PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Projektportfoliomanagement in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin
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Carsten Ulferts
Marcel Tietz
Der Umstand, dass sich die Arbeits- und Organisationsform des Projektmanagements auch in der öffentlichen Verwaltung immer mehr etabliert und einen stetig höheren Professionalisierungsgrad erreicht, macht es erforderlich, den Blick nicht mehr ausschließlich auf einzelne Projekte zu richten. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin hat daher im Jahr 2007 die Notwendigkeit erkannt, ein zentrales, unmittelbar der Hausleitung zugeordnetes Multiprojektmanagement in Anlehnung an den privatwirtschaftlichen Bereich zu entwerfen und institutionell einzurichten. Dabei haben die praktischen Erfahrungen der letzten Jahre gezeigt, dass das Multiprojektmanagement ein höheres Maß an Transparenz in Bezug auf die Projektsituation in Verwaltungsorganisationen schafft und perspektivisch die Professionalisierung sowie die Qualität des organisationsweiten Projektmanagements fördert.
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Vorbemerkung Projekte sind in der Privatwirtschaft als geeignete Organisationsform zur Lösung komplexer, innovativer und zeitlich begrenzter Aufgaben bereits seit langer Zeit anerkannt. Ein professionelles, in der Organisation etabliertes Projektmanagement sichert hier den Erfolg vieler Unternehmen. Im Rahmen der praktischen Umsetzung des „New Public Managements“ im öffentlichen Sektor erfährt die Projektarbeit auch dort - als ergänzende Arbeitsform zur klassischen Linienorganisation - zunehmende Beachtung bei der Umsetzung wichtiger Vorhaben. Neue Anforderungen an die öffentliche Verwaltung, die eine ausgeprägte Kundenorientierung, Flexibilität, Schnelligkeit und ganzheitliche Vorgehensweisen in den Mittelpunkt stellen, prägen zunehmend die Projektsituation in der öffentlichen Verwaltung. Der Umstand, dass sich die Arbeits- und Organisationsform des Projektmanagements in der öffentlichen Verwaltung immer mehr etabliert und einen stetig höheren Professionalisierungsgrad erreicht, macht es zudem erforderlich, den Blick nicht mehr ausschließlich auf einzelne Projekte zu richten. Eine weitere Perspektive gewinnt zunehmend an Bedeutung: die Erfassung und Betrachtung der Projektlandschaft, also die Gesamtheit aktiv betriebener Projekte einer Verwaltung. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport hat daher im Jahr 2007 die Notwendigkeit erkannt, ein zentrales, unmittelbar der Hausleitung zugeordnetes Multiprojektmanagement in Anlehnung an den privatwirtschaftlichen Bereich zu entwerfen und institutionell einzurichten. Per Definition wird unter Multiprojektmanagement das ganzheitliche Management einer organisationsweiten Projektlandschaft durch die aktive Gestaltung von Organisationsstrukturen, Rollenmodellen, Anreizsystemen, Prozessen und Methoden verstanden (vgl. TU Berlin, www.multiprojektmanagement.org). Insofern umfasst das Multiprojektmanagement als Steuerungsansatz die Integration des Projektmanagementgedankens in der gesamten Organisation und auf allen Managementebenen. Die unmittelbare Verantwortlichkeit der Projektleiter/ -innen für das jeweilige Einzelprojekt bleibt hiervon unberührt. Abbildung 1 soll den Aufbau sowie den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Managementebenen verdeutlichen. Für die Organisationsform des Multiprojektmanagements existiert in der Unternehmenspraxis eine Vielzahl an Bezeichnungen. (In der wissenschaftlichen Literatur werden weitere Begriffe für den Begriff des Multiprojektmanagements analog verwendet, zum Beispiel Project Management Office (PMO), Projektleitstand, Projektkoordination.) In der Senatsverwaltung für Inneres und Sport wurde die Bezeichnung Projektportfoliomanagement - kurz PPM genannt - gewählt. Zentrale Motivation und Zielstellung Bis zu dem Zeitpunkt der Einführung des Projektportfoliomanagements