eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 23/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2012
234 Gesellschaft für Projektmanagement

Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie - Das gilt auch für die Projektarbeit!

101
2012
Dalibor Cron
Alfred Oswald
Stephen Rietiker
Reinhard Wagner
Urs Witschi
Dieser Bericht fasst die Resultate eines Workshops der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ zusammen. Er stellt unter anderem die Ergebnisse einer Befragung von Fachleuten zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“ vor und geht ausführlich auf den Ordnungsrahmen ein, den das Buch „Images of Projects“ für eine Weiterentwicklung der Disziplin „Projektmanagement“ bietet.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 27 WISSEN Theorie(n) der Projektarbeit - Ausgangssituation und Handlungsbedarf Kurt Lewin hatte 1951 nicht die Projektarbeit im Kopf, als er den Satz „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“ prägte. Dennoch trifft dieser Satz den Nagel auf den Kopf. Projektarbeit ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken, sie stellt sich praktischen Herausforderungen, löst diese mehr oder minder pragmatisch mit einer einfachen Methodik und kümmert sich bislang wenig um die theoretischen Bezüge. Projekte werden aber immer komplexer, vielfältige Ebenen und Aspekte stehen in dynamischen Wechselwirkungen und die traditionelle Herangehensweise stößt zunehmend an ihre Grenzen. Dies wird zum Beispiel in Softwareentwicklungs projekten deutlich, bei Veränderungsprojekten oder kom plexen Infrastrukturvorhaben wie dem Berliner Großflughafen BER. Gibt es eine Theorie, die für Projektarbeit oder Projektmanagement nützlich ist, oder sind es mehrere Theorien? Welche der Theorien sind bei welcher Aufgabenstellung hilfreich? Was ist bei dem Transfer in die Praxis zu beachten? Welche Kompetenzen sind für den Theorie-Praxis-Transfer nötig? Diese und weitere Fragen waren für die gemeinsame Fachgruppe „Neue Perspektiven der Projektarbeit“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. sowie der spm swiss project management association 2010 der Startschuss für eine weitere Beschäftigung mit dem Thema. Ausgangspunkt der Diskussionen war der besondere Charakter von Projekten. Diese haben ein spezifisches Ziel, werden in der Regel auf Zeit („temporär“) organisiert und (Projekt-)Manager steuern die Zusammenarbeit der Beteiligten so, dass die Ziele in der vorgegebenen Zeit und im Rahmen der Kosten gemäß Anforderungsliste erreicht werden. Die Projektziele, Inhalte, Ausgangsbedingungen und Voraussetzungen sind aber von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Projekte müssen also sehr differenziert betrachtet werden, bevor aus der Welt der Theorien eine mögliche Vorgehensweise ausgewählt werden kann. Hierzu hatte die Fachgruppe schon im Jahr 2007 einen Vorschlag unterbreitet, der Projekte auf Basis unterschiedlicher Dimensionen kategorisiert und dem Projektmanager geeignete Lösungsansätze aufzeigt [1]. Einen weiteren Ansatz bietet das im Jahr 2009 von Mark Winter und Tony Szczepanek herausgegebene Buch „Images of Projects“. Es basiert auf dem Buch „Images of Organizations“ von Gareth Morgan aus dem Jahr 1986. Dieser beschreibt sehr anschaulich Organisationen aus unterschiedlichen Perspektiven und leitet daraus Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung von Organisationen ab [2]. Das Grundkonzept von „Images of Projects“ wird von Winter und Szczepanek wie folgt zusammengefasst: „We too believe that some of the fundamental problems faced by practitioners stem from the mismatch between the complexity of real-world situations and how they are thought about by the people involved. And like Gareth Morgan, we too believe that we are active in constructing our worlds; and that we can, over time, learn to become more reflective and more proactive in the way we think about these situations, particularly in the world of projects where this kind of thinking is a crucial craft skill.