Einleitung In den letzten Jahrzehnten hat sich IT zu einem Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg entwickelt. Seit der Entstehungszeit der IT-Branche in den Sechzigern und Siebzigern hat die Leistungsfähigkeit von IT-Systemen und die Geschwindigkeit der Leistungssteigerung drastisch zugenommen. Die Anwender hingegen stehen unter Druck, mit immer neuen IT-Systemen zurechtzukommen und sich mit den neuen Möglichkeiten Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. IT ist damit Werkzeug für strategischen Wandel wie auch selbst Treiber für Wandel. Globalisierung, als Megatrend des 21. Jahrhunderts, die Deregulierung der Märkte, eine Arbeitnehmerschaft mit zunehmend fachlicher Kompetenz und eine Verschiebung der sozialen und demografischen Entwicklung erzeugen weiteren, stetig steigenden Anpassungsdruck, dem die Unternehmen heute gegenüberstehen. Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen, von ihren altbewährten Methoden, Handlungsmustern, Arbeitsabläufen und Strategien abzuweichen und in neuen Gefilden nach wissenschaftlichen Ansätzen zur effizienteren Gestaltung von organisatorischen Veränderungsprozessen zu suchen [2]. Nach einer einschlägigen Studie von Claßen und Kyaw [3] wird lediglich jedes achte Veränderungsprojekt als voller Erfolg charakterisiert, im Durchschnitt werden die Ziele lediglich zu zwei Dritteln erfüllt, und jedes vierte Projekt gilt sogar als Fehlschlag. Hinzu kommen Seiteneffekte in Bezug auf Produktivität und Mitarbeiterfluktuation. Turner spricht vom „sozialen Drama“, in dem „das emotionale Klima einer Gruppe von gewittrigen Entladungen und böigen Luftströmungen bestimmt ist“ [4]. Auch wenn wir dies aus unserer eigenen Praxis nicht ganz so stark nachvollziehen können, so hatte sich doch in einer Arbeitsgruppe der GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“ der Eindruck bestätigt, dass Veränderungsmanagement auch für IT-Projekte ein erfolgskritisches Thema ist - nicht zuletzt aufgrund einer 2004/ 2005 durchgeführten Studie, die diesbezüglich klaren Handlungsbedarf aufwies. So wurde diese zweite Studie zum Veränderungsmanagement in IT-Projekten zusammen mit der Karlshochschule 2009 initiiert und 2010 durchgeführt. Vorgehensweise der Studie Dabei wurde eine quantitative und qualitative Studie zur Messbarkeit der Wirkung von Methoden des Change Managements auf den Erfolg von IT-Projekten durchgeführt. Verwendet haben wir die Methodik der Trianguprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 25 WISSEN Veränderungsmanagement in IT-Projekten wirksam unterstützen Ergebnisse und Empfehlungen einer GPM Studie mit der Karlshochschule Organisationsveränderungen und IT-Projekte sind häufig miteinander verzahnt. IT-Systemeinführungen werden als Projekte abgewickelt, aber das begleitende Management von Organisationsveränderungen wird in vielen Fällen nicht gemeinsam geplant und mit einer klaren Verantwortlichkeit benannt. Wenn Business Change in IT-Projekten gelingen soll, dann sind partizipatives Vorgehen, dialogorientierte Kommunikation, Leadership, aber auch handwerkliche Methoden zu Analyse und Controlling des Veränderungsprozesses gefragt. Die Autoren stellen die Ergebnisse und Empfehlungen aus einer GPM Studie mit der Karlshochschule Karlsruhe vor, die im Herbst 2012 als Buch erscheint [1]. Lutz Becker, Veronika Helbig, Dorothee Feldmüller, Katharina Kettner, Johannes Müller, Jan Mütter Organisationsveränderungen und IT-Projekte sind häufig miteinander verzahnt. IT-Systemeinführungen werden als Projekte abgewickelt, aber das begleitende Veränderungsmanagement wird in vielen Fällen nicht gemeinsam geplant und mit einer klaren Verantwortlichkeit benannt. Die vorliegende Studie zeigt, dass kulturelle Faktoren und Kommunikation von großer Bedeutung für den Erfolg sind: Leadership mit einem klaren Bekenntnis zum Veränderungsvorhaben, partizipative Führung, dialogorientierte Kommunikation, Balance zwischen informeller und formeller Kommunikation und ein gekonnter Einsatz von handwerklichen Methoden. Bei Vernachlässigung des Veränderungsmanagements gehen Akzeptanz und Produktivität nach einer IT-Systemeinführung verloren: Gutes Change Management bringt nachweislichen Erfolg. