eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 23/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2012
234 Gesellschaft für Projektmanagement

Project Management Value Net

101
2012
Michael Reiss
Je mehr der Stellenwert von Risikomanagement, Qualität, Compliance und Kompetenz in der Projektarbeit im Vergleich zu den traditionellen Performance-Indikatoren „Kosten“ und „Termin“ steigt, desto stärker muss sich das Projektmanagement als Dienstleistungssystem verstehen. Eine solche Servitization setzt voraus, dass das Spektrum der relevanten Dienstleistungsanbieter erheblich über die Triade aus Projektleiter, PMO und Beratern hinaus erweitert wird. Das Project Management Value Net liefert mit einem Netzwerkansatz hierfür den geeigneten Orientierungsrahmen. Es trägt der real existierenden Komplexität der Projektarbeit dadurch Rechnung, dass auch die bislang vernachlässigten Komplementoren und guten Konkurrenten in den Pool der erfolgsrelevanten Dienstleistungsanbieter aufgenommen werden. Mithilfe einer Erweiterung des Grundmodells wird es darüber hinaus möglich, auch die „Komplementoren der Komplementoren“ zu identifizieren und zu integrieren. Diese Erweiterung dient sowohl dem Management von projektspezifischen Risiken als auch dem Chancenmanagement. Sie stellt sicher, dass die Qualitäts-, Wissens-, Zertifizierungs-, Assessment-, Risikomanagement- und Standardisierungservices nicht nur bereitgestellt werden, sondern dass diese Dienstleistungen von neutralen und kompetenten Providern stammen.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 34 WISSEN 1 Projectification und Servitization des Projektmanagements Das Projektmanagement (PM) wird geprägt durch eine Reihe aktueller Trends, die nicht selten mit Neologismen bezeichnet werden. Neben Outsourcing, Virtualisierung oder Zertifizierung gehören hierzu auch die Projectification und die Servitization. Während das PM die Projectification im Sinne eines Management by Projects, also der Verschiebung der Geschäftstätigkeit von den Abteilungen in die Projekte, intensiv rezipiert hat [1], wurde die Servitization, also die konsequente Dienstleistungsorientierung der Projektarbeit, bislang nur rudimentär umgesetzt [2, 3]. Mit dem Selbstverständnis als Dienstleistung positioniert sich das PM ähnlich wie andere Managementfunktionen, etwa das IT-Management (z. B. über Helpdesks und Service Level Agreements), das interne Consulting oder das kundenorientierten Human Resources-Management (z. B. in Gestalt von Employee Services). Allerdings hat sich im Projektmanagement bislang lediglich ein punktuelles und kein flächendeckendes Dienstleister-Leitbild etabliert. Das Project Management Office (PMO) versteht sich als Dienstleister für die Projektleiter und Lenkungskreise [4]. Auch externe Berater, Anbieter von PM-Software, Resourcing- und Interim- Management-Anbieter sowie Informationsbroker (z. B. Portale, Betreiber von Internet-Communities oder Communities of Practice) interpretieren ihren Beitrag als Dienstleistung. Demgegenüber fällt es schwer, im Lenkungsausschuss einen Dienstleister zu sehen. Dass diese bislang pauschal als „Stakeholder“ deklarierten Akteure faktisch jedoch Dienstleisterrollen übernehmen, kann nur der verstehen, der mit der Logik von Dienstleistungsprozessen vertraut ist. Hier spielen Kunden eine Doppelrolle: Sie sind einerseits Auftraggeber, andererseits aber auch Koproduzenten, da sie ihr Know-how und ihre Geschäftsbeziehungen in den PM-Prozess einspeisen. Noch schwerer fällt es, die Leiter benachbarter Projekte als Dienstleister für das eigene Projekt einzuordnen. Allerdings fungieren komplementäre Projekte in der Tat insofern als Dienstleister, als