“ [3] Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie - Das gilt auch für die Projektarbeit! Projektarbeit wird immer komplexer und stellt hohe Anforderungen an das Management und alle Beteiligten. Herkömmliche Ansätze stoßen allzu schnell an ihre Grenzen, neue Denkweisen und Handlungsoptionen sind nötig. Das Projektmanagement wurde in den letzten Jahrzehnten zwar kontinuierlich weiterentwickelt, eine theoretische Basis fehlt jedoch weitgehend. Der Rückgriff auf die Theorie(n) eröffnet neue Perspektiven und somit Optionen für das Projektmanagement. Seit 2010 arbeitet die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ daran, einen Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis zu ermöglichen. Erste Erkenntnisse und Empfehlungen sind in diesem Artikel zusammengefasst. Im Rahmen eines Forschungsprogramms werden diese Erkenntnisse derzeit weiter diskutiert und vertieft. Dalibor Cron, Alfred Oswald, Stephen Rietiker, Reinhard Wagner, Urs Witschi Dieser Bericht fasst die Resultate eines Workshops der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ zusammen. Er stellt unter anderem die Ergebnisse einer Befragung von Fachleuten zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“ vor und geht ausführlich auf den Ordnungsrahmen ein, den das Buch „Images of Projects“ für eine Weiterentwicklung der Disziplin „Projektmanagement“ bietet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 27 Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Images, mit denen man auf Projekte schauen kann. Wichtig ist, dass Projekte nicht nur ein, sondern in der Regel verschiedene Images repräsentieren. So kann ein Veränderungsprojekt gleichzeitig als sozialer wie auch politischer Prozess begriffen werden, bei dem mit Interventionen im Rahmen einer temporären Organisation ein neuer Zustand erreicht werden soll. Alle Images haben Auswirkungen auf das Management eines Projekts, allein der Blick auf ein Image ermöglicht ein neues Verständnis und den Zugang zu neuen Lösungen. Hinter jedem dieser Images stehen bestimmte Sicht- und Denkweisen, Philosophien bzw. Theorien, die für die Ausgestaltung und Steuerung von Projekten hilfreich sind. Aufgabe des Projektleiters ist es, relevante Images für das Projekt zu identifizieren und bei der Ausgestaltung des Projektmanagements nutzbar zu machen. Voraussetzung für die Verbindung von Theorie und Praxis ist eine intensive Auseinandersetzung mit dem Projekt im jeweiligen Kontext, eine differenzierte Betrachtung der Anforderungen sowie die Kompetenz des Projektleiters, eine stabile Brücke zwischen beiden Welten zu bauen. Erste Erkenntnisse aus einer Expertenbefragung Von Ende 2010 bis Anfang 2011 führte die Fachgruppe eine Befragungsaktion durch. Vierzehn Experten aus Wissenschaft und Praxis äußerten ihre Ansichten zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“ (im Folgenden „TdP“ genannt). Folgende Fragen wurden gestellt: ❑ Sollen wir von einer Theorie oder von mehreren Theorien sprechen? ❑ Sollen sich die Theorie(n) auf Projektarbeit oder auf Projektmanagement beziehen? ❑ Was verstehen Sie unter TdP und welche gibt es? ❑ Wie sollte eine TdP aussehen und welchen Nutzen sollte sie stiften? ❑ In welchem organisatorischen Rahmen sollte die TdP entwickelt werden? Die Resonanz auf die Expertenbefragung war durchweg positiv, ergab jedoch kein einheitliches Bild. Das Ergebnis kann deshalb auch nur einige wesentliche Aspekte abdecken: So war die überwiegende Mehrzahl der Experten der Meinung, dass es für Projektarbeit nicht nur „eine“ Theorie geben kann, da das