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 25 lation, das heißt für die Betrachtung werden hier sowohl theoretische Untersuchungen wie auch eine quantitative und eine qualitative Empirie bemüht, um zu einem validen Ergebnis zu kommen. Bei der quantitativen Untersuchung wurde ein von der Fachgruppe entwickelter Fragebogen im Internet veröffentlicht und unter anderem durch den GPM Newsletter beworben. Die Auswertung der eingegangenen Rückmeldungen ergab wichtige Hinweise auf Fragestellungen, denen in einer Reihe von systematisierten und checklistenbasierten Interviews dann qualitativ weiter nachgegangen wurde. Dabei wurde insbesondere die Wirkung der Dimensionen ❑ Prozessqualität und Projektsteuerung, ❑ Führungsqualität, ❑ kulturelle und strukturelle Effekte und ❑ Kommunikation auf den Erfolg von IT-Projekten betrachtet. (Abb. 1) Ergebnisse Die Auswertung der Studie verweist darauf, dass die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern in die Ziel- und Strategieentwicklung sowie die Möglichkeit der aktiven Partizipation in IT-Veränderungsprojekten zentrale Erfolgsfaktoren eines jeden Veränderungsvorhabens sind. Die theoretischen wie auch die empirischen Erkenntnisse zeigen, dass insbesondere der Unternehmenskommunikation ein großer Stellenwert zugemessen werden sollte. Diese, sei es aus Unternehmens- oder aus Mitarbeitersicht, trägt zur Etablierung und Weiterentwicklung von Normen, Werten, Verhaltensmustern und Einstellungen bei. Unternehmen können als soziale Systeme betrachtet werden, die durch gesellschaftliche Regeln und Konventionen geprägt sind. Mitarbeiter sind wichtige Bestandteile dieses Systems, die ihre eigene Wirklichkeit aufgrund von Erlebtem und Repliziertem bilden. Hierbei konstruieren Individuen selbst kognitiv, durch Erlerntes und Erlebtes über die Kommunikation im Unternehmen, ihre Wirklichkeit und erzeugen somit eine Sinngebung. Bei der Wirklichkeitskonstruktion werden über die Unternehmenskommunikation Kanäle wie Verständnis und Mitteilung aktiviert. Insgesamt besteht weiterhin Handlungsbedarf bei der Koordination von IT-Projekten und Veränderungsmanagement. Wie die Unternehmen der Stichprobe aufzeigten, fand bei mehr als der Hälfte der Unternehmen keine gemeinsame Planung und Durchführung von IT- und Veränderungsprojekten statt bzw. bestanden keine klar definierten Verantwortlichkeiten. (Abb. 2) Projektsteuerung: Klare Rollenverteilung, Analyse und Controlling Wie Unternehmen externen Einflüssen ausgesetzt sind, so sind auch Mitarbeiter unterschiedlichen Paradigmen und deren Wechselwirkungen bei IT-Veränderungsprozessen innerhalb von Unternehmen ausgesetzt. Führungskräfte - wie Teamleiter, Projektleiter und das mittlere sowie das Topmanagement - sind diesen Paradigmen jedoch nicht bedingungslos ausgeliefert, sondern können den Veränderungsprozess und die Einflüsse auf die Organisation beziehungsweise deren Mitglieder aktiv mitgestalten und steuern. Zieht man die Ergebnisse der empirischen Studie heran, wird deutlich, dass in Organisationen formelle Regeln wie Verfahrensanweisungen und Arbeitsanweisungen sowie informelle Regeln genutzt und meistens