hier ein Wissenstransfer möglich ist (Good Practice Learning) und das Rad nicht zweimal erfunden werden muss, was sich in Einsparungen bei den Projektkosten niederschlägt (Fachjargon: „Economies of Scope“, „positive externe Effekte“). Selbst rivalisierende Projekte können Quellen von Serviceleistungen eines Projekts sein. Man denke etwa an das Zusammenspiel eines F&E-Projekts zu Elektroantrieben und eines F&E-Projekts zu Hybridantrieben für Automobile: Zwar konkurrieren sie um knappe Projektbudgets. Gleichzeitig ziehen sie aber insofern am selben Strang, als sie zusammen den Stellenwert von umweltverträglicher Automobilität im Vergleich zu anderen F&E-Projekten erhöhen, die sich auf sportliche oder verkehrssicherheitsorientierte Fahrzeuge fokussieren. Sie verhalten sich wie Akteure, die im strategischen Management als „gute Konkurrenten“ charakterisiert werden. 2 Konfiguration der Dienstleistungsanbieter 2.1 Vom Teamfokus zur Project Supply Chain Die Determinanten der PM-Performance wurden traditionell im Projektteam lokalisiert. Erfolgskritisch sind Project Management Value Net Ein ganzheitlicher Orientierungsrahmen für das Projektmanagement Die gestiegenen Anforderungen an die Qualität, Sicherheit, Transparenz und Professionalität des Projektmanagements lassen sich nur erfüllen, wenn sich alle in die Projektarbeit involvierten Akteure als Dienstleister verstehen. Für eine konsequente Servitization (Dienstleistungsorientierung) der Projektarbeit muss der Kreis der Anbieter von Projektmanagementservices jedoch über die Key Player aus dem Projektteam, den Lenkungsausschüssen und dem PMO hinaus erweitert werden. Dies gelingt durch das Project Management Value Net. Es erfasst auch die erfolgskritischen Beiträge von Komplementoren und Konkurrenten sowie deren Zusammenspiel. Michael Reiss Je mehr der Stellenwert von Risikomanagement, Qualität, Compliance und Kompetenz in der Projektarbeit im Vergleich zu den traditionellen Performance- Indikatoren „Kosten“ und „Termin“ steigt, desto stärker muss sich das Projektmanagement als Dienstleistungssystem verstehen. Eine solche Servitization setzt voraus, dass das Spektrum der relevanten Dienstleistungsanbieter erheblich über die Triade aus Projektleiter, PMO und Beratern hinaus erweitert wird. Das Project Management Value Net liefert mit einem Netzwerkansatz hierfür den geeigneten Orientierungsrahmen. Es trägt der real existierenden Komplexität der Projektarbeit dadurch Rechnung, dass auch die bislang vernachlässigten Komplementoren und guten Konkurrenten in den Pool der erfolgsrelevanten Dienstleistungsanbieter aufgenommen werden. Mithilfe einer Erweiterung des Grundmodells wird es darüber hinaus möglich, auch die „Komplementoren der Komplementoren“ zu identifizieren und zu integrieren. Diese Erweiterung dient sowohl dem Management von projektspezifischen Risiken als auch dem Chancenmanagement. Sie stellt sicher, dass die Qualitäts-, Wissens-, Zertifizierungs-, Assessment-, Risikomanagement- und Standardisierungservices nicht nur bereitgestellt werden, sondern dass diese Dienstleistungen von neutralen und kompetenten Providern stammen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 34 hier die Teampartizipation, Projektleiterbefugnisse und Projektteamkompetenz. Erfahrungen mit Innovationsprojekten haben vor geraumer Zeit zu einer Horizonterweiterung geführt: Die Performance von Innovationsprojekten hängt vom Zusammenspiel von Machtpromotoren, Fachpromotoren und Prozesspromotoren ab [5]. Von diesen sind nur der Prozesspromotor, sprich der Projektleiter, und einige permanent benötigte Experten im Projektteam (Projektbasis) angesiedelt. Die Machtpromotoren (Sponsoren) und zahlreiche Experten haben ihre Standorte jedoch außerhalb des Projektteams: die Machtpromotoren im koordinativen Überbau (Suprastruktur der Projektbasis) und die Experten im Serviceunterbau für die Projektarbeit (Infrastruktur der Projektbasis). Insgesamt ergibt sich das Modell einer dreistufigen Wertschöpfungskette, der Project Management Supply Chain (Abb. 1): Der Serviceunterbau liefert an die Projektbasis, diese wiederum an den Projektüberbau. 