Themengebiet, auf das sich die Theorie beziehen müsste, viel zu heterogen ist - es reicht von Projekten in der Filmbranche bis zu komplexen Projekten in der Bauindustrie. Deshalb müsse zukünftig auch der Plural verwendet werden, wenn von Theorie(n) der Projektarbeit die Rede sei. Auch die Eingrenzung auf das Management von Projekten erschien einigen zu eng und trage im Übrigen der Arbeit aller im Projekt Beteiligten nicht Rechnung. Ähnlich wurde der Bezug auf den Begriff „Projektwirtschaft“ gesehen. Deshalb wurde für die weiteren Arbeiten auf die Bezeichnung „Theorie(n) der Projektarbeit“ zurückgegriffen. Bezüglich der Frage, was unter TdP zu verstehen sei, ergab sich in der Befragung ein sehr heterogenes Bild, in dessen Aussagen wenig Übereinstimmung zu erkennen war. Einigkeit bestand nur darin, dass die befragten Experten die TdP als eine Sammlung verschiedener Ansätze („PM-Theorien“) ansehen. Darüber hinaus sollten die TdP einen Diskurs über Theorien und Prinzipien, Modelle und Methoden sowie Standards und Vorgehensweisen eröffnen. Intuitiv waren alle Befragten vom Nutzen der TdP überzeugt. Folgende Aspekte wurden in der Expertenbefragung häufig genannt: ❑ Die TdP stellt wissenschaftlich fundierte Empfehlungen für die Projektarbeit bereit und verbessert damit die PM-Praxis. Gleichzeitig dient eine TdP der Beschreibung und Erklärung der Praxis, also der Arbeit in Projekten. ❑ Die TdP ist damit ein Referenz- oder Ordnungsrahmen und dient gleichermaßen Wissenschaft und Praxis als Navigationshilfe. ❑ Die TdP legt den Grundstein für eine qualitativ bessere Verständigung zwischen Wissenschaftsrichtungen sowie zwischen Theorie und Praxis. ❑ Die TdP dient der Integration und Differenzierung bestehender Ansätze und Methoden. ❑ Die TdP schafft ein einheitliches und nachhaltiges Vokabular. Die Experten waren sich einig, dass es kaum veröffentlichte Arbeiten zur TdP gibt. Einzig die Forschung in den skandinavischen Ländern lasse die Ansätze einer TdP erkennen [4]. Deshalb plädierten die befragten Experten auch mehrheitlich für eine weiter gehende Beschäftigung mit dem Thema im deutschsprachigen Raum. Auftakt zum Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis Die 5. GPM-Forschungswerkstatt im November 2011 in Berlin wurde als Gelegenheit genutzt, das Thema abzustecken und einen intensiven Diskussionsprozess in Gang zu setzen. Etwa 50 Experten aus Wissenschaft und Praxis mit Bezug zu Projekten bzw. Projektmanagement folgten der Einladung. Grund war vor allem das Interesse, einerseits praktische Phänomene durch Theorien zu erklären und zu untermauern, andererseits Anregungen seitens der Theorie auf praktische Probleme zu finden. Entsprechend einem iterativen Ansatz - moderiert durch Wolfgang Kötter und Urs Witschi - fanden die Teilnehmer im anspruchsvollen Thema erste Orien- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 28 WISSEN Abb. 1: Images of Projects; in Anlehnung an [3] Project Projects as Social Processes Projects as Intervention Processes Projects as Change Processes Projects as … Projects as Value Creation Processes Projects as Development Processes Projects as Temporary Organizations Projects as Political Processes PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 28 tierung. Nach einer Einführung ins Thema durch Stephen Rietiker gab es drei Impulsvorträge, die jeweils in sechs Arbeitsgruppen diskutiert und weiter vertieft wurden. Im ersten Vortrag sprach Prof. Jörg Sydow (FU Berlin) unter dem Titel „Mehr Theorie für das Projektmanagement - eine Provokation? “ von der Notwendigkeit, sich mehr der theoretischen Fundierung der Projektarbeit bewusst zu werden. Gerade in der Betriebswirtschaft gäbe es vielerlei Anknüpfungspunkte. Gleichzeitig plädierte er aber auch dafür, sich nicht zu weit von der Praxis zu entfernen, und