eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 23/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2012
232 Gesellschaft für Projektmanagement

The Innovator’s DNA

31
2012
Martin Haberstroh
Dyer, J./Gregersen, H./Christensen, C. M.: The Innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovation. Harvard Business Press, Boston (Massachusetts) 2011, ISBN 978-1-4221-3481-8, 304 Seiten, USD 29,95
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Kreativität ist aufgrund der Neuartigkeit von Projekten eine wichtige Verhaltenskompetenz. Eine aktuelle Studie gibt neue Einblicke in einen speziellen Aspekt der Kreativtät: Das Buch „The Innovator’s DNA“ thematisiert, welche Fähigkeiten bei einzelnen Personen wichtig sind, um kreative Ideen für radikale (Geschäfts-)Innovationen hervorzubringen. Es möchte speziell Antworten auf folgende Fragen liefern: Wie kann ich selbst innovative Ideen generieren? Wie kann ich kreative Personen finden bzw. wie kann ich Personen qualifizieren? Wodurch unterscheiden sich Innovatoren von uns allen? Die Antworten auf diese Fragen werden im ersten Teil des Buchs gegeben. Die zentralen Verhaltensfähigkeiten der Kreativität einzelner Personen für radikale (Geschäfts-)Innovationen sind: 1. (Hinter-)Fragen, 2. Beobachten, 3. Netzwerken und 4. Experimentieren: ❑ (Hinter-)Fragen: Innovatoren können sehr gute Fragen stellen und haben eine Leidenschaft dafür, „Dinge“ zu untersuchen (Ratan Tata: „Question the unquestionable.“). ❑ Beobachten: Sie beobachten sorgfältig die „Welt um sie herum“ - u. a. Kunden, Produkte, Dienstleistungen, Technologien und Unternehmen. Diese Beobachtungen helfen, um zu neuen Einsichten zu gelangen und Ideen zu generieren, wie man „die Dinge“ anders tun könnte (Scott Cook: „Often the surprises that lead to new business ideas come from watching other people work and live their normal lives.“). ❑ Netzwerken: Innovatoren bringen viel Zeit und Energie dafür auf, um Ideen in einem sehr diversen Netzwerk von Individuen (unterschiedliche Hintergründe/ Erfahrungen) zu finden und zu testen (Albert Einstein: „What a person does on his own, without being stimulated by the thoughts and experiences of others, is even in the best of cases rather paltry and monotonous.“). ❑ Experimentieren: Sie versuchen auch permanent neue Erfahrungen zu sammeln und neue Ideen zu pilotieren (Thomas Edison: „I haven’t failed. I’ve simply found 10.000 ways that do not work.“). Basierend auf den Ergebnissen dieser vier Verhaltensfähigkeiten setzt 5. das assoziative Denken an, um letztlich zu der innovativen Unternehmensidee zu gelangen. Durch die kognitive Fähigkeit des assoziativen Denkens werden verschiedenste Themen, Probleme oder Ideen miteinander verknüpft (Steve Jobs: „Creativity is connecting things.“). Personen, die radikale (Geschäfts-) Innovationen hervorgebracht haben, gehen diesen fünf Fähigkeiten besonders intensiv und häufig nach. Sie besitzen hierin ausgeprägte Gewohnheiten. Gemäß den Autoren ergeben diese vier Verhaltensfähigkeiten und diese kognitive Fähigkeit zusammen die „DNA von Innovatoren“ - den Code, um neue Unternehmensideen zu generieren. Dies führte zu dem Titel des Buchs. Ergänzend wird im zweiten Teil des Buchs darauf eingegangen, wie in Organisationen und Teams diese fünf Fähigkeiten durch Veränderungen bei den Personen, bei Prozessen und in der Philosophie (Unternehmenswerte) gestärkt werden können. So sollten zum Beispiel bei Projektteams mit innovativen Aufgabenstellungen diese Fähigkeiten