eingehalten werden. Organisationsmitglieder bedürfen eines bestimmten Rahmens, der sowohl das Miteinander als auch das Vorgehen von Individuen in diesem organisationalen System regelt. Wichtig ist jedoch die Erkenntnis, dass eine gewisse Balance zwischen formellen und informellen Regeln existiert. Durch formelle Regeln wird ein bestimmter Ablauf festgelegt und die Gesamtheit der Elemente im sozialen System organisiert, geregelt und überwacht. Trotz des Bedarfs an einer gewissen Struktur und Ordnung in Unternehmen benötigen Individuen einen Freiraum, der ihnen ermöglicht, Erlebtes und Erlerntes sinnstiftend einzusetzen und somit die eigene Kreativität, Problemlösungskompetenz und Innovationsfähigkeit auszubauen. Aus diesem Anspruch ergibt sich eine Anforderung an „Leadership“-Qualitäten beim Projektmanagement. Dies steht im Spannungsfeld zu den organisatorischen „Manager“-Aufgaben - und so gibt es gute Erfahrungen damit, diese Aufgaben auch personell zu trennen -, eine klare Rollenverteilung für das Change Management 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 26 WISSEN Prozessqualität und Projektsteuerung Einbindung in Strategie- und Zielentwicklung Instrumente des Change Managements Partizipation Training Verhalten der Führung Bottom-up- Kommunikation Feedback- und Informationsprozess Formelle und informelle Kommunikation Integration Managementbereitschaft Kommunikationskanäle und -werkzeuge Führungsqualität Kulturelle und strukturelle Effekte Kommunikation Dimensionen Abb. 1: Untersuchte Dimensionen der Studie Gemeinsame Durchführung von IT- und Veränderungsprojekt Abb. 2: Gemeinsame Durchführung von IT- und Veränderungsprojekt Abb. 2: Gemeinsame Durchführung von IT- und Veränderungsprojekt Keine gemeinsame Planung und Durchführung von IT und Veränderung Veränderungsmanagement wurde als Arbeitspaket vom Projektteam mitgebracht ohne klar benannte Verantwortlichkeit Verantwortung für Veränderungsmanagement war eine klare Rolle im IT-Projektteam Verantwortung für Veränderungsmanagement lag außerhalb des Projektteams mit gemeinsamer Planung 28 % 25 % 25 % 22 % PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 26 und gute Koordination mit den technischen IT-Projektmanagementaufgaben ist in jedem Fall notwendig. Die Analyse der Ausgangssituation, bezogen auf das Veränderungsvorhaben ebenso wie das Controlling der nicht ganz so greifbaren Inhalte, müssen feste Bestandteile auch im Veränderungsvorhaben werden. Methoden wie Change Impact-Analyse, Change Readiness Assessment und Change Monitoring müssen regelmäßig und systematisch eingesetzt werden - was derzeit nicht der Fall ist. Methoden alleine bringen das Veränderungsmanagement nicht zum Erfolg, aber ohne Einsatz von handwerklichen Methoden gibt es auch keinen messbaren und wiederholbaren Erfolg. Partizipatives Vorgehen Erfolgreiche Veränderungsprojekte bedingen bewusste Handlungen, da der Energiefluss der Organisation zielgerichtet gebündelt werden muss. Wie auch in einem Orchester nimmt jedes Organisationsbzw. Projektmitglied eine bestimmte Rolle ein. Doch erst das Zusammenspiel aller Beteiligten lässt ein harmonisches Gesamtstück entstehen. Um jedem seine Rolle und deren Beitrag zum Gesamtergebnis verständlich zu machen, bedarf es einer frühzeitigen, zielgerichteten und angepassten Information und Einbindung der Einzelnen, da somit eine sinnstiftende Logik des Vorhabens vermittelt wird und dementsprechend eine Identifikation mit dem Veränderungsvorhaben stattfindet. Die empirische Studie hat gezeigt, dass ein Defizit in der Verteilung von Informationen besteht, da in der Studie lediglich rund ein Fünftel der Befragten angaben, dass ein gleicher