2.2 Von der Project Supply Chain zum Project Management Value Net Sind die Akteure der Project Supply Chain in der Lage, die gestiegenen Anforderungen an die Sicherheit, Compliance, Transparenz und informatorische und personelle Fundierung des Projektmanagements zu erfüllen? Diese Frage könnte man nur bejahen, wenn Projektleiter, Lenkungskreise und traditionelle Dienstleistungsanbieter für hochwertige Infrastrukturservices in den Sparten Wissensbasierung, Standardisierung, Professionalisierung (Zertifizierung) und ISO-oder EFQM-Compliance des Projektmanagements sorgen könnten. Faktisch gelingt dies jedoch nur unzureichend: Um alle Chancen der Servitization zu nutzen und Risiken zu meistern, muss deshalb die Konfiguration der PM-Service Provider erweitert werden. Die PM-Supply Chain verdeutlicht zwar die Relevanz des Zusammenspiels der Projektpromotoren. Das Modell kann jedoch weder die Beziehungen zwischen den Projektmanagement-Dienstleistern richtig wiedergeben noch alle relevanten Akteure erfassen. Bei den Beziehungen in einem Dienstleistungsprozess geht es nicht um „Ketten“ im Sinne von unidirektionalen Lieferbeziehungen in einer Supply Chain. Dienstleistungsprozesse sind keine Einbahnstraßen, sondern wechselseitige Austauschbeziehungen, die auch den Auftraggeber und Lenkungsausschuss als Dienstleistungsanbieter (Koproduzent) einbeziehen. Ferner ist die Supply Chain nicht auf ein Multiprojektmanagement ausgelegt. Deshalb haben potenzielle Dienstleister in benachbarten Projekten - seien es komplementäre oder konkurrierende Projekte - den Charakter von unspezifizierten Variablen im PM- Kalkül. Beide Kritikpunkte beinhalten ein Plädoyer für den Übergang von einem Kettenansatz auf einen Netzwerkansatz als Orientierungsrahmen für das PM [6, 7]. Ein geeigneter Modellansatz ist das Value Net-Modell. Dieses im strategischen Management entwickelte Wertnetzmodell lässt sich in modifizierter Form auf die Servitization des Projektmanagements übertragen. Konkurrenten: Für die konkurrierenden Anbieter von PM-Dienstleistungen gilt: Je mehr Dienste von diesen Konkurrenten in Anspruch genommen werden, desto weniger Leistungen werden von der Projektbasis (Projektleiter, Projektteam) abgenommen. In der Entstehungsphase eines Projekts treten die Konkurrenten zum Beispiel als Bieter in einer Projektausschreibung auf. Auch in späteren Phasen des Projektlebenszyklus kommt es zu Rivalitäten: So konkurrieren mehrere Projekte um knappe Projektbudgets. Darüber hinaus können andere Varianten der Sonderorganisation außerhalb der Projektorganisation, etwa Communities of Practice oder Ideenmanagement-Events (Workshops, virtuelle Jams etc.) ebenfalls Dienste anbieten, die aus der Sicht der Kunden in Konkurrenz zu den Diensten der Projektarbeit stehen. Mitunter tritt sogar die Linienorganisation als Rivale auf, wenn angeboten wird, dass bestimmte Sonderaufgaben auch in den Abteilungen oder in permanent installierten Think Tanks erledigt werden können. Dabei ist zu beachten, dass konkurrierende Projekte (z. B. Elektrofahrzeuge und Dieselfahrzeuge mit geringem Schadstoffausstoß) nicht nur Gegen-, sondern auch Rückenwind erzeugen, indem Projektmanagement-Fachmann GPM® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar 11 Tage München, Start 14.09.2012 Frankfurt/ Main, Mainz, Start 09.02.2013 Karlsruhe, Ludwigshafen, Start 16.02.2013 Boot Camp D - Kompakt Seminar Mannheim, Start 08.05.