Auf diesem Vorgehen bauen wir nun das Controlling des Kostensenkungsprojektes auf. Da die hier relevanten Budget- und Maßnahmenziele bereits als Ziele der Balanced Scorecard verankert sind, können wir das Controlling der Balanced Scorecard direkt für das Kostencontrolling nutzen. Die oben genannten Vorteile eines Controllings mittels der Balanced Scorecard bleiben somit bestehen. Gleichzeitig erhalten wir eine Analyse, welche Budgets eingehalten und welche Maßnahmen durchgeführt wurden. Nun kann es vorkommen, dass ein Budget erreicht wurde, obwohl die zugehörigen Maßnahmen nicht oder nur teilweise realisiert wurden. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn weitere, nicht in den verabschiedeten Maßnahmen enthaltene kostensenkende Effekte aufgetreten sind. Gleichzeitig kann es aber auch vorkommen, dass ein Budget überschritten wurde, obwohl alle zugehörigen PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 37 Maßnahmen umgesetzt wurden. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn weitere kostensteigernde Effekte zu verbuchen waren. Da für den Wert des Unternehmens aber stets die kostenseitige Budgeterfüllung relevant ist, ist es entscheidend, dass die Budgetziele erfüllt sind. Die Maßnahmenziele zeigen lediglich den Weg dahin auf. Die Budgetziele sind also stets den Maßnahmenzielen übergeordnet. Das Controlling des Kostensenkungsprojektes können wir also stringent auf Basis der wertorientierten Steuerung aufbauen. Mit der Balanced Scorecard haben wir dazu ein wichtiges Instrument kennengelernt, das die Vorgehensweise beim Kostencontrolling mit dem Konzept der wertorientierten Steuerung verknüpft. Der Prozess hinsichtlich inhaltlicher Zielkonkretisierung und Controlling ist in Abbildung 2 gezeigt. Es wird deutlich, dass sowohl bei der Zielkonkretisierung als auch beim Controlling die Ziele der Balanced Scorecard stringent mit den Budget- und Maßnahmenzielen verknüpft sind. Beim Controlling der Budgetziele werden das Soll- Budget - dargestellt als Rechteck mit durchgezogener Linie - und das bereits verbrauchte Ist-Budget - dargestellt als schraffierte Linie - gezeigt. Somit lässt sich die prozentuale Ausschöpfung des Budgets erkennen. Beim Controlling der Maßnahmenziele werden alle geplanten Meilensteine aufgelistet und die bereits erreichten Meilensteine gekennzeichnet. Auf diese Weise ist der aktuelle Maßnahmenstand festzustellen. 6 Ausblick Wir haben in diesem Aufsatz erläutert, wie der Wert eines Kostensenkungsprojektes auf Basis der wertorientierten Steuerung bestimmt werden kann. Darüber hinaus haben wir ein Konzept entwickelt, wie Kostensenkungsprojekte im Sinne der wertorientierten Steuerung erfolgreich gemanagt werden können. Eine große Herausforderung beim Gestalten von Kostensenkungsprojekten auf Basis der wertorientierten Steuerung ist die konsequente Auseinandersetzung des Managements mit den Kostentreibern und Werteparametern des Unternehmens. Eine Einbeziehung der unternehmerischen Erfahrung des Managements in der Entwicklung und Anwendung der vorgestellten Instrumente bei Kostensenkung und Wertorientierung ist entscheidend. Die Instrumente, aufgefasst als reine Produkte der Arbeit von Controllingstäben, werden hingegen nichts bewirken. Durch die Verbindung von wertorientierter Steuerung und Kostensenkung werden die konsequente Ausrichtung des Unternehmens am Kapitalmarkt und die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Hinblick auf die Kapitalbeschaffung stringent auf das Management von Kostensenkungsprojekten übertragen. In der Konsequenz kann also nur eine solche Steuerung von Kostensenkungsprojekten den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens am Kapitalmarkt sichern. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 38 WISSEN Budgetziel 1 Inhaltliche Zielkonkretisierung Controlling Referate Finanziell Markt/ Kunde Prozesse/ Systeme Mitarbeiter Mitarbeiter Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Budgetziel n … Maßnahmenziel 1 Maßnahmenziel m … Budgetziel 1 Budgetziel n … Ist Soll Maßnahmenziel 1 Maßnahmenziel m Ist Soll Meilensteine Meilensteine … Referate Finanziell Markt/ Kunde Prozesse/ Systeme Mitarbeiter Mitarbeiter Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Ziel Wertorientierte Steuerung Wertorientierte Steuerung Kostensenkungsprojekt Kostensenkungsprojekt Ziel Abb. 2: Inhaltliche Zielkonkretisierung und Controlling PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 38 Literatur Kostensenkungsprojekte: [1] Elben, H./ Handschuh, M.: Handbuch Kostensenkung - Methoden, Fallstudien, Konzepte und Erfolgsfaktoren. Weinheim 2004 [2] Probst, H.: Kosten senken leicht gemacht. Wer soll das bezahlen? Frankfurt 2004 [3] Weber, J.: Kostensenkung und Controlling. In: Zeitschrift für Controlling & Management, Jg. 49, Sonderheft 2005 Wertorientierte Steuerung: [4] Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation. Measuring and Managing the Value of Companies. New York 1994 [5] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997 [6] Rappaport, A.: Shareholder Value - Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1995 Schlagwörter Capital-Asset-Pricing-Modell, Controlling, Kostensenkungsprojekte, Shareholder Value, wertorientierte Steuerung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele Autor Der Autor Prof. Dr. Philipp Pohl hat Wirtschaftsmathematik an der Universität Karlsruhe studiert und im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg promoviert. Als Unternehmensberater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft sowie als Assistent des Vorstands und Projektleiter bei einem großen Versicherungskonzern konnte er umfangreiche Erfahrungen im Management von Kostensenkungsprojekten sammeln. Er ist aktuell Professor in der Fakultät für Wirtschaft an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karlsruhe. Anschrift Duale Hochschule Baden-Württemberg Karlsruhe Studiengang Wirtschaftsinformatik Erzbergerstraße 121 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 97 35-9 62 E-Mail: Pohl@dhbw-karlsruhe.de Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. Duration: 18 months part-time (blocked modules) Location: Vienna, Austria Next Start: October 2012 Contact: WU Executive Academy pmba_ppm@wu.ac.at +43-1-313 36-5421 www.executiveacademy.at/ pmba PMBA_PPM projektmgmt-aktuell 116x297+5mm_2012_sw.indd 1 12.12.2011 16: 32: 41 ❑ ESI International GmbH ❑ Heidelberg School of Applied Project Management Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 39