Informationsstand in IT-Veränderungsprojekten vorherrscht. Obwohl die Interviewpartner schilderten, dass ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer ausgeglichenen Information über das Veränderungsvorhaben vorherrscht, besteht in der Praxis noch Handlungsbedarf. Ein kontextuales Verständnis bei allen Betroffenen und Beteiligten muss bereits zu Beginn des Veränderungsvorhabens erzeugt werden. Um Kooperation, Partizipation und ein erfolgreiches Zusammenspiel von Mitarbeitern zu fördern, sollte ein möglichst kooperativer Führungsstil in Unternehmen, besonders in Veränderungsvorhaben und Projekten, angestrebt werden. Ein ausgereifter Feedbackprozess sowie der richtige Umgang mit Fehlern sind dafür Grundvoraussetzung und sollten weitestgehend gefördert werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass gerade diese beiden Komponenten spärlich Anwendung finden. Die Ergebnisse aus der Studie verwiesen darauf, dass konstruktive Kritik nur selten zugelassen wird, Kopfmonopole und ein autoritärer Führungsstil vorherrschen. Des Weiteren wurde durch die empirische Analyse auf die wichtige Rolle des mittleren sowie des Projektmanagements verwiesen - entgegengesetzt zur weit verbreiteten Meinung, dass das Engagement des Topmanagements den entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt. Diese Leitungsebenen dienen als Transmitter bzw. Katalysatoren in IT-Veränderungsprojekten, zwischen den Visionen der oberen Ebenen und der Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Wir finden hier wieder, was auch Tom DeMarco [5] in seinen Arbeiten herausstellt: Das mittlere Management ist einerseits - im Gegensatz zum Topmanagement - tief verbunden mit dem Alltagsgeschäft der Organisation und verfügt andererseits über den Überblick und die Macht, um Erneuerungen umzusetzen. Auf dieser Ebene werden Abläufe verstanden und dem Erneuerungsbedarf entsprechend zerlegt und neu zusammengesetzt. Für die Umsetzung von Veränderungen sind hier wichtige Mitspieler, die mitgenommen werden müssen. „Die Betroffenen zu Beteiligten machen“ - dies ist eine der wesentlichen Handlungsempfehlungen zu Veränderungsvorhaben jeglicher Art und hat auch im Kontext von IT-Projekten seine Gültigkeit. Leadership Da zahlreiche Veränderungsvorhaben mit einer Änderung bzw. Anpassung von Verhaltensweisen und Denkmustern einhergehen, ist insbesondere das Management der Unternehmenskommunikation anzupassen und zu fördern. Leadership ist für jeden Veränderungsprozess von zentraler Bedeutung, und es muss im Vorfeld deutlich werden, wer Sponsoren bzw. Antreiber für den Change sind, um die Ziele sowie andere Intentionen den verschiedenen Stakeholdern anschaulich, zeitnah und glaubwürdig zu vermitteln. Somit kann das Management bei der Überwindung von Trägheiten, etwa durch den Einsatz angemessener Kommunikaprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 27 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 27 tionstechniken, Symbole oder formeller Anweisungen, eine Hebelwirkung erzeugen, die zum einen das Commitment des Projektteams entfacht und zum anderen eine Grundlage für das Verständnis des Projektvorhabens schafft. Eine gute Beziehung wird regelmäßig gepflegt - und so muss es auch mit der Sponsorenrolle im Veränderungsmanagement sein. Es genügt nicht, wenn ein Sponsor am Anfang eines Veränderungsvorhabens einmal erklärt, dass er die Veränderung wünsche - und sich dann nicht mehr blicken lässt, gerade wenn das Veränderungsvorhaben in einer schwierigen Phase steckt. Insbesondere die Projektleitung hat die Aufgabe, die Vision/ Mission/ Ziele - die auch sie als ihre Eigenen betrachtet - ihrem Team zu vermitteln und somit alle ins Boot