2 Projektentscheidungen unter Unsicherheit Projekte finden zunehmend in dem oben beschriebenen globalen Umfeld statt und unterliegen damit voll der Veränderungsdynamik in einem stark vernetzten Umfeld. Damit wird eine Projektplanung und Projektabwicklung unter den Bedingungen weitgehend überschaubarer und im Zeitablauf stabiler Rahmenbedingungen immer seltener. Stattdessen müssen sich die Entscheider zunehmend auf einen Umgang mit Unsicherheit im Projektverlauf einstellen. Die bisherigen Berechnungsvorschläge zum Projektwertbeitrag bauen auf dem Shareholder Value-Modell nach Rappaport und damit auf einem Barwertmodell unter Annahme von Sicherheit auf. Dies greift natürlich zu kurz. Projektmanagement wurde hier ja geradezu als eine Methode eingeführt, die dazu geeignet ist, mit den zunehmenden Herausforderungen, die sich aus dem Umgang mit weltweit vernetzten und immer dynamischer ablaufenden Wirtschaftprozessen ergeben, umzugehen. Die hieraus resultierende Unsicherheit kann sich im konkreten Projektgeschäft in Form von Chancen und/ oder Risiken niederschlagen und muss somit bei der Berechnung von Projektwertbeiträgen berücksichtigt werden. Theoretisch korrekt werden Entscheidungen unter Unsicherheit unterschieden nach Entscheidungen unter Risiko und unter Ungewissheit [13]. Abbildung 4 gibt einen Überblick über die methodischen Konsequenzen für die Berechnung des Projektwertbeitrages. Aufgrund der Vielzahl wechselseitig vernetzter Projekteinflussfaktoren und der oftmals hoch dynamischen Projektumfelder werden in der Praxis eher selten sowohl alle möglichen Projektumfeldzustände als auch die zugehörigen Wahrscheinlichkeitsverteilungen bekannt sein. Aus diesem Grunde werden wir uns im Folgenden mit der Berechnung von Projektwertbeiträgen unter Ungewissheit beschäftigen. Dabei werden mit der Szenarioanalyse und mit dem Realoptionsansatz zwei ausgewählte Methoden näher dargestellt. 3 Methoden zum Umgang mit Ungewissheit im Projekt 3.1 Die Szenarioanalyse Mit der Szenariotechnik wird hier ein Ansatz vorgestellt, der dazu geeignet ist, die mit der Dynamik verbundene Unsicherheit der zukünftigen Projektentwicklung bei der Berechnung des Projektwertbeitrages zu erfassen. Die Szenarioanalyse kann dann zur Anwendung kommen, wenn künftige Projektzustände zwar nicht bekannt sind, aber doch Annahmen über mögliche zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten des Projektes getroffen werden können. Im Grunde wird mit der Szenarioanalyse ver- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 40 WISSEN Projektmanagement unter Unsicherheit - Die tägliche Herausforderung im Projekt, Teil 2 Projektmanagement ist zunehmend als Führungsfunktion zu verstehen. Damit muss Projektmanagement einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten. Dabei reicht es nicht mehr aus, Projekte nach den Größen des magischen Dreiecks (Kosten, Zeit, Leistung) zu führen. Dementsprechend müssen auch neue Steuerungsgrößen im Projektmanagement eingeführt werden. In diesem Artikel wird mit dem Projektwertbeitrag eine Steuerungsgröße vorgestellt, die an die übergeordneten, wertsteigerungsorientierten Steuerungsgrößen eines Unternehmens anschlussfähig ist. Darüber hinaus wird diskutiert, wie die zunehmende Ungewissheit in Projekten mittels Szenarioanalyse und Realoptionsansatz bei der Berechnung des Projektwertbeitrages mit einbezogen werden kann. Der Transfer der theoretischen Betrachtungen in die Projektpraxis wird durch die Vorstellung des Value Navigators verdeutlicht. Hierbei handelt es sich um ein Szenariotool, das den Projektleiter bei der Berechnung von Projektwertbeiträgen unter Ungewissheit unterstützt. Dies ist die Fortsetzung des Artikels aus Heft 1/ 2012, S. 27 ff., der projektMANAGEMENT aktuell. Steffen Scheurer, Michael Ribeiro Projektmanagement als Führungskonzeption erweist sich als geeigneter Ansatz, um ein Unternehmen in der heutigen hochkomplexen Umwelt zu steuern. Mit dem Projektwertbeitrag wird eine Steuerungsgröße vorgestellt, die aus dem Wertsteigerungsmanagement abgeleitet den lebenszyklusorientierten Beitrag eines Projektes zum Unternehmenswert ausweist. Zudem werden mit der Szenarioanalyse und dem Realoptionsansatz zwei Methoden zum Umgang mit zunehmender Ungewissheit in Projekten vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeiten diskutiert. Der praktische Einsatz von Szenarioanalysen für den Projektwertbeitrag wird abschließend anhand eines praktischen Tools verdeutlicht. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 40 sucht, eine Bandbreite möglicher und vorstellbarer Projektentwicklungen darzustellen. Dabei muss klar sein, dass es sich bei der Erstellung von Szenarien nicht um Zukunftsbilder handelt, die mit irgendeinem Wahrheitsanspruch gekoppelt sind, vielmehr wird versucht, eine „… Bandbreite möglicher Zukunftsentwicklungen auf der Basis alternativer, aber konsistenter Annahmebündel …“ aufzuzeigen [14]. Um die mögliche Bandbreite zukünftiger Entwicklungen, die sich mit zunehmendem Zeithorizont der Betrachtung in einem sich öffnenden Trichter immer weiter aufspannt, zu begrenzen, werden in der Regel Extremszenarien konstruiert. Bezogen auf die Erstellung von Projektszenarien bedeutet dies, dass mithilfe der wichtigsten Schlüsselgrößen im Projekt versucht wird, Aufschluss über mögliche zukünftige Entwicklungen des Projektes zu erlangen. Aus Sicht dieses Artikels interessiert nun vor allem die mögliche zukünftige Entwicklung des Projektwertbeitrages und damit vor allem die mögliche zukünftige Entwicklung der Projektwerttreiber, also jener Größen, die einen wesentlichen Einfluss auf den Projektwertbeitrag haben. Zur Erstellung von Projektwertbeitrags-Szenarien sollte in drei Schritten vorgegangen werden [15] (siehe Abb. 5). Mittels der Szenariotechnik können zwar keine sicheren Projektwertbeiträge berechnet werden, die Szenariotechnik zwingt aber methodisch bedingt dazu, systematisch mit der Ungewissheit umzugehen. Dies bringt den verantwortlichen Entscheidern einige Vorteile: ❑ Mittels der Szenarioanalyse kann eine möglicherweise auftretende Projektdynamik bei der Berechnung des Projektwertbeitrages berücksichtigt werden. ❑ Der durch die Methode abverlangte Konstruktionsakt zwingt alle Projektverantwortlichen zu einer systematischen Analyse aller wichtigen Projekteinflussfaktoren, insbesondere aber zur Analyse der Projektwerttreiber und ihrer möglichen Entwicklung. ❑ Es wird gleichzeitig klar, welche Entwicklungen nur schwer oder gar nicht einschätzbar sind. ❑ Implizite Annahmen der Entscheider müssen explizit gemacht und rational begründet werden. ❑ Es kommt zu einer Fokussierung auf die Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs. Bei der Anwendung dieser Methode liegt der eigentliche Zugewinn nicht darin, dass nun „sichere oder verlässlichere“ Projektwertbeiträge berechnet werden könnten. Vielmehr stellt die systematische Auseinandersetzung aller Projektbeteiligten im Laufe der Anwendung der Methode den eigentlichen Zugewinn dar. Es wird ein Kommunikationsakt unter den Projektverantwortlichen angestoßen, der im besten Fall zu einer Sensibilisierung auf die gemeinsame Zielverfolgung und zu einem gemeinsamen Verständnis in Bezug auf die wesentlichen Werttreiber des Projektes führt [16]. 3.2 Der Realoptionsansatz Mit dem Realoptionsansatz wird eine zweite Methodik vorgestellt, die dazu geeignet ist, eine zukünftig ungewisse Projektentwicklung bei der Berechnung des Projektwertbeitrages zu erfassen. Bislang wurde implizit davon ausgegangen, dass zum Entscheidungszeitpunkt alle Informationen von Beginn bis zum Ende des Projektes vorliegen oder mindestens über eine Szenarioanalyse projiziert werden können und dass sich im Projektverlauf keine wesentlichen Änderungen im Projekt mehr ergeben. Der Entscheider kann sich unter solchen Annahmen auf Basis der vorliegenden Cashflow-Planungen beziehungsweise der erstellten Szenarien zum Zeitpunkt des Projektstarts für oder gegen das Projekt entscheiden. Zu dieser Vorgehensweise gibt es eine Alternative, wenn die Möglichkeit besteht, die endgültige Projektentscheidung in die Zukunft zu verschieben oder in mehrere