redete einer „Praxistheorie“ das Wort [5]. Im zweiten Impulsvortrag beschäftigte sich Dr. Boris Kneisel (SAP) unter dem Titel „Praxis - Impulse eines Agilisten“ mit der Notwendigkeit, in der Softwareentwicklung neue Ansätze zuzulassen und bei der Ausbildung von Projektmanagern sowohl die Theorie(n) als auch die praktische Anwendung verschiedener Vorgehensmodelle stärker zu berücksichtigen. Den letzten Impuls setzte Dr. Dominik Petersen (DRIFT Consulting) mit „Komplexes Projektmanagement für den Wandel - ein Theorie-Praxis-Dialog“. Dabei zeigte er am Beispiel von Veränderungsprojekten auf, wie wichtig der Bezug auf Theorie(n) bei der Arbeit in sozialen Systemen sei. Insbesondere das dynamische Wechselspiel zwischen Projekten und Linienorganisation erfordere eine sensible Vorgehensweise und einen Rückgriff auf theoretische Grundlagen der Psychologie und Soziologie. Diese „Sprints“ mündeten am Abend des ersten Tages der Forschungswerkstatt in einen Marktplatz der Ergebnisse, aus dem Kernthemen für die Gruppenarbeiten des zweiten Tages herausdestilliert wurden. Die Kernthemen lauteten: ❑ Relevanz der Theorie für die Projektarbeit ❑ Ordnungsrahmen für Theorien ❑ „Theorie-Praxis“-Kompetenz und der Einsatz neuer Medien in der Ausbildung ❑ Spannungsfeld Projekt - Linie ❑ Exkurs: Projektmanagement als Wettbewerbsfaktor Die Themengruppen arbeiteten wiederum iterativ und vernetzt, so konnten sich die sehr interdisziplinär zusammengesetzten Gruppen gegenseitig befruchten. Bei der Zusammenfassung am Ende der Forschungswerkstatt stellte sich heraus, dass die Fragen, welche die Themengruppen bearbeiteten, auf ein so großes Echo bei den Teilnehmern stießen, dass die GPM ein zweijähriges Forschungsprogramm „Theorie(n) der Projektarbeit“ initiieren konnte. Dieses wird durch die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ organisiert und führt Experten aus der Wissenschaft und Praxis zu einem weiterführenden Dialog zusammen. Im Folgenden soll ein kurzer Einblick in zwei der genannten Themenschwerpunkte gegeben werden. Ein möglicher Ordnungsrahmen Praktiker verfügen über implizites Erfahrungswissen. Erfahrene Projektleiter handeln speziell in komplexen Situationen oder Projekten vielfach intuitiv aufgrund ihres Erfahrungswissens und liegen im Sinne schneller Problemlösungen oftmals auch richtig damit. Abb. 2: Impression aus der 5. GPM-Forschungswerkstatt Foto: GPM PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 29 Leider kann diese praktisch erworbene Handlungskompetenz nur schlecht an weniger Erfahrene weitergegeben werden. Zudem bergen gerade komplexe Projektsituationen verstärkt das Risiko, dass das reine Erfahrungswissen doch nicht zur Handhabung aller notwendigen Projektaspekte ausreicht. Schnelle Lösungen bringen zwar vorübergehend eine Entlastung im Projektgeschehen, bergen aber mittelbis langfristig das Risiko, die eigentlichen Ursachen für Projektprobleme aus dem Auge zu verlieren. Dies gilt umso mehr, wenn die Problemstellungen auf verschiedenen sachlichen und logischen Ebenen zugleich auftauchen und dann auch noch wechselseitig aufeinander einwirken. Hier braucht es mehr als implizites Erfahrungswissen. Benötigt wird ein Strukturierungsinstrument, das es erlaubt, eine systematische Ordnung in die Projektproblemstellungen zu bringen. Ein solcher Ordnungsrahmen kann die nötige Erfahrung und Kompetenz nicht ersetzen, aber eine praktische Hilfestellung geben, die über die Intuition hinausgeht. Er ermöglicht ein Wiedererkennen von bekannten, bereits angewendeten Ansätzen (und damit auch eine Bestätigung der eigenen bisherigen Praxis), eröffnet aber zugleich den Blick auf neue Ideen und Ansätze, die hilfreich für die Handhabung der Projektproblemstellungen sein können. Für den Praktiker wäre natürlich eine Checkliste mit