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 15.10.2012 Microsoft Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 05./ 06.11.2012 10./ 11.12.2012 Microsoft Project Gold Level Praxisorientiert für weit fortgeschrittene Anwender. 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Das Spektrum enthält hier Wissensbroker, Betreiber von Wissens-Communities, Anbieter von Qualitätssicherungsdiensten, Standardisierungseinrichtungen (klassischer PM-Standard: DIN 69901), Trainer und Versicherungen (z. B. D&O-Versicherungen, Consulting-Haftpflicht). Hinzu kommen die Leiter komplementärer Projekte, zum Beispiel Entwicklungsprojekte für Geräte und produktbegleitende Services, wenn der Auftraggeber ein Leistungsbündel und nicht nur Einzelleistungen erwartet. Ferner agieren die Anbieter von Relationship-Services als Komplementoren, indem sie beispielsweise das Zustandekommen von Geschäftsbeziehungen, die Schlichtung von Konflikten und die Eignungsbeurteilung von potenziellen Partnern unterstützen. Diese ergänzenden Dienste werden von Beziehungspromotoren, Veranstaltern von Ausschreibungen, Kanzleien, Schiedsstellen sowie Rating- und Zertifizierungsagenturen bereitgestellt. Dabei lassen sich vor allem bei den Sicherheits- und Standardisierungsdiensten die Task- und die Relationship-Services nicht exakt voneinander abgrenzen: Berufsverbände im PM liefern zum einen fachliche Standards (z. B. IPMA-GPM-Zertifizierung) und Know-how für die Projektarbeit. Zum anderen unterstützen sie auch das Relationship-Management in der PM-Community. Es wäre naiv, als Projektleiter anzunehmen, dass Komplementoren stets einen positiven Einfluss auf die Projekt- Performance und spiegelbildlich Konkurrenten immer einen negativen Einfluss auf die Projektleistung haben. Gegen diese voreilige Gleichsetzung von „Komplementoren = Performance Facilitators“ bzw. „Konkurrenten = Performance Inhibitors“ spricht die bereits angesprochene Tatsache, dass es in der Projektlandschaft auch gute Konkurrenzprojekte gibt. Ferner wirken sich auch bestimmte Facetten von eingeschwungenen, aber wenig kreativitätsförderlichen Komplementorenbeziehungen nicht förderlich, sondern behindernd auf die Projekt-Performance aus. Abb. 2 vermittelt einen differenzierten Überblick über den Performance Impact von guten und schlechten Komplementoren und Konkurrenten. Aus der Perspektive des Beziehungsmanagements hat hierbei auch die „Berechenbarkeit“ im Sinne eines regelgerechten, transparenten und nicht opportunistischen Verhaltens einen kritischen Einfluss auf die Projekt-Performance. 3 Extended Project Management Value Net als Orientierungsrahmen 3.1 Konfiguration Das Project Management Value Net (PMVN) liefert zwar eine 360-Grad-Konfiguration der erfolgsrelevanten Dienstleistungsanbieter für das Projektmanagement, indem Komplementoren und Konkurrenten zusätzlich zu den Kunden und Lieferanten erfasst werden. Allerdings lassen sich nur dann verlässliche Aussagen über Qualität, Transparenz und Professionalität der PM-Prozesse machen, wenn dieses Netzwerk zu einem Extended Project Management Value Net erweitert wird (Abb. 3) [8]. Aus dem Supply Chain Management ist diese Verlängerung durch die Unterscheidung von mehreren sogenannten Tiers bekannt. Die Extension betrifft faktisch nicht nur die vertikale, sondern auch die horizontale Extrapolation, was sich in Abbildung 3 in einer Unterscheidung von Tier-1- und Tier-2-Service-Providern in allen vier Arenen des PMVN niederschlägt. Vertikal wird das