aufeinanderfolgende Teilentscheidungen aufzuteilen. In diesem Fall können die Chancen und Risiken, die sich erst mit einer Verbesserung der Informationslage zeigen oder aufgrund der angesprochenen Dynamik erst im weiteren Projektverlauf auftauchen, in die Bewertung eines Projektes mit einbezogen werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 41 Entscheidung bei Ungewissheit Entscheidung bei Ungewissheit Entscheidung bei Risiko Entscheidung bei Risiko Entscheidung bei Sicherheit Entscheidung bei Sicherheit Entscheidung bei Sicherheit Die zukünftigen Projektzustände sind vollst ändig bekannt. Die zukünftigen Projektzustände sind nicht bekannt, aber es können noch Wahrscheinlichkeitsverteilungen für deren Eintreten abgeschätzt werden. Die zukünftigen Projektzustände sind nicht bekannt, und es können keine Wahrscheinlichkeitsverteilungen für deren Eintreten abgeschätzt werden. Der Projektwertbeitrag kann als Entscheidungsgröße verwendet werden. Der Projektwertbeitrag muss unter Verwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen für die Cashflows berechnet werden. Bei der Berechnung möglicher Projektwertbeiträge können Szenarien oder/ und Realoptions ansätz e eingesetzt werden. Abb. 4: Konsequenzen von Unsicherheit für die Berechnung des Projektwertbeitrages Analysephase Projektionsphase Auswertungsphase • Identifizieren der wichtigsten Werttreiber des Projektes • Z uordnung von Zahlungsstromgrößen zu den Werttreibern • Abgrenzung von Verbundwirkungen mit anderen Projekten • D urchführung von Sensitivitätsanalysen im Hinblick auf die Projektwertreiber • Identifizieren der wichtigsten E influssgrößen der Projektwerttreiber • Analyse möglicher Entwicklungen der Haupteinflussgrößen • V erdichtung möglicher Entwicklungen zu Szenarien • Berechnung der Zahlungsstromkonsequenzen aus den Szenarien • Berechnung der Projektwertbeiträge der verschiedenen Szenarien • Darstellung des Raumes möglicher Projektwertbeiträge und Interpretation der Ergebnisse • P rüfung der Stabilität der Ergebnisse durch Einführung von Störereignissen und Variation besonders sensitiver Einflussfaktoren Abb. 5: Vorgehensweise zur Erstellung eines Projektwertbeitrags-Szenarios PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 41 Zudem kann auf neue Entwicklungen im Projekt oder im Projektumfeld entsprechend reagiert werden: Die Projektleitung kann bereits getroffene Entscheidungen revidieren und die ursprüngliche Strategie an die veränderten Umweltbedingungen anpassen [17]. Durch dieses Vorgehen ergeben sich zusätzliche projektspezifische Handlungsspielräume. Die Möglichkeit, das Projekt in eine Sequenz von Investitionsentscheidungen aufzuspalten und je nach Erfolg oder Misserfolg die weitere Vorgehensweise anzupassen, wird bei der bisher zur Berechnung des Projektwertbeitrages genutzten Kapitalwertmethode nicht berücksichtigt. Doch gerade diese Möglichkeit einer flexiblen Reaktion auf Umwelt- und Marktentwicklungen stellt in einer Zeit der zunehmenden Dynamik einen nicht zu unterschätzenden Wert dar, der bei der Bewertung eines Projektes zu berücksichtigen ist. Die Bewertung der Handlungsspielräume, die sich durch die unterschiedlichen Reaktionsmöglichkeiten ergeben, kann mithilfe des Realoptionsansatzes erfolgen. Beim Realoptionsansatz werden die Grundideen des Optionspreisansatzes der Finanzierungstheorie, bei denen Optionen handelbare Wertpapiere darstellen, auf „real (nonfinancial) assets“ übertragen [18]. Eine Option kann prinzipiell als Recht definiert werden, einen Vermögensgegenstand zu einem bestimmten Zeitpunkt (europäische Option) beziehungsweise während einer bestimmten Zeitspanne (amerikanische Option) zu einem bestimmten Preis zu erwerben beziehungsweise zu veräußern [19]. Bei einer Option handelt es sich lediglich um ein Recht, nicht aber um eine Pflicht. Der Wert einer Option setzt sich aus ihrem inneren Wert und aus ihrem Zeitwert zusammen. Dies gilt sowohl für eine Finanzoption als auch für eine Realoption. Hierbei ist der innere Wert des Projektes durch den Gegenwartswert der aus dem Projekt