zu holen - und hier „Leadership“-Qualitäten zu demonstrieren. Kommunikation Eine auffallende Aussage aus der empirischen Studie ist, dass Kommunikationsmaßnahmen in der Praxis hauptsächlich eingesetzt werden, um top-down zu informieren. Nur das Senden von Informationen kann allerdings nicht die Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen bewältigen - das wird auch deutlich. Vielmehr müssen in Veränderungsprozessen in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess eingebunden werden und Informationen im Dialog erarbeitet sowie kommuniziert werden. Hierin liegt ein entscheidender Hebel für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Kommunikationsmechanismen sollten somit nicht nur Instrumente zur Information beziehungsweise zur Benachrichtigung verwendet werden, sondern auch dialogische Instrumente. Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden dementsprechend zu wichtigen Steuerungselementen in komplexen sozialen Systemen, da somit eine steigende Aufmerksamkeit, Feedback sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern erreicht werden können. Allerdings wird, wie die Auswertung der Studie zeigte, diesen Anforderungen noch nicht in vollem Maße entsprochen. Für das partizipative Vorgehen im Veränderungsvorhaben ist eine Integration von Projektmanagement- und Kommunikationstools notwendig, um - abgestuft - angemessene Informationen direkt aus dem Projektmanagement heraus zu kommunizieren. In den richtigen Phasen müssen Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden, die dialogorientiert sind. „Go and See“ - der Hausbesuch bei den Betroffenen - ist eines der Instrumente mit hoher Wirksamkeit. Zu einem Überblick über alle geeigneten Instrumente mit ihren Vor- und Nachteilen verweisen wir auf Abbildung 3 und die ausführlichen Handlungsempfehlungen in unserem Buch [1]. Das eingeholte Feedback der Betroffenen muss in die nächsten Schritte im Veränderungsvorhaben eingearbeitet werden. Damit kann eine bessere Einbindung und Mobilisierung der Mitarbeiter erreicht werden. Dies ist keine leichte Aufgabe, vor allem da das Feedback der Beteiligten auch unangenehm sein kann und bislang nicht geplanten Mehraufwand verursachen kann. Hier liegt kein rein deterministischer Prozess vor - was manchem technisch orientierten Projektmanagement Schwierigkeiten bereitet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 28 WISSEN Organisationsstufe Auswirkung auf Verhalten Organisation Abtlg./ Projekt Teams Teamleiter Netzwerker Individuen Oberflächlicher Impuls Klares Zeichen Sicht verändern Verhaltensänderung Corporate Newspaper/ Newsletter Teamsponsor/ Netzwerker Sitzungen Ergebnispräsentation Interne Multiplikatoren Open Space/ World Cafe Briefing Senior Management Team Building Workshops Mailings Community Building ,Go & See’ Messsysteme Konfliktlösung Story Telling Coaching Projekt-Website Abb. 3: Kommunikationsinstrumente PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 28 Fazit und Ausblick IT-Projekte und Veränderungsvorhaben werden in der Praxis noch zu wenig miteinander koordiniert. Auch uns sind zahlreiche IT-Projekte bekannt, in denen dieser Aspekt vernachlässigt wird, zulasten der viel gerühmten Akzeptanz der Projektergebnisse, aber auch der Produktivität der projektführenden Organisation nach einer Systemeinführung. Gleichzeitig kennen wir auch IT-Projekte, in denen das Thema Change Management vorbildlich angegangen wurde, und auch mit nachweislichem Erfolg für das Veränderungsvorhaben. Systematisches Change Management ist weder ein Hexenwerk noch ein Luxusartikel. Nach einer Studie der DSAG (Deutsche SAP-Anwender-Gruppe, siehe [6]) liegen die Kosten für Change