in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport war die interne Projektsteuerung in diversen Punkten als optimierungsfähig anzusehen: ❑ Es existierte kein zentrales sowie auf einer Projektinventur basierendes Projektportfolio des Hauses. ❑ Die Projektinformationen wurden nicht für die Hausleitung gebündelt aufbereitet oder bewertet. ❑ Die Projekte wurden nicht immer konsequent auf der Basis des landesweit geltenden Projektmanagementhandbuchs durchgeführt. ❑ Die systematische Auswahl, Priorisierung, Steuerung und Abstimmung der Projekte im Sinne einer inhaltlichen Zielsetzung der Hausleitung fanden nicht statt. ❑ Die Kommunikationsbeziehungen zwischen Linien- und Projektverantwortlichen gestalteten sich eher zufällig als systematisch. ❑ Das Erfahrungswissen der Projektarbeit (Systematik, Methoden, Qualitätsmanagement etc.) wurde nicht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 20 WISSEN Projektportfoliomanagement in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin Projektportfoliomanagement schafft ein höheres Maß an Transparenz in Bezug auf die Projektsituation in Verwaltungsorganisationen und fördert perspektivisch die Professionalisierung sowie die Qualität des Projektmanagements. Carsten Ulferts, Marcel Tietz Der Umstand, dass sich die Arbeits- und Organisationsform des Projektmanagements auch in der öffentlichen Verwaltung immer mehr etabliert und einen stetig höheren Professionalisierungsgrad erreicht, macht es erforderlich, den Blick nicht mehr ausschließlich auf einzelne Projekte zu richten. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin hat daher im Jahr 2007 die Notwendigkeit erkannt, ein zentrales, unmittelbar der Hausleitung zugeordnetes Multiprojektmanagement in Anlehnung an den privatwirtschaftlichen Bereich zu entwerfen und institutionell einzurichten. Dabei haben die praktischen Erfahrungen der letzten Jahre gezeigt, dass das Multiprojektmanagement ein höheres Maß an Transparenz in Bezug auf die Projektsituation in Verwaltungsorganisationen schafft und perspektivisch die Professionalisierung sowie die Qualität des organisationsweiten Projektmanagements fördert. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 20 systematisiert zum Wohl für parallel laufende oder künftige Projekte genutzt (Wissensmanagement). Aus den genannten Optimierungspotenzialen konnten die folgenden Ziele abgeleitet werden: ❑ Die im Bereich der Senatsverwaltung für Inneres und Sport betriebenen Projekte sollen im Einklang mit den politisch-strategischen Zielen gestaltet werden und somit bestmöglich zur Erreichung der globalen politischen Zielsetzung beitragen. ❑ Durch die Schaffung des Projektportfoliomanagements soll sichergestellt werden, dass die Leitung der Senatsverwaltung für Inneres und Sport zeitnah über die politisch und strategisch relevanten Sachstände in den Projekten sowie über deren mögliche Auswirkungen informiert wird. ❑ In allen Projekten der Senatsverwaltung für Inneres und Sport soll nach einheitlichen Standards des Projektmanagementhandbuchs der Berliner Verwaltung verfahren und projektbezogenes Erfahrungswissen jeglicher Art zielgerichtet transportiert werden. Ausstattung und Kernaufgaben Zur Erreichung der vorgenannten Ziele wurde das Projektportfoliomanagement mit zwei Mitarbeitern ausgestattet. Neben der personellen Ausstattung ist es ebenfalls bedeutsam, dass diese Aufgabe unmittelbar dem Verantwortungsbereich der politischen Hausleitung zugeordnet ist. Hieraus ergibt sich die Neutralität des PPMs gegenüber den für die Projektdurchführung zuständigen Abteilungen sowie eine deutliche Aussage der politischen Leitung zur Förderung der Projektarbeitsform. Dem Projektportfoliomanagement wurden dabei drei wesentliche Aufgaben übertragen: Multiprojektcontrolling: Das Multiprojektcontrolling umfasst die turnusmäßige Berichterstattung in Richtung der politischen Hausleitung sowie an das Topmanagement mit wesentlichen Steuerungshinweisen sowohl zu