resultierenden Rückflüsse abzüglich des Gegenwartswertes der Projektinvestitionen zu berechnen. Hierbei handelt es sich somit im Kern um den Projektwertbeitrag. Allerdings muss der innere Wert des Projektes noch durch den Zeitwert der Option ergänzt werden, der sich aus den jeweiligen projektspezifischen Handlungsspielräumen ergibt. Genau bei der monetären Bewertung dieser Handlungsspielräume treten jedoch große Schwierigkeiten auf [20]: ❑ Da die Realoptionen erst im Zeitablauf bekannt werden, ist die Abschätzung der zu den verschiedenen Handlungsoptionen zugehörigen Cashflows äußerst schwierig. ❑ Realoptionen sind zumeist geteilte oder verbundene Optionen, bei denen verschiedene Inhaber das Recht zur Ausübung haben oder bei denen aus der Ausübung einer Option wieder Folgeoptionen entstehen. In Summe ist die praktische Bewertung von Realoptionen mittels theoretisch richtiger Modelle so aufwendig, dass sie sich in einer theoretisch korrekten Form in der Praxis kaum durchsetzen wird. Trotz der theoretischen und methodischen Schwierigkeiten sollten unseres Erachtens Wege für eine praktische Umsetzung des Realoptionsansatzes gesucht werden. Hierbei geht es nicht um die Berechnung eines theoretisch richtigen Wertansatzes für die Realoption, sondern um die Schaffung eines systematisierten gedanklichen Bezugsrahmens, mit dessen Hilfe ein Entscheider den Wert alternativer Projekthandlungsmöglichkeiten abzuschätzen lernt. Eine solche Heuristik zur Abschätzung des Optionswertes würde bereits einen Fortschritt in der Projektbewertung unter Ungewissheit bringen, in jedem 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 42 WISSEN es es Abb. 6: Vorgehensweise zur Erstellung einer Projektwertbeitrags-/ Optionswertmatrix [22] PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 42 Falle im Verhältnis zur vollständigen Vernachlässigung des Optionswertes. Slater/ Reddy/ Zwirlein haben eine solche Heuristik vorgelegt, die als Ausgangspunkt der weiteren Betrachtungen dient [21]. Die Autoren zeigen am Beispiel einer Neuproduktentwicklung, dass zu einer umfassenden Beurteilung dieser Investition die Berechnung des Kapitalwertes sinnvoll mit der Abschätzung des Optionswertes der Neuproduktentwicklung kombiniert werden kann. Slater/ Reddy/ Zwirlein gehen davon aus, dass sich beide Methoden zur Abschätzung des wirklichen Wertes der Projektalternative komplementär ergänzen. Die Entwicklung eines neuen Produktes stellt eine typische Projektaufgabenstellung dar. Projekte selbst können aus Wertsteigerungssicht als eine Investition aufgefasst werden. Insofern kann die Heuristik von Slater/ Reddy/ Zwirlein ohne Weiteres direkt auf die Bewertung von Projekten übertragen werden. Die Kombination beider Bewertungsverfahren nehmen die Autoren in einer Matrix vor. Auf der einen Dimension der Matrix wird die Attraktivität des Projektwertbeitrages abgetragen, auf der anderen Dimension die Höhe des Optionspotenzials des Projektes. Abbildung 6 zeigt die grundlegende Vorgehensweise zur Erstellung einer Projektwertbeitrags-/ Optionswertmatrix. Die Berechnung des Kapitalwertes sollte aus Sicht der Autoren unter Verwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen vorgenommen werden, um auf diesem Wege die gesamten Möglichkeiten der potenziell negativ oder positiv verlaufenden Entwicklungen des Projektwertbeitrages zu berücksichtigen. Voraussetzung dafür wäre allerdings, dass die zugehörigen Wahrscheinlichkeiten für die möglichen Projektentwicklungen bekannt sind oder mindestens methodisch sauber abgeleitet werden können. Alternativ kann hier unseres Erachtens auch mit Projektwertbeiträgen gearbeitet werden, die aus einer Szenarioanalyse gewonnen wurden. Die Abschätzung des Optionspotenzials erfolgt über einen Fragenkatalog, der vom Management mittels Brainstorming jeweils auf das betrachtete Projekt zugeschnitten werden muss. Dieser Fragenkatalog erlaubt in Kombination mit einer Ordinalskala die Einschätzung, ob das Projekt ein kleines, mittleres oder großes Optionspotenzial besitzt. Abbildung 7 zeigt einen Fragenkatalog