PMVN zum einen downstream verlängert, indem Tier-1- und Tier-2-Kunden unterschieden werden. Die unternehmensinternen Steuerungs- und Koordinationseinheiten im PM (Tier 1) liefern hierbei an unternehmensexterne Auftraggeber sowie an weitere Zielgruppen, die von dem Projekt betroffen sind (Tier 2). Hierzu zählen Mitarbeiter oder Aktionäre, die durch Informations-, Qualifikations- und Kompensationsdienstleistungen beispielsweise befähigt werden, bestimmte Restrukturierungen zu meistern. Auch die Upstream-Verlängerung basiert auf verketteten Lieferbeziehungen, etwa wenn Tier-1-Anbieter von Projektpersonal (z. B. HR) die erforderlichen Personalkapazitäten aus externen Quellen (z. B. Leiharbeitsunternehmen, Interim Managern oder Hochschulen) beziehen. Die horizontale Extrapolation sorgt auf der Tier-2- Ebene sowohl für die Identifikation von „Komplementoren der Komplementoren“ als auch von „Konkurrenten der Konkurrenten“. Grundlage dafür sind allerdings nicht unterschiedliche Positionierungen in einer Lieferkette, sondern unterschiedliche Intensitäten der Komplementarität (Ergänzung) bzw. Substitutionalität (Verdrängung) zwischen Services. Mehrstufige Komplementorenbeziehungen entstehen im Multiprojektmanagement etwa dann, wenn für einen Kunden drei komplementäre Projekte gestartet werden: Gerät (Bezugsprojekt), Zubehör (Tier-1-Komplementor) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 36 WISSEN PERFORMANCE IMPACT ROLLE FACILIATORS INHIBITORS KOMPLEMENTOREN GUTE KOMPLEMENTOREN ❑ Win-win-Konstellation ❑ Spezialisierungsvorteile ❑ Best-of-Konfiguration ❑ Berechenbares Verhalten ❑ … SCHLECHTE KOMPLEMENTOREN ❑ Minderwertige Qualität ❑ Verspätete Bereitstellung ❑ Inkompatible Angebote ❑ Unberechenbares Verhalten ❑ … KONKURRENTEN GUTE KONKURRENTEN ❑ Motivierende Benchmarks ❑ Transfer von Wissen ❑ Berechenbares Verhalten ❑ … SCHLECHTE KONKURRENTEN ❑ Win-lose-Konstellation ❑ Kompetitives Dual Sourcing ❑ Unberechenbares Verhalten ❑ … Abb. 2: Performance Impact von Komplementoren und Konkurrenten PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 36 und Wartungsdienste für das Zubehör (Tier-2-Komplementor). Wird ein Beratungsangebot implementierungsseitig komplementiert durch ein Trainingsangebot (Tier 1), liefern Zertifizierungsagenturen oder Wissensbroker (Tier 2) ergänzende Dienstleistungen, die der Kunde zur Einschätzung der Qualität des Beratungs- und Trainingsprogramms benötigt. Für immer mehr Dienstleistungsanbieter ist die erfolgreiche Zertifizierung oder ein hochwertiges Rating bzw. Ranking die obligatorische Eintrittskarte für die Teilnahme an Ausschreibungen. Als weitere Tier-2-Komplementoren kommen zum Beispiel Supplementoren in Betracht: Sie liefern insofern Sicherheit für den Abnehmer, als sie Reservekapazitäten bereitstellen, falls etwa die Trainingskapazitäten des Tier-1- Trainingsunternehmens nicht ausreichen. Komplementoren der Komplementoren sind ebenfalls vonnöten, wenn auf der Tier 1 alternative Serviceangebote (z. B. mehrere PM-Zertifzierungsstandards wie IPMA-GPM, Abb. 3: Extended Project Management Value Net Projekte Projekte Projekte Projekte • Rivalisierende • Bieter • Rivalisierende • Linieneinheiten • Communities of • … • Komplementäre • Mediatoren • Komplementäre • Zertifizierer • Wissensbroker • Versicherungen • … • Verbände • Partnervermittler • … TIER-1- KONKURRENTEN TIER-2- KONKURRENTEN TIER-1- KOMPLEMENTOREN TIER-2- KOMPLEMENTOREN TIER-1- KUNDEN TIER-1- LIEFERANTEN PROJEKT- TEAM Lenkungsausschuss, Programmmanager, Machtpromotoren, … Auftraggeber, Betroffene, … TIER-2- KUNDEN Software Provider, Wissensbroker, Hochschulen, … Spezialisten, PMO, Controller, HR, Berater, finanzielle