den Einzelprojekten als auch zu der gesamten Projektlandschaft. Die Grundlage für diese Berichte bildet ein stringentes Meilensteincontrolling der Projekte, wobei die hierfür etablierten hausinternen Berichtsprozesse im Zusammenspiel mit den Projektleitungen routiniert ablaufen. Das Berichtswesen im vierteljährlichen Turnus wird bewusst schlank gehalten, um die Projektleitungen nicht mit einem zusätzlichen administrativen Aufwand zu belasten und gleichzeitig eine größere Akzeptanz für die Aufgaben des PPMs zu schaffen. Diese Projektstatusabfragen werden von strukturierten Interviews mit den Projektleitungen begleitet. Die gelieferten Einzelinformationen der Projekte werden durch das PPM anhand eines einheitlichen und transparenten Kriterienkataloges je nach Projektphase bewertet und fließen mit konkreten Handlungsempfehlungen in den Bericht ein. Bewertungen durch die Hausleitung werden im Rahmen von regelmäßigen Rücksprachen zum Bericht vom PPM festgestellt und an die Projektleitungen kommuniziert. Stärkung der Projektkultur bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport: Der Ansatz zur Entwicklung einer ausgereiften Projektkultur umfasst im Wesentlichen die Verbesserung der Akzeptanz des Projektmanagements sowie der Qualität seines Einsatzes in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport. Dieser Prozess wurde von Beginn an unter anderem durch Workshops und abgestimmte Maßnahmen zu hausinternen Projektmanagementprozessen und -instrumenten vom PPM begleitet. Rückblickend kann festgestellt werden, dass nach einer zweijährigen Etablierungsphase eine Vielzahl wichtiger Themen und „Stellschrauben“ zur Entwicklung des Projektmanagements identifiziert wurden, die derzeit sukzessive umgesetzt werden. Auch wenn ein solcher Prozess nicht immer einfach zu gestalten ist und die Veränderung von Organisationskulturen klassischerweise ein „Bohren dicker Bretter“ darstellt, so sind mittlerweile bedeutsame Ergebnisse sichtbar geworden, auf die nachfolgend detailliert eingegangen wird. Projektidentifizierung: Vor dem Hintergrund, dass sich die Projektlandschaft bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport vergleichsweise heterogen darstellt (die Projekte sind äußerst ungleichmäßig auf die Abteilungen verteilt), obliegt dem PPM zugleich die Aufgabe, in allen Abteilungen für den Einsatz des projektorientierten Arbeitens zu werben. Diesem Aufgabenansatz liegt der Gedanke zugrunde, dass keinesfalls nur in den Themenfeldern mit Bezug zur IT oder Organisationsentwicklung projektgeeignete Aufgabenstellungen vorzufinden sind, sondern auch in den übrigen Geschäftsbereichen eines Landesministeriums zeitlich begrenzte, komplexe und innovative Maßnahmen umzusetzen sind. Außerdem stellt das Projektmanagement eine zukunftsfähige Arbeitsform dar, mit der geeignete Aufgaben zielgerichtet und effizient bearbeitet werden können. Auch wenn die Projektlandschaft der Senatsverwaltung für Inneres und Sport im Wesentlichen aus Verwaltungsmodernisierungsprojekten besteht, überschreiten inzwischen einige Projekte dieses grundsätzliche Schema. So z. B. auch die Vorbereitung und Durchführung der länderübergreifenden Katastrophenschutzübung (LÜKEX 09/ 10), die im Land Berlin als ressortübergreifendes Vorhaben in Projektform realisiert wurde. Ergebnisse und Erfolgsfaktoren Die Einführung eines Multiprojektmanagements umfasst weit mehr als nur die bloße Einrichtung einer entspreprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 l 21 Abb. 1: Multiprojektmanagement; Quelle: Dammer/ Gemünden, 2004 PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 21 chenden Organisationseinheit. Bis zum Zeitpunkt, an dem ein Multiprojektmanagement seine tatsächliche Wirkung entfalten kann, vergehen nicht selten zwei bis drei Jahre einer Phase der amtsweiten Etablierung, die von Überzeugungsarbeit gekennzeichnet ist. Die Wahrnehmung der dargestellten Aufgaben erfordert daher ein hohes und fortwährendes Maß an Kommunikationsarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um für die Arbeitsform des Projektmanagements auf allen Ebenen effektiv und nachhaltig zu werben. Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung und Etablierung des PPMs bestand in der dauerhaften wissenschaftlichen Begleitung durch den Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität (TU) Berlin, der auf das Themenfeld des Multiprojektmanagements spezialisiert ist und hierzu u. a. alle zwei Jahre eine europaweit beachtete Studie durchführt. Ergänzend haben Kooperationen mit der Verwaltungsakademie (VAk) Berlin und bedeutenden Wirtschaftsunternehmen der Stadt dazu beigetragen, dass das PPM die Anwendung aktueller Standards des (Multi-)Projektmanagements dauerhaft sicherstellen kann, um das hausweite Projektmanagement weiter zu professionalisieren. Es wurden zudem zu unterschiedlichen Themenschwerpunkten Workshops durchgeführt, an denen die wesentlichen Entscheidungsträger des Projektmanagements im Hause beteiligt waren. So wurden beispielsweise an einem Workshop zum Thema „Möglichkeiten einer Projektleiterkarriere in der öffentlichen Verwaltung“ neben den Projektleitungen auch die Beschäftigtenvertretung, das Personalentwicklungsmanagement sowie Vertreter des Referates für „Öffentliches Dienstrecht“ hinzugezogen. Diese umfassende Herangehensweise hat sich insbesondere deshalb als vorteilhaft erwiesen, da auf diesem Wege die Ergebnisse der Veranstaltung von Beginn an auf eine breite Akzeptanzbasis gestellt werden konnten. Veranstaltungen und Workshops zum Projektmanagement werden jedoch nicht zum Selbstzweck durchgeführt, sondern vielmehr um konkrete Verbesserungen für die Projektleiter/ -innen zu erreichen und um die qualitative Entwicklung des Projektmanagements bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport weiter voranzutreiben. Einige wichtige Meilensteine, die bei der Fortentwicklung des PPMs bereits erreicht wurden, sollen daher an dieser Stelle Erwähnung finden: ❑ Seit Anfang 2009 werden die im Hause laufenden Projekte auch im Hausorganigramm abgebildet, um die Projektaktivitäten nach außen hin sichtbar zu machen. Auch wenn diese Maßnahme auf den ersten Blick trivial erscheint, so besteht darin dennoch ein wichtiges kulturelles Signal für die Bedeutung des Projektmanagements als erwünschte Arbeits- und Organisationsform und unterstreicht zudem die Wertschätzung der Projektkräfte. ❑ Eine Ausrichtung regelmäßiger „Professionalisierungstrainings für Projektleiter/ -innen“ zur angemessenen Qualifizierung von Projektleitern/ -innen vor dem Start von Projekten. ❑ Etablierung und Moderation eines „Qualitätszirkels Projektmanagement“ in vierteljährlichem Turnus, um den fachlichen und kollegialen Austausch der hausinternen Projektleiter/ -innen untereinander zu fördern und um diesem Personenkreis ein exklusives Forum für projektrelevante Themen zu geben. ❑ Integration des Projektmanagementgedankens in weiteren Themenfeldern, beispielsweise durch die Berücksichtigung bei der Gestaltung der Personalentwicklungsinstrumente und des Beurteilungswesens. So werden im Projektmanagement erworbene Qualifikationen und Erfahrungen als wichtige Bausteine für die berufliche Perspektive stärker als bisher anerkannt. Darüber hinaus befinden sich wesentliche Maßnahmen in der aktuellen Bearbeitung: ❑ Einrichtung einer Kompetenzdatenbank für Projektleiter/ -innen und Projektassistenzkräfte als unterstützendes Instrument der Hausleitung und des Topmanagements zur Besetzung von Projektstellen. ❑ Institutionalisierung des Projektmanagements in sämtlichen Einführungs- und Aufbaulehrgängen für Nachwuchsführungskräfte (Regierungsräte/ Regierungsinspektoren) am Institut für Verwaltungsmanagement Berlin (IVM). ❑ Generelle Optimierung der Arbeitsbedingungen für die Projektleiter/ -innen, wie z. B. Ausstattung der Räumlichkeiten und mobile IT-Arbeitsplätze. ❑ Eine Klassifizierung und Priorisierung der Projekte erfolgt bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport aktuell nicht, wenngleich auf Initiative des PPMs bereits erste konzeptionelle Gedanken zu diesen Themen erarbeitet wurden. Mögliche Klassifizierungskriterien können die politische Bedeutsamkeit, die wirtschaftliche Tragfähigkeit und die Dringlichkeit von Vorhaben darstellen. Das Thema der Projektklassifizierung genießt eine hohe Priorität auf der Agenda des PPMs, da ihm eine fundamentale Bedeutung für das gesamte Projektgeschäft der Organisation beizumessen ist (Abb. 2). Fazit Zusammenfassend wird mit der Einrichtung eines Multiprojektmanagements die Qualität und die Effizienz des Projektmanagements in einer Verwaltungsorganisation wesentlich verbessert. Hierzu konnten in der Senatsver- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2012 22 WISSEN Projektklassifizierung als Fundament der Projektleitungsqualifizierung und der Projektpriorisierung A-Projekt B-Projekt C-Projekt Projektleitungsqualifizierung Projektpriorisierung C-Projekt B-Projekt A-Projekt Priorisierung von Projekten durch das Topmanagement auf der Grundlage einer Klassifizierungsbewertung: Nach Projektklassen differenzierte Anforderungen an: I. Fachkompetenz II. Führungskompetenz III. Methodenkompetenz I. politisch-strategische Bedeutung II. Umfang des Projekts III. Zieldimension eines Projekts Abb. 2: Fundamentale Bedeutung der Projektklassifizierung PM_3-2012_1-52: Inhalt 29.05.2012 12: 54 Uhr Seite 22 waltung für Inneres und Sport in den letzten drei Jahren bedeutende Schritte vollzogen und wichtige Erfahrungen gesammelt werden. Dabei kann und darf sich ein umfassendes Multiprojektmanagement nicht allein auf das Projektcontrolling beschränken. Die positive Beeinflussung der kulturellen Rahmenbedingungen in der öffentlichen Verwaltung, wie unter anderem die Gestaltung der Schnittstellen zum Personalentwicklungsmanagement und der Personalqualifizierung, gewinnen zunehmend an Bedeutung, um das Projektmanagement als eine akzeptierte Arbeitsform in Ergänzung zu den bestehenden Organisationsstrukturen zu etablieren. Diese Rolle als Ausdruck einer gelebten Verwaltungsreform nimmt das PPM in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport mit zunehmendem Erfolg ein. ■ Schlagwörter Multiprojektmanagement, Priorisierung von Projekten, Projektleiterkarriere in der Öffentlichen Verwaltung, Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung, Projektportfoliomanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung, 4.3.5 Stammorganisation Autor Carsten Ulferts, M. A., ist in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin seit 2001 in unterschiedlichen Funktionen im Stabsbereich - seit 2007 als Multiprojektmanager - tätig. Er absolvierte ein Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin sowie ein Masterstudium „Management und Beratung“ an der Beuth-Hochschule für Technik Berlin. Autor Marcel Tietz, M. A., war zwischen 2004 und 2006 im Bundeskriminalamt in Wiesbaden beschäftigt. In der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin ist er seit 2006 in unterschiedlichen Funktionen im Stabsbereich - seit 2010 als Multiprojektmanager - tätig. Er absolvierte ein Studium der Verwaltungswissenschaften sowie ein Masterstudium „Europäisches Verwaltungsmanagement“ an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Derzeit befindet er sich in einem Promotionsstudium an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam - Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaften. Anschrift der Autoren Abteilung Zentraler Service in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Landesweites Organisationsmanagement Klosterstraße 47 D-10179 Berlin E-Mail: Carsten.Ulferts@seninnsport.berlin.de E-Mail: Marcel.Tietz@seninnsport.berlin.de Beides! MSc & MBA. Warum schwarz oder weiß? Doppelabschluss MSc & MBA in den Königsdisziplinen der Zukunft International Business und Projektmanagement Sie studieren beide Disziplinen. 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