zur Schätzung des Optionspotenzials einer Produktneuentwicklung. Als nächster Schritt wird das geschätzte Optionspotenzial in einer Neun-Felder-Bewertungsmatrix mit den berechneten Projektwertbeiträgen kombiniert (Abb. 8). Die Neun-Felder-Bewertungsmatrix bildet die Grundlage für den Umgang mit dem betrachteten Projekt: (1) Projekte im oberen rechten Eck sind die attraktivsten. Sowohl der Projektwertbeitrag als auch der Optionswert der Projekte spricht für weitere Investitionen in diese Projekte. (2) Projekte, die in der Mitte beziehungsweise im obersten linken Eck der Matrix liegen, würden aufgrund des unattraktiven oder mäßig attraktiven Projektwertbeitrages wohl eher nicht weiter verfolgt. In dieser Matrix zeigt sich jedoch ganz deutlich, dass ein mäßig attraktiver oder unattraktiver Projektwertbeitrag durch ein vergleichbar hohes Optionspotenzial aufgewogen werden kann, sodass diese Projekte möglicherweise doch umgesetzt werden sollten. Allerdings erfordert dies ein aktives Management der mit diesen Projekten verbundenen Optionspotenziale sowie eine laufende Beobachtung der sich mit zunehmendem Informationsgewinn verändernden Optionswerte. (3) Ein Rückzug beziehungsweise ein Unterlassen der Investition von vorneherein bietet sich bei allen Projekten an, die im linken unteren Eck eingeordnet wurden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 43 Optionswert positiv negativ 1. Das Potenzial für weiteres Wachstum aufgrund dieses Produktes/ dieser Technologie ist groß klein 2. Die Entwicklungskosten entstehen v. a. am Anfang des Projektes. nein ja 3. Das Projekt kann in kleinere Abschnitte mit Meilensteinen eingeteilt werden, an denen eine Entscheidung für oder gegen weitere Investitionen möglich ist. ja nein 4. Investitionen in Produktionskapazitäten und Marketing sind auf spätere Projektabschnitte konzentriert. ja nein 5. Es ist wahrscheinlich, dass Partner/ Kunden gefunden werden, welche die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolges erhöhen. ja nein 6. Es besteht die Möglichkeit, die Produktionskapazitäten zu minimalen Kosten anzupassen. ja nein Das gesamte Optionspotenzial dieses Projektes ist groß mittel klein Abb. 7: Optionspotenzialassessment [23] Langfristig, hohes Risiko Portfolioinvestition Investieren Investieren Investieren Nicht investieren Nicht investieren Beschränktes Potenzial Kurzfristig, geringes Risiko Unattraktiv Mäßig attraktiv Sehr attraktiv Klein Mittel Groß Optionspotenzial Projektwertbeitrag Abb. 8: Bewertungsmatrix [24] PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 43 Hier sprechen weder der Projektwertbeitrag noch die Optionswerte für eine Umsetzung dieser Projekte. (4) Anders sieht es bei Projekten mit kurzfristig geringem Risiko, hohem Projektwertbeitrag, aber geringem Optionswert aus. Es handelt sich um Projekte, die kurzfristig hohe Cashflows liefern, ohne große Investitionsnotwendigkeiten aufzuweisen. Diese Projekte sind damit natürlich interessant. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ein Management realer Optionen gerade in Zeiten zunehmender Markt- und damit auch Projektdynamik klare Vorteile bietet: ❑ Projekte mit niedrigem Projektwertbeitrag würden wohl nicht realisiert, obwohl sich nicht selten mit zunehmendem Informationsgewinn vielfältige Handlungsoptionen eröffnen. ❑ Anstatt einer einmaligen Entscheidung für oder gegen ein Projekt und dies noch zu einem frühen Zeitpunkt, erlaubt der Realoptionswertansatz eine Zerlegung der einmaligen Entscheidung in eine Vielzahl von Teilentscheidungen. ❑ Teilentscheidungen können sukzessive immer dann getroffen werden, wenn sich weitere Informationen so weit konkretisiert haben, dass eine Abschätzung zukünftiger Handlungsoptionen möglich wird. ❑ Über ein aktives Management der realen Optionen kann der Projektablauf flexibel, entsprechend der sich verändernden Informationslage, gesteuert werden. Dies kann sowohl zu einer Begrenzung des Projektrisikos als auch zu einer Steigerung des Projektwertbeitrages führen. Allerdings sollte man sich bei der praktischen Nutzung des Konzeptes der Realoptionen immer der Subjektivität gewahr sein, die sich durch die hohen Bewertungsspielräume bei den Prognosen der eingehenden Parameter ergibt. Damit wird natürlich auch der Missbrauch von Realoptionen zur Rechtfertigung von wertvernichtenden Projekten möglich [25]. 