Sponsoren, … TIER-2- LIEFERANTEN • Think Tanks • … Practice Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 37 PMI oder Prince2 [9]) existieren, was aus Sicht des Kunden einen komplementären Bedarf an einer neutralen Evaluation der potenziellen Tier-1-Komplementoren induziert. Es wird erkennbar, dass generische Dienstleistungen aus den Sparten Sicherheit, Transparenz, Qualität und Know-how auf allen Stufen einen Nutzen stiften können, zum Beispiel auch das Rating der Beratungsunternehmen (Tier 1) im obigen Beispiel. Außerdem können Tier-1- und Tier-2-Komplementoren dieselbe Kategorie von Diensten anbieten, etwa das „Rating der Rater“. Nicht zu verwechseln mit diesen mehrstufigen Komplementorenkonstellationen sind die servicespezifischen Supply Chains, die jeder einzelne Komplementor besitzt. Hier trifft man dann beispielsweise auf die vertraute „Train the Trainer“-Lieferkette. In mehrstufigen Konkurrentenbeziehungen fällt (dem Kunden) eine Substitution zwischen den Serviceangeboten umso schwerer, je weiter das Angebot bzw. der Anbieter vom Bezugsprojekt entfernt ist: Dies gilt zum Beispiel für einen Programmmanager für umweltfreundliche Fahrzeuge (Tier-1-Kunde), der es mit Entwicklungsprojekten für E-Antriebe, Hybridantriebe oder optimierte Verbrennungsmotoren zu tun hat. Bezogen auf die Ressourcenkonkurrenz zwischen Projekten handelt es sich bei der Konkurrenz um Expertise (z. B. exzellente Projektmitarbeiter) um eine intensive Tier-1-Konkurrenz, bei der Konkurrenz um Budgetmittel hingegen um eine schwächere Tier-2-Konkurrenzintensität. Ohne Zweifel wird die Qualitätssicherung im Projektmanagement durch Einbeziehung der Komplementoren von Komplementoren teurer. Allerdings muss beispielsweise ein „Rating der Zertifizierungsagenturen“ nicht zwangsläufig zu einer Explosion der Qualitätskosten infolge des Rückgriffs auf zusätzliche Dienstleister führen. Zur Kostendämpfung kommen hier beispielsweise Peer Review-Verfahren in Betracht. Auch durch Verbandsarbeit kann Sicherheit und Qualität möglicherweise kostengünstiger bereitgestellt werden als durch zusätzliche kommerzielle Dienstleister. Dabei muss allerdings sichergestellt sein, dass die von den entsprechenden Verbandsausschüssen entwickelten Qualitäts- und Sicherheitsstandards mehr sind als nur Kompromisse. 3.2 Entnetzung-Vernetzung-Mix Selbst die XXL-Konfiguration der Dienstleistungsanbieter kann die Anforderungen an die Qualität, Sicherheit, Transparenz und Professionalität nicht in ausreichendem Maß erfüllen. Zusätzlich muss für eine optimal dosierte Vernetzungsintensität zwischen den Beteiligten gesorgt werden. Hierzu bedarf es nicht nur verstärkter Vernetzungsbemühungen, sondern - paradoxerweise - auch diverser Entnetzungsaktivitäten [10]. Verstärkte Vernetzung wird benötigt, um geeignete Infrastrukturen für das PM zu schaffen, die sich auch auf die Konkurrentenbeziehungen (z. B. faire Ausschreibungen) erstrecken. Entnetzung ist zum einen die Voraussetzung dafür, dass es neutrale, unparteiliche Drittparteien (z. B. Trusted Third Parties) gibt, ohne die objektive Evaluierungen oder Konfliktlösungen nicht zustande kommen können. Hierbei wird das aus dem Compliance Management stammende Arm’s length-Prinzip auf das Projektmanagement übertragen. Weisungsgebundene Agenten wie zum Beispiel die unternehmensinterne Qualitätssicherung, Revision oder angestellte Kundenanwälte eignen sich aufgrund ihrer Vernetztheit nicht als neutrale Komplementoren. Zum anderen ist zu berücksichtigen, dass für viele PMVN nicht die Spielregeln für Open Source Communities oder Open Innovation, sondern die Regeln des Schutzes von geistigem Eigentum gegen Ideenpiraterie gelten. Die hierfür erforderlichen