möglichst eindeutigen Beziehungen zwischen praktischer Problemstellung auf der einen und möglichst konkreter Handlungsempfehlung auf der anderen Seite ideal. Leider sind jedoch gerade komplexe Situationen durch Kontingenz gekennzeichnet, das heißt durch einen Status der Ungewissheit und Offenheit möglicher künftiger Entwicklungen: Je komplexer Projekte sind, desto mehr Erklärungssituationen werden parallel angestoßen und desto weniger helfen linear-kausale Beziehungen (wie sie Checklisten zugrunde liegen). Komplexe Projektsituationen sollten von den beteiligten Personen abhängig von dem kulturellen Kontext unterschiedlich beurteilt werden. Häufig werden blinde Flecken nicht erkannt und Komplexität unterschätzt. Deshalb sollte ein Ordnungsrahmen für die Projektarbeit eine logische Schrittfolge anbieten, mit der systematisch Handlungsempfehlungen für multidimensionale, komplexe Projektsituationen abgeleitet werden können. Der erste Schritt ist eine Situationsanalyse, in welcher die vermeintlich objektiv gegebene Problemstellung durch die individuellen Sichtweisen der beteiligten Schlüsselpersonen beurteilt wird. Dabei spielt sicher die Einschätzung des Projektkontextes sowie das jeweilige implizite Erfahrungswissen des Projektleiters eine wesentliche Rolle. Die Situationsanalyse und die individuell wahrgenommene praktische Problemstellung erlauben sodann, eine „Übersetzungshilfe“ anzustoßen. Eine Möglichkeit ist die Verwendung der „Images of Projects“ [3], um so festzustellen, welche Images bzw. welche Aspekte pro Image relevant sind. Die Antworten sind so nicht das Resultat einfacher „Wenn-dann“-Beziehungen, sondern sie werden je nach Projektsituation und Beteiligten unterschiedlich ausfallen. Beispiele für eine praktische Problemstellung, die unter anderem in Projekten mit hoher sozialer Komplexität auftreten können, sind: Kommunikationsprobleme, Missverständnisse, emotionale Missstände. Relevante Aspekte können sein: Sprache und Kultur (beide gehören zum Social Image), Umfang/ Inhalt und Kontext (beide Change Image) oder Kommunikation (Temporary Organization Image). Je nachdem welche Aspekte als relevant beurteilt werden, können eine oder mehrere Theorien beziehungsweise Disziplinen weiterhelfen. Im oben genannten Beispiel wären dies Persönlichkeitspsychologie, Neuropsychologie, Kulturtheorien, Konflikttheorien, die Prinzipal-Agent-Theorie oder die Organisationstheorie. Aus den relevanten Modellen und Prinzipien dieser Theorien können im letzten Schritt dann konkrete Handlungsempfehlungen (Konzepte, Methoden, Verfahren, Tools) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 30 WISSEN Abb. 3: Vorgehen zur theoriebasierten Lösung praktischer Probleme Praktische Problemstellung Situationsanalyse Images of Projects Theorien und Disziplinen Meta- Kompetenz Handlungsempfehlungen * Ab dem zweiten Durchlauf findet in diesem Schritt eine Evaluation der bisher erzielten Ergebnisse und des Vorgehens statt Ableitung von Handlungsempfehlungen (Konzepte, Methoden, Verfahren, Tools) aus den Modellen mit entsprechenden Wirkungen, Auswahl und Umsetzung Individuelle Wahrnehmung der vermeintlich objektiv gegebenen Problemstellung Projektkontext, implizites Erfahrungswissen, Dimensionen der Komplexität Muster erkennen, Denken in Varianten, auswählen, entscheiden, umsetzen „Übersetzungshilfe“ zur Vorauswahl von geeigneten Theoriemustern Auswahl einer oder mehrerer Theorien, die als hilfreich zur Problemlösung beurteilt werden Gefahr: Abkürzung PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 30 mit den jeweiligen Wirkungen abgeleitet werden. Mögliche Wirkungen im obigen Beispiel sind zum Beispiel eine nachvollziehbare und transparente Kommunikation, geklärte Ziele und Kompetenzen oder eine höhere Akzeptanz des Projekts. Ein solcher Ordnungsrahmen