4 Der Value Navigator - Ein Tool zum Umgang mit Ungewissheit im Projekt Mit dem Value Navigator wird im Folgenden ein Entscheidungstool vorgestellt, das dem Entscheidungsträger bereits ab der Angebotsphase eines Projektes hilft, die wesentlichen Projektwerttreiber und ihre Einflussfaktoren systematisch zu erfassen und zu analysieren. Dabei orientiert sich das Tool am Ablauf einer Szenarioanalyse. Darüber hinaus wurde eine Sensitivitätsanalyse zur Identifizierung der kritischen Projektwerttreiber integriert. Des Weiteren wurde auf die Visualisierung der Szenarioanalyse großer Wert gelegt. Die folgende Darstellung orientiert sich an den Phasen der Szenarioanalyse und zeigt, wie der Value Navigator zur Unterstützung der Entscheidungsträger in den jeweiligen Phasen eingesetzt werden kann. Analysephase In der Analysephase werden die Projektwerttreiber des Projektes identifiziert und in den Value Navigator eingebracht. Dies muss nicht bei jedem Projekt von Neuem erfolgen. Vielmehr können in einem Unternehmen Projekte, die nach ähnlichen Kriterien ablaufen, zu Projektklassen zusammengefasst werden. Als Vereinfachung für die Entscheidungsträger können dann für jede der Projektklassen die wesentlichen Projektwerttreiber der jeweiligen Phasen des Projektlebenszyklus im Value Navigator hinterlegt werden. Neben der Arbeitserleichterung stellt dies zugleich eine aktive Form des organisationalen Lernens dar. Die bereits voreingestellten Projektwerttreiber der jeweiligen Projektklasse werden dann in einem zweiten Schritt durch weitere projektspezifische Werttreiber ergänzt. Um die Entscheider bei der Identifikation der wichtigsten Projektwerttreiber zu unterstützen, bietet der Value Navigator eine Sensitivitätsanalyse an, mit der die 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 44 WISSEN Umsatz Herstellkosten Direkt zurechenbare Vertriebskosten Investition in Fertigungsanlagen Direkt zurechenbare F&E-Kosten (Lizenzen) Gemeinkosten Deckungsbeiträge GB (Kostenumlage) Verminderung des Umlaufvermögens Erhöhung des Umlaufvermögens Desinvestition in Fertigungsanlagen Investitionen Werkzeuge Desinvestitionen in Fertigungsanlagen (Dritte) Desinvestition Werkzeuge Desinvestitionen Werkzeuge (Dritte) 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 Abb. 9: Vergleich der Projektwerttreiber-Elastizitäten PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 44 Werttreiberelastizitäten des Projektwertbeitrages berechnet werden können. Die Elastizität ist das Maß für die Veränderung einer abhängigen Variablen im Verhältnis zur Veränderung der unabhängigen Variablen [26]. Diese Berechnung wird exemplarisch an der Umsatzelastizität des Projektwertbeitrages gezeigt. Es werden aus Darstellungsgründen die Absolutbeträge verwendet: Im Value Navigator können die errechneten Elastizitäten der Projektwerttreiber nebeneinandergestellt werden. Theoretisch mögliche Werte liegen zwischen 0 und 1. Je größer die Elastizität ausfällt, desto höher ist die Wirkungsintensität des betreffenden Projektwerttreibers in Hinblick auf den Projektwertbeitrag (Abb. 9). Die Projektwerttreiber mit den höchsten Elastizitäten verdienen sowohl in der Projektangebotsphase als auch im Laufe der späteren Projektabwicklung die höchste Aufmerksamkeit. Die Visualisierung der relativen Hebelwirkung der einzelnen Projektwerttreiber führt zu einer Sensibilisierung der Projektverantwortlichen und zu einer Fokussierung auf die wirklich wertbeitragsrelevanten Aktivitäten im Projekt. Die reine Hebelwirkung der Projektwerttreiber lässt allerdings noch keine Rückschlüsse auf die praktische Gestaltbarkeit dieser Werttreiber zu. Hierzu kann im Value Navigator im Rahmen einer erweiterten Sensitivitätsbetrachtung eine weitere Analyse durchgeführt werden. Dabei wird der Aufwand zur