Sicherheitsservices lassen sich nur durch eine Entkopplung bewerkstelligen, mit der eine Vernetzung zwischen den involvierten Akteuren durch Mauern unterbunden wird. Projektausschreibungen sind beispielsweise durch eine solche Entnetzung geprägt: Sie untersagt Absprachen zwischen den Bietern sowie die Weitergabe von Einreichungen an Dritte. Eine weitere, weitverbreitete Konstellation erfordert die Konstruktion eines sogenannten „Chambre Separee“ [11]: Wenn ein Beratungsunternehmen Beratungsprojekte für Klienten betreibt, die untereinander in einem Konkurrenzverhältnis stehen, muss im Interesse der Auftraggeber ein Know-how-Transfer zwischen den Projekten verhindert werden. Die Mauern zwischen den Projekten haben dabei unterschiedliche Härtegrade: Hier reicht das Spektrum von „harten“ Firewalls bis hin zu „weichen“ Chinese Walls, etwa in Gestalt von personeller Entkopplung oder Kommunikationsverboten. 4 Evaluierung des Einflusses von Komplementoren und Konkurrenten Selbst wenn Projektleiter dafür sensibilisiert sind, dass auch entfernter positionierte Komplementoren und Konkurrenten einen Einfluss auf die Performance ihrer Projekte ausüben (vgl. Abb. 2), schaffen die „paradoxen“ Einflussformen von „guten Konkurrenten“ und „schlechten Komplementoren“ einen Bedarf an Präzisierung. Mithilfe der Kraftfeldanalyse, einem bewährten Werkzeug aus dem Change Management, lässt sich dieser Präzisierungsbedarf decken. Abbildung 4 veranschau- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 38 WISSEN Abb. 4: Operationalisierung des Einflusses von Projektkomplementoren und -konkurrenten Humanressourcenrivalität Aufmerksamkeitskannibalisierung Budgetrivalität Gegensätzliche Projektsubkulturen +15 -15 +3 +2 +2 +3 +1 ---- +11 Σ -2 -2 -2 -3 -1 ---- -10 Σ 1 Economies of Scope Wissenstransfer Geringere Koordinationskosten Harmonieinduzierte Trägheit Gemeinsame Projektkultur Leistungsmobilisierung PERFORMANCE FACILITATORS PERFORMANCE INHIBITORS SCHLECHTE KOMPLEMENTOREN SCHLECHTE KONKURRENTEN GUTE KOMPLEMENTOREN GUTE KONKURRENTEN stark mittel schwach stark mittel schwach PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 38 licht, dass es mithilfe einer simplen Messung der beiden Kräftekategorien „Facilitators“ und „Inhibitors“ auf einer 3er-Skala gelingen kann, den Nettoeffekt aus „Förderung minus Behinderung“ („Rückenwind abzüglich Gegenwind“) abzuschätzen. Diese explizite Operationalisierung ersetzt rein intuitive Vermutungen durch transparente Einschätzungen. 5 Fazit Damit ein Projekt nicht nur die Termin- und Kostenziele, sondern auch die Anforderungen an Qualität, Sicherheit und Professionalität der Projektarbeit erfüllt, bedarf es einerseits einer flächendeckenden Servitization-Kultur und andererseits neutraler Komplementoren des PM. Ambitionierte Projektleiter, Lenkungsausschüsse und PMO allein können diese Anforderungen nicht erfüllen. Zudem müssen die bislang ausgeklammerten Komplementoren- und Konkurrentenarenen der Projektarbeit gründlich ausgeleuchtet werden, da sich unter diesen neuen Akteuren auch schlechte, sprich Performance-mindernde Komplementoren und gute, Performance-steigernde Konkurrenten befinden können. Ferner müssen Projektverantwortliche in einem PMVN die Kunst der optimalen Dosierung von Vernetzung und Entnetzung beherrschen. Nur so gelingt es, neutrale Drittparteien in die Projektarbeit zu integrieren. Diese ermöglichen einen kontrollierten Wissenstransfer (statt „Ideenklau“), eine objektive Rekrutierung (statt Vetternwirtschaft) und verhindern als Komplementoren der Komplementoren, dass zweitklassige, nicht zertifizierte Projektdienstleistungen beschafft werden, worunter auch die Reputation der Key Player in der Project Supply Chain leiden würde. Damit das PMVN in die tagtägliche Projektarbeit implementiert werden kann, muss verstärkt in die Tool- Unterstützung dieses Modells der verteilten Projektarbeit investiert werden. Dazu werden beispielsweise Werkzeuge für die Competitor und Complementor Intelligence benötigt, die anspruchsvoller konstruiert sind als die bekannte Lieferantensuche mithilfe von (digitalen) „gelben Seiten“. Geeignete Suchwerkzeuge stammen dabei vor allem aus der Verbundanalyse [12]. ■ Literatur [1] Bea, F.