kann dem Projektleiter helfen, nicht nur schnelle und damit möglicherweise eindimensionale Projektlösungen umzusetzen, sondern ein systematisches „Screening“ nach möglichen weiteren lösungsrelevanten Theorien und Handlungsempfehlungen vorzunehmen. Das ist äußerst wichtig, denn in komplexen Projekten sind die üblichen PM-relevanten Methoden wie gute Planung, Reporting-Standards oder engmaschiges Controlling zwar keine Nebensache, aber eben nur eine von vielen Dimensionen erfolgreicher Projektarbeit. Gefragt sind die passenden Ideen im richtigen Moment. Der Ordnungsrahmen kann dabei als ein wichtiges Werkzeug zur Bewertung dieser Ideen und zum situationsadäquaten Umgang mit der Projektkomplexität gesehen werden. Der Ordnungsrahmen muss einfach anwendbar sein und darf nicht zu viele Elemente enthalten, mit anderen Worten, er stellt eine Art Landkarte dar. Die zentrale Funktion einer solchen Landkarte ist das Hervorheben wichtiger bzw. das Weglassen weniger wichtiger Dinge. Anders als eine Checkliste gibt der Ordnungsrahmen - wie jede Landkarte - nicht vor, was zu tun ist, er vermittelt keine Rezepte. Was zu tun ist, müssen wir nämlich selbst herausfinden (keine Landkarte kann dem Anwender die Routenwahl abnehmen). Eine der Problemstellung angemessene Karte - in unserem Fall der Ordnungsrahmen - unterstützt diesen Prozess, sie ist Mittel zum Zweck. Die Kompetenz des Kartenlesens nimmt einem die Karte jedoch nicht ab. Notwendige Kompetenzen zur Nutzung von Theorie(n) für die Projektarbeit Betrachtet man die Theorie und die Praxis als eigenständige Welten, so sind beide prinzipiell beschreibbar. Etwas schwieriger, aber auch umso spannender, gestaltet sich der Brückenschlag zwischen den zwei Welten. Ein kurzer Blick zurück in die Geschichte offenbart: Projekte gibt es, seit es Menschen gibt. Der Bezug der Projekte zur Praxis ist offensichtlich und tagtäglich spürbar. Ein immenses Wissen wurde seitens der Praxis gesammelt und weitergegeben. Diverse Methoden, Software-Lösungen, Best Practices, internationale PM-Standards und natürlich eine Vielzahl an Büchern wurden aus der Praxis geboren und für die Praxis entwickelt. Projektmanagement ist aber auch ein Thema seitens der Wissenschaft und Lehre. Im Vergleich zur rund tausendjährigen Geschichte der europäischen Universitäten ist das Thema Projektmanagement jedoch noch außerordentlich jung. Die Universitäten und Hochschulen haben sich jahrhundertelang mit der Naturwissenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 31 Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 31 schaft befasst, bevor „Management“ und im speziellen „Projektmanagement“ dazustießen. Projektmanagement wurde vor allem aus technischer Perspektive gelehrt (Systems Engineering etc.). Daneben suchte die Wissenschaft bislang primär nach den Erfolgsfaktoren von Projekten, Programmen und Projektportfolios. Die Forschung von Prof. Gemünden an der Technischen Universität Berlin ist hierfür ein Beispiel. Wie sieht nun die erwähnte Brücke zwischen beiden Welten, der Theorie und der Praxis, aus? Sie steht sinnbildlich für eine Übersetzung, eine Modellierung und Explizierung des beidseitigen Gedankenguts. Aus der Sicht der Praxis werden Antworten auf die aktuellen Fragen erwartet: „Welche Theorie hilft, mein konkretes Problem zu lösen? “ Die Anforderungen der Theorie sind demgegenüber nicht ziel- oder lösungsorientiert, sondern wissensbzw. modellorientiert. Die Wissenschaft will Denkmodelle, Muster, Paradigmen abstrahieren und so weit wie möglich auch noch weiße Flächen auf der Wissenslandkarte identifizieren. Aus der Praxis kommend liegt es nahe, dass sich der Projektmanager von dieser Brücke schnelle und einfache Antworten erhofft. Am liebsten hätte der Projektmanager eine Checkliste, welche umgehend aufzeigt, welche „Medizin bei welcher Krankheit hilft“. Dass dies ein Trugschluss ist und vermutlich auch zukünftig Wunschgedanke bleibt, wird aus mehreren Gründen erkennbar: Führt man sich die vielfältigen Projektarten vor Auge, so müsste man anstelle der Checkliste schon eher von einer Wissensdatenbank oder noch besser von einem umfassenden Wissensmanagement sprechen. Die Krux liegt jedoch darin, dass sowohl neue Praxiserfahrungen gesammelt und neues Wissen generiert als auch neue Konzepte und Modelle entwickelt werden. Beide Welten sind also nicht statisch, sondern entwickeln sich weiter. Analog dazu müsste das Wissensmanagement dynamisch mitwachsen und zu einer übergeordnet gesteuerten Wissensplattform mit intelligenter Suchmaschine mutieren. Jeder, der ein Wissensmanagement in einer Firma eingeführt hat, weiß ein Lied davon zu singen, wie schwierig ein solches Unterfangen ist. Auch wenn der Wunsch nach schnellen Antworten noch so verständlich ist, die technischen Hilfsmittel alleine werden als Brücke enttäuschen. Denn der Brückenschlag gelingt nicht mittels eines Tools, sondern mittels der dafür zu bildenden Kompetenz, der „Theorie- Praxis“-Kompetenz! Nur sie befähigt, sich der Theorien zu bedienen, zu analysieren und zu abstrahieren, Muster zu erkennen, in Varianten und Szenarien zu denken, entscheiden und umsetzen zu können. Es geht also nicht um eine simple Basiskompetenz, sondern vielmehr um eine Metakompetenz. In Analogie zu einem Unternehmen entspricht die Basiskompetenz der Beherrschung der Geschäftsprozesse, die Metakompetenz der Beherrschung der Entwicklungsprozesse. Letzteres beinhaltet die kontinuierliche Verbesserung, die geplante Evolution und den reproduktiven und transformativen Wandel. Was sind nun die Voraussetzungen für ein Gelingen der gesuchten Theorie-Praxis-Kompetenz? Seitens der Praxis ist es erforderlich, sich seiner mentalen Modelle bewusst und offen für Neues zu sein: Offenheit, Neugier, Interesse, Selbstreflexion sind notwendig und Tür öffnend. Für einzelne Personen bedarf es hierzu einer wertschätzenden Haltung gegenüber neuen Perspektiven, für Gruppen und Firmen einer Kultur, in der man Fragen stellen darf und soll. Seitens der Theorie gilt es, interdisziplinäre Erkenntnisse zu gewinnen und Wissen aufzubauen, bei dem neue Perspektiven, neue Leitbilder, neue Konzepte etc. integriert werden. Hierzu ist der Austausch zwischen der Wissenschaft und der Praxis zu intensivieren. Denn dieser Transfer findet heutzutage noch viel zu wenig statt. Praxiserfahrungen werden nach wie vor nur begrenzt analysiert (siehe Lessons Learned-Prozess) und leider noch seltener systematisch aufbereitet und wissenschaftlich ausgewertet. Ausblick Das Forschungsprogramm „Theorie(n) der Projektarbeit“ führt Theorie und Praxis zu einem intensiven Dialog zusammen und entwickelt neue Ansätze, wie Theorien für die Projektarbeit nutzbar gemacht werden können bzw. wie Projektarbeit zu neuen Erkenntnissen in der Theorie führen kann. Bei der diesjährigen Forschungswerkstatt in Berlin werden Zwischenergebnisse präsentiert und neue Impulse für die weitere Beschäftigung mit dem Thema erwartet. ■ Literatur [1] Dierig, S./ Wagner, R./ Witschi, U.: Dimensionen von Komplexität in Projekten - Ein Ansatz zur Projektkategorisierung. In: Lange, D. (Hrsg.): Dokumentationsband 24. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2007. GPM, Nürnberg 2007, S. 352-367 [2] Morgan, G.: Images of Organizations. Sage, Thousand Oaks 2006 [3] Winter, M./ Szczepanek, T.: Images of Projects. Gower, Burlington 2009, S. 243 [4] Söderlund, J.: Pluralism in Project Management: Navigating the Crossroads of Specialization and Fragmentation. In: International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 2011, S. 153-176 [5] Sydow, J./ Müller-Seitz, G.: Strategien, Projekte und Praktiken - Eine Praxisperspektive auf strategisches Projektmanagement. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt: Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg 2009, S. 62-71 Schlagwörter Forschungswerkstatt, Images of Projects, Praxis, Projektarbeit, Theorie Autor Dalibor Cron hat einen Abschluss als Eidgenössischer Dipl. Ing. ETH sowie ein Diplom in Organisationsentwicklung, Coaching und Supervision. Er ist selbstständiger Berater, Projektleiter IPMA Level B sowie Assessor für den IPMA Level C. Seit 1996 ist er in der Unternehmens- und IT-Beratung tätig. Er leitete diverse größere Projekte und Portfolios sowie den Fachbereich Projektmanagement eines Beratungsunternehmens. Sein Tätigkeitsfeld umfasst Projektleitung und -sanierung, Projektmanagementschulungen und -assessments. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 32 WISSEN PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 02 Uhr Seite 32 Anschrift Bergackerstraße 48 CH-8401 Winterthur Tel.: ++41/ 76/ 3 80 22 33 E-Mail: Dalibor@Cron.ch Autor Dr. Alfred Oswald hat an der RWTH Aachen University in Physik promoviert. Er war viele Jahre in leitender Position in der Informationstechnologie tätig. Derzeit ist er Geschäftsführer des Institute for Social Technologies GmbH. Sein Arbeitsgebiet ist die Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Personen, Teams und Organisationen in einem innovativen und komplexen Kontext. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung im Projektmanagement, in der Organisationsentwicklung und im Transformationsmanagement von Teams und Organisationen. Anschrift IFST - Institute for Social Technologies GmbH Eisenbahnweg 9-11 Eingang TH6 D-52068 Aachen Tel.: ++49/ 2 41/ 9 43 14-11 E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz Autor Stephen Rietiker, Dipl.-Wirtsch.-Inf., ist geschäftsführender Partner der november ag sowie Vorstand für Fachgruppen der spm. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Leitung und Sanierung von komplexen Projekten, Project Health Checks und organisationale Kompetenz im Projektmanagement. Er leitet die GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“. In seinem Buch „Der neunte Schlüssel“ zeigt er Wege zu einem projektfreundlichen Umfeld auf. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Projektportfoliomanagement und Professionalisierung des Projektmanagements im „Master in Project Management“ der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Anschrift november ag Mühlebühl 7 CH-9100 Herisau Tel.: ++41/ 79/ 4 14 33 53 E-Mail: Stephen.Rietiker@november-ag.ch Autor Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG sowie Vorstand F&E/ Internationales der GPM. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt. Auf Basis von mehr als 25 Jahren Führungs- & Projekterfahrung ist er unter anderem in zahlreichen Fachgruppen der GPM, der nationalen wie internationalen Normung, bei der Entwicklung und Anwendung von IPMA Delta - dem neuen Assessment für Unternehmen der GPM - sowie beim GPM Blog als Chefredakteur tätig. Anschrift Shift Consulting AG Bozener Straße 1 D-86316 Friedberg Tel.: ++49/ 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: Reinhard.Wagner@shift-ag.com Autor Urs Witschi, Dipl. Arch./ Betriebsing. ETH, ist Partner der DRIFT Consulting GmbH mit Schwerpunkten in Change- und Projektmanagement. Als spm Ehrenmitglied ist er auch in zahlreichen Fachgruppen aktiv, wobei sein Interesse besonders auf das komplexe und agile Projektmanagement gerichtet ist. Anschrift Limmatauweg 20 CH-5408 Ennetbaden Tel.: ++41/ 56/ 2 10 98 05 E-Mail: Urs-Witschi@bluewin.ch projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 33 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_4-2012_1-72: Inhalt 28.08.2012 5: 38 Uhr Seite 33