Beeinflussung einzelner Projektwerttreiber in Relation zu ihrer Elastizität gesetzt. Die Werttreiber werden nach den Dimensionen „Aufwand der Beeinflussung“ und „Handlungskomplexität“ in einer Matrix erfasst. Die „Elastizität“ wird mittels der Kreisgröße dargestellt, um so die Werttreiber zu identifizieren, bei denen der Aufwand einer Beeinflussung in einem sinnvollen Verhältnis zu ihrer Hebelwirkung steht (Abb. 10). Projektionsphase In der Projektionsphase geht es zunächst um die Erhebung der wesentlichen Einflussgrößen auf die Projektwerttreiber. Im Rahmen des Value Navigators werden die Einflussgrößen der Projektwerttreiber in einer separaten Tabelle erfasst. Ähnlich wie im Falle der Projektwerttreiber können auch hier die wichtigsten Einflussgrößen je nach betrachteter Projektklasse eines Unternehmens bereits voreingestellt werden. Zudem können hier die Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten hinsichtlich der Wirkungsweise und der Intensität der Wirkungen hinterlegt werden. Wenn sich die Entscheidungsträger auf eine bestimmte Abwicklungsstrategie des Projektes verständigt haben, sind die hierzu konsistenten Annahmebündel hinsichtlich der Entwicklung der Projektwerttreiber zu diskutieren. Dann müssen in einem weiteren Schritt die zu den jeweiligen Projektwerttreibern gehörigen Zahlungsströme für die unterschiedlichen Szenarien abgeleitet und auf der Zeitachse verteilt werden. Für den Fall, dass bei der Ableitung der Zahlungsströme auf Daten aus der Kostenrechnung zurückgegriffen wird, dürfen nur die projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 45 Umsatzelastizität des = l prozentuale Veränderung des Projektwertbeitrages l Projektwertbeitrages l prozentuale Veränderung des Projektumsatzes I Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Abb. 10: Aufwands-Elastizitäts-Matrix der Projektwerttreiber PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 19 Uhr Seite 45 zahlungsstromorientierten Kostenbestandteile berücksichtigt werden. Auswertungsphase Im Rahmen der Auswertungsphase werden im Value Navigator die absoluten Projektwertbeiträge für die unterschiedlichen Szenarien berechnet und visualisiert. Die Visualisierung erfolgt anhand eines Projektwertbeitrags-Cockpits, in dem zugleich die Abweichungen von den eigentlich erwünschten beziehungsweise geplanten Projektwertbeiträgen ausgewiesen werden können (Abb. 11). Im Value Navigator können unterschiedliche Szenarien modelliert und abgespeichert werden. Durch die Visualisierung der Szenarien ergibt sich für die Entschei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 46 WISSEN Abb. 11: Berechnung der Projektwertbeiträge mit PWB-Cockpit Abb. 12: Akkumulierte diskontierte Free Cashflows im Szenariovergleich PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 46 der ein schneller und intuitiver Zugang für die anschließende Auswertung und Interpretation der Szenarien. Dargestellt wird der Verlauf der akkumulierten diskontierten Free Cashflows (Abb. 12). Darüber hinaus können die Projektwertbeiträge in Relation zu den Break-even-Zeitpunkten der diskontierten Free Cashflows dargestellt werden. Gesucht wird der Zeitpunkt, zu dem der Barwert der Projekt Free Cashflows gleich 0 ist. Dieser Zeitpunkt wird in der englischsprachigen Literatur als Discounted Payback Period (DPP) bezeichnet [27]. Damit wird die Projektperiode bezeichnet, in der die Investition(en) ins Projekt durch die Projekt Free Cashflows wieder eingespielt sind. Diese Kennziffer ist sowohl aus Risikoals auch aus Finanzierungsgesichtspunkten von Interesse. Der Value Navigator ermöglicht somit auf der Basis der berechneten und nach verschiedenen Kriterien aufbereiteten Szenarioergebnisse unterschiedliche Auswer- Abb. 13: Projektwertbeitrag - Discounted Payback Period-Matrix Anzeige PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 47 tungen. Je nachdem welche Annahmen in den Aufbau der zugrunde liegenden Szenarien eingeflossen sind, können so unterschiedliche denkbare Projektsituationen miteinander ebenso verglichen werden wie die Auswirkungen unterschiedlicher Projektabwicklungsstrategien auf den Beitrag eines Projektes zum Unternehmenswert. Auf die oben dargestellte Projektwertbeitrags-/ Optionswertmatrix wurde im Value Navigator in seiner Basisversion bewusst verzichtet. Diese Funktion lässt sich kundenspezifisch aber jederzeit ergänzen. ■ Literatur/ Anmerkungen [13] Bamberg, G./ Coenenberg, A.