ebenfalls möglichst hoch ausgeprägt sein. Einzelne Teammitglieder können jedoch ihre individuellen Schwerpunkte haben. Das Buch basiert auf einer gründlichen empirischen Studie, die über einen Zeitraum von acht Jahren durchgeführt wurde. Hierfür wurden ausführliche Interviews mit knapp 100 Personen geführt. Zudem wurden bis zum Erscheinen des Buchs ca. 5.500 Fragebögen aus 75 Ländern erhoben und analysiert. Bei einem Teil der Befragten handelte es sich jeweils um Personen, die innovative Unternehmensgründer sind. Bei den ausführlichen Interviews wurde speziell die Entstehung bzw. der Entstehungsprozess der kreativen Idee für eine radikale (Geschäfts-)Innovation thematisiert. Durch diese Interviews wurden die fünf Fähigkeiten identifiziert. Diese fünf Fähigkeiten wurden auch als Entdeckungsfähigkeiten (Discovery Skills) bezeichnet. Bei der Fragebogenerhebung wurden beispielsweise diese Entdeckungsfähigkeiten (Discovery Skills) - (Hinter-)Fragen, Beobachten, Netzwerken, Experimentieren und assoziatives Denken von sogenannten „Umsetzungsfähigkeiten“ (Delivery Skills) abgegrenzt. Diese Umsetzungsfähigkeiten sind: 1. Analysieren, 2. Planen, 3. Detailorientierung und 4. Selbstdisziplin. So wurden zum Beispiel je nach Innovationsgrad des Unternehmens und Hierarchiestufe der befragten Manager unterschiedliche Ausprägungsgrade von Entdeckungs- und Umsetzungsfähigkeiten festgestellt. Zudem wurde ein unterschiedliches Verhältnis von Entdeckungs- und Umsetzungsfähigkeiten identifiziert (z. B. dominieren die Entdeckungsfähigkeiten die Umsetzungsfähigkeiten bei hoch innovativen Aufgaben). Die Ergebnisse der empirischen Studie wurden bereits in einer sehr guten wissenschaftlichen Fachzeitschrift (Strategic Entrepreneurship Journal) publiziert. Dies unterstreicht den Neuigkeitsgrad und die methodische Qualität der Studie. Die Vorabpublikation eines Teils der Ergebnisse in der bekannten Managementfachzeitschrift „Harvard Business Review“ fand ebenfalls ein sehr positives Echo. Die drei Autoren sind erfolgreiche Professoren an sehr bekannten Universitäten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 54 WISSEN Buchbesprechung The Innovator’s DNA Dyer, J./ Gregersen, H./ Christensen, C. M.: The Innovator’s DNA: Mastering the five skills of disruptive innovation. Harvard Business Press, Boston (Massachusetts) 2011, ISBN 978-1-4221-3481-8, 304 Seiten, USD 29,95 PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 54 Das englischsprachige Buch ist klar strukturiert und verständlich geschrieben. Es enthält viele aktuelle Beispiele von Personen, die durch ihre radikalen (Geschäfts-)Innovationen die Welt verändert haben (z. B. Steve Jobs von Apple, Michael Dell von Dell). Dadurch wird das Buch sehr anschaulich. Wem es jedoch zu viele Beispiele sind, der kann das Buch auch selektiv lesen. Die Autoren argumentieren, dass sich diese fünf Fähigkeiten erlernen lassen. Man muss also nicht als „Genie“ geboren sein, um kreative Ideen zu haben. Dementsprechend gibt es in dem Buch viele Empfehlungen, um die persönliche Kompetenz bei den fünf Entdeckungsfähigkeiten zu verbessern. Zu den Stärken des Buchs gehört, dass mit den fünf Entdeckungsfähigkeiten fundiert ein schlüssiger und kompakter Ansatz zur Steigerung der individuellen Kreativität dargelegt wird. Diese Inhalte wurden sehr gut fundiert durch die empirische Studie. Positiv ist auch die Konzentration auf gestaltbare Fähigkeiten und die vielen Hinweise, um eine positive Veränderung bei sich selbst oder bei anderen