-X./ Scheurer, S.: Trends im Projektmanagement. Vom Management von Projekten zum projektorientierten Unternehmen. In: Zeitschrift Führung+Organisation, 80. Jg., 2011, H. 6, S. 425-431 [2] Vandermerwe, S./ Rada, J.: Servitization of businesses: adding value by adding service. In: European Management Journal, 6. Jg., 1988, H. 4, S. 314-324 [3] Raja, J. Z./ Green, S. D./ Leiringer, R.: Concurrent and disconnected change programmes: strategies in support of servitization and the implementation of business partnering. In: Human Resource Management Journal, 20. Jg., 2010, H. 3, S. 258-276 [4] Sandrino-Arndt, B./ Becker, L./ Thomas, R. L. (Hrsg.): Handbuch Project Management Office - Mit PMO zum strategischen Management der Projektlandschaft. Düsseldorf 2010 [5] Lechler, T.: Was leistet das Promotoren-Modell für das Projektmanagement? In: Hauschildt, J./ Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren. Champions der Innovation. 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 179-209 [6] Cummings, J./ Pletcher, C.: Why Project Networks Beat Project Teams. In: MIT Sloan Management Review, 52. Jg., 2011, H. 3, S. 75-80 [7] Reiss, M.: Architekturen für ein netzwerkintegriertes Projektmanagement: Konstruktion und Evaluation. In: Engstler, M./ Wagner, R. (Hrsg.): Neu denken: vom Projektzum Netzwerkmanagement. Beiträge zur Konferenz „interPM“, Heidelberg 2011, S. 119-136 [8] Reiss, M.: Konfigurationsanalyse von Innovationsnetzwerken auf der Basis des Extended Value Net. In: Weissenberger-Eibl, M. (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen. Kassel 2005, S. 251-268 [10] Reiss, M.: Entnetzung - Erscheinungsformen und Erklärungsansätze. In: Stahl, H. K./ von den Eichen, F. (Hrsg.): Vernetzte Unternehmen. Berlin 2005, S. 101-118 [9] Ribeiro, M./ Scheurer, S.: Projektmanagement als Führungskonzeption - Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments. In: projektMANAGEMENT aktuell , 20. Jg., 2009, H. 5, S. 12-25 [11] Brandes, O./ Brege, S./ Brehmer, P.: Chambre separée in product development: vertically mediated coopetition in the automotive supply chain. In: International Journal of Automotive Technology and Management, 7. Jg., 2007, H. 2/ 3, S. 168-183 [12] www.complementor-rm.de/ 2012/ 01/ prof-reiss-verbund analyse-im-dienste-des-corm/ Schlagwörter Dienstleistung, Komplementoren, Netzwerk, Qualitätssicherung, Servitization, Stakeholder Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.5 Qualität, 4.1.6 Projektorganisation, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation der Universität Stuttgart sowie Mitglied in mehreren Arbeitskreisen und Projektgruppen. Er hat mehr als 350 Veröffentlichungen auf den Gebieten Change Management, Netzwerkorganisation, Unternehmertum, Strategie und Struktur, Personal- und Unternehmemsführung sowie Projektorganisation verfasst. Anschrift Universität Stuttgart BWI, Abt. II Keplerstraße 17 D-70174 Stuttgart E-Mail: lehrstuhl.organisation@bwi.uni-stuttgart.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2012 l 39 Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige PM_4-2012_1-72: Inhalt 22.08.2012 14: 04 Uhr Seite 39