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre. Verlag Franz Vahlen, München 1985, 22 f. [14] Bea, F. X./ Haas, J.: Strategisches Management. UTB, Stuttgart 2009, S. 311 [15] Vgl. Wilms, E. P.: Szenarien sind Systeme. In: Wilms, E. P. (Hrsg.): Szenariotechnik: Vom Umgang mit der Zukunft. Haupt Verlag, Bern 2006, S. 50 f. Und Bea, F. X./ Haas, J.: Strategisches Management. UTB, Stuttgart 2009, S. 313 [16] Vgl. Kosow, H./ Gaßner, R.: Methoden der Zukunfts- und Szenarioanalyse. Überblick, Bewertung und Auswahlkriterien. Werkstatt-Bericht Nr. 103 des Instituts für Zukunftsstudien und Technologiebewertung, 2008, S. 14 f. [17] Vgl. Koch, C.: Optionsbasierte Unternehmensbewertung: Realoptionen im Rahmen von Akquisitionen. Gabler Verlag, Wiesbaden 1999, S. 35 [18] Amram, M./ Kulatilaka, N.: Real Options: Managing Strategic Investment in an Uncertain World. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 1999, S. 6 [19] Vgl. Trigeorgis, L.: Real Options: Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation. The MIT Press, Cambridge 1996, S. 69 [20] Vgl. Kühn, R./ Fuhrer, U./ Jenner, T.: Reale Optionen. In: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 1/ 2001, S. 49 ff. [21] Vgl. Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 447 ff. [22] In Anlehnung an: Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 455 [23] In Anlehnung an: Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 454 [24] In Anlehnung an: Slater, S./ Reddy, V./ Zwirlein, T.: Evaluating Strategic Investments. In: Industrial Marketing Management, Heft 27/ 1998, S. 456 [25] Vgl. Kühn, R./ Fuhrer, U./ Jenner, T.: Reale Optionen. In: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 1/ 2001, S. 55 und die dort angegebenen Quellen [26] Vgl. Bea, F. X./ Helm R./ Schweitzer, M.: BWL-Lexikon. UTB, Stuttgart 2009, S. 93. Und ausführlicher: Ott, A. E.: Grundzüge der Preistheorie. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1984, S. 134 ff. [27] Vgl. z. B. Brigham, E./ Erhardt, M.: Financial Management: Theory and Practice. South-Western College Pub., Cincinnati 2002, S. 508 Schlagwörter Analysewerkzeug, Projektwertbeitrag, Realoption, Szenarioanalyse, Unsicherheit, Value Navigator, Wertsteigerung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Steffen Scheurer ist Gründer und Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensführung, Controlling, Projektmanagement, HR-Strategien und Kompetenzmanagement. Er hat erst kürzlich zusammen mit Prof. F. X. Bea und S. Hesselmann das Lehrbuch „Projektmanagement“ in der 2. Auflage veröffentlicht. Seine Arbeits- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie, Multiprojektmanagement und Projektsteuerung sowie strategische Personalentwicklung. Prof. Scheurer ist Inhaber einer Professur für Rechnungswesen und Controlling an der Hochschule Nürtingen-Geislingen. Autor Dipl.-Phys. und MBA Michael Ribeiro ist seit sieben Jahren als Berater und Trainer in den Bereichen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Unternehmensstrategie sowie Prozessmanagement schwerpunktmäßig in Entwicklung, Controlling und Vertrieb aktiv. Zuvor war er lange Jahre in der Siemens AG tätig und hat den EMEA-Vertrieb eines amerikanischen Systemanbieters geleitet. Michael Ribeiro hat sich als Project Management Professional (PMP ® ) und Senior Projektmanager (GPM) zertifiziert und hat Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen. Anschrift der Autoren Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG Hauffstraße 9 D-72793 Pfullingen E-Mail: info@ub-scheurer.de www.ub-scheurer.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 48 WISSEN Jens Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 48