Personen zu erreichen. Die Anschaulichkeit durch viele aktuelle und gut beschriebene Beispiele ist ebenfalls eine Stärke. Zweifel sind jedoch sicherlich nicht unangebracht, ob diese fünf Entdeckungsfähigkeiten tatsächlich so entscheidend sind, wie es beim Lesen des Buchs manchmal erscheint. Zudem halte ich den Titel des Buchs nicht für sehr glücklich gewählt: Die Analogie mit der DNA erhöht meiner Ansicht nach nicht die Klarheit über das „wirkliche Thema“ des Buchs. Zudem hat der im Titel genannte spezielle Begriff „disruptive Innovation“ innerhalb des Buchs keine große Bedeutung. Insgesamt bietet dieses Buch sehr interessante Inhalte mit einem hohen Praxisbezug und ist für alle Personen zu empfehlen, die ihre persönliche Kreativität/ Innovativität oder die von anderen Personen erhöhen wollen. Auch für das Personalmanagement (z. B. die Personalauswahl und Personalentwicklung) von Projektteams mit hoch innovativen Aufgaben liefern die fünf Entdeckungsfähigkeiten wertvolle Hinweise. Weitere Informationen können auf der Homepage des Buchs http: / / innovatorsdna.com/ gefunden werden. Dort wird auch - gegen Bezahlung - ein fragebogenbasierter Test hinsichtlich 1. (Hinter-)Fragen, 2. Beobachten, 3. Netzwerken, 4. Experimentieren und 5. Assoziieren angeboten. Martin Haberstroh ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2012 l 55 Buchbesprechung Soft Factors im Projektmanagement Huber, A./ Kuhnt, B./ Diener, M.: Projektmanagement. Erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. vdf-Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, Zürich 2011, ISBN 978-3-7281-3243-7, 232 Seiten, EUR 62,90 Bei meinen langen Märschen durch so manche Wüstengebiete der Projektmanagementliteratur, die einem die Freude an Rezensionen vergällen könnten, gelange ich - Gott sei Dank - auch immer wieder in blühende Oasen mit sprudelnden Quellen. Das Buch der drei in der Schweiz wirkenden Autoren ist eine solche Oase. Es ist ein ganz und gar ungewöhnliches Buch, das zumindest mir zeigt, wie viel ich noch in unserer Disziplin lernen kann und welchen Ertrag neue Perspektiven bringen. Das Anliegen der Verfasser/ Verfasserin unterscheidet sich zunächst bei oberflächlicher Lektüre in der Formulierung nicht sehr von dem Ziel anderer Publikationen, die sich mit Soft Factors in Projekten befassen. Es lautet: „Das Buch stellt die Führung der sozialen Prozesse im Projekt als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Projekte in den Mittelpunkt.“ Neu ist allerdings bereits, dass drei primäre Prozesse - zwei davon allgemein bekannt - für Projekte definiert werden, nämlich ❑ der Projektmanagementprozess, ❑ der Prozess der Produktentwicklung und ❑ der Prozess der Führung der sozialen Prozesse. Mit dieser Erweiterung eines Projektvorgehensmodells wird das gesamte für Projekte relevante Spektrum der Organisationspsychologie mühelos und elegant in die Disziplin Projektmanagement integriert. Dass die drei Prozesse parallel laufen und ineinander verschachtelt sind, versteht sich von selbst. Im Prozessmodell der Führung sozialer Prozesse werden vier Phasen unterschieden und ihnen jeweils verschiedene Aufgaben zugewiesen. Dabei ist den Autoren natürlich bewusst, dass diese nicht einfach sequenziell abgearbeitet werden. ❑ Etablierung (z. B. Gewinnung der wichtigsten Stakeholder für das Vorhaben) ❑ Konstituierung (z. B. identitätsstiftende Maßnahmen) ❑ Steuerung (z. B. konstruktiver Umgang mit den Stakeholdergruppen) PM_2-2012_1-68: Inhalt 28.03.2012 12: 20 Uhr Seite 55