Management bei den meisten IT-Projekten - ohne Trainingskosten - bei nur ca. 5 % des Gesamtbudgets. Wir laden alle IT-Projektleitungen ein, Berührungsängste mit den weichen Themen aufzugeben und Kompetenzdefizite zu beseitigen. In der vorliegenden Studie stellen wir zahlreiche Argumente gegenüber dem Management zur Verfügung, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, um zielführende Partizipation und Kommunikation praktisch umzusetzen. Um einen ganzheitlichen Beitrag zum Business Change zu leisten, müssen IT-Projekte Veränderungsmanagement noch professioneller betreiben, als dies bislang geschieht. Mit Methodeneinsatz allein lässt sich die Bewältigung einer Organisationsveränderung allerdings nicht bewerkstelligen. Von großer Bedeutung sind kulturelle Faktoren und Kommunikation wie: ❑ Klares Bekenntnis von Topmanagement und mittlerem Management zu dem Prozess der Organisationsveränderung sowie mehr Freiräume für das mittlere Management ❑ Gute Kommunikation top-down und bottom-up, die den optimalen Informationsstand aller Beteiligten sichert ❑ Balance zwischen informeller und formeller Kommunikation sowie Methodeneinsatz, der dies unterstützt ❑ Integration von Bottom-up-Kommunikation und partizipativer Mitgestaltung und Beteiligung ❑ Entwicklung einer Unternehmenskultur, die diese Aspekte fördert „Wichtig ist, was … rüberkommt“ - mit diesem Zitat aus einem der Interviews im Rahmen der qualitativen Studie ist alles ausgesagt, was systematisches Change Management erreichen will und auch erreichen kann, wenn „die Kultur“ stimmt. Damit wird deutlich unterstrichen, dass der Erfolg eines Veränderungsvorhabens nicht mit Regeln, Tools oder festgeschriebenen Vorgehensweisen entschieden wird, sondern in den Köpfen und Herzen der Beteiligten. Aber auch die Regeln und Tools spielen im Sinne eines systematischen Vorgehens eine wichtige Rolle: In Anlehnung an das Capability Maturity Model des Software Engineering Institute (heute CMMI, siehe [7]) können wir nur von einem wiederholbaren, definierten oder optimierten - also ausgereiften - Vorgehen im Veränderungsprozess sprechen, wenn dafür ein Standard definiert ist und im besten Fall auch ständig verbessert wird. Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. 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Heidelberg 2009 [3] Claßen, M./ Kyaw, F. v.: Change-Management - Warum der Wandel meist misslingt. In: Harvard Business Manager 2009, www.harvardbusinessmanager.de/ heft/ artikel/ a-665915.html (10.2.2010) [4] Turner, V.: Vom Ritual zum Theater - Der Ernst des menschlichen Spiels. Frankfurt 2009 [5] DeMarco, T.: Spielräume. München/ Wien 2001 [6] Kohnke, O./ Bungard, W.: SAP-Einführung mit Change Management - Konzepte, Erfahrungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden 2005 [7] www.sei.cmu.edu/ cmmi/ solutions/ info-center.cfm, Dezember 2011 Schlagwörter Change Management, IT-Projekte, Kommunikation in Projekten, Organisatorische Veränderungsprozesse, Widerstand gegen organisatorischen Wandel Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung Autor Prof. Dr. Lutz Becker lehrt Unternehmensführung und internationales Management an der Karlshochschule International University in Karlsruhe und leitet dort den Masterstudiengang „Leadership“. Anschrift Karlshochschule International University Karlstraße 36-38 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 13 03 4 75 Mobil: 01 71/ 54 44 3 87 E-Mail: LBecker@karlshochschule.de Autorin B.A. Veronika Helbig, geb. Dinius, Bachelor in „International Management“ und „European Business“; seit 2010 im Masterstudiengang „Leadership“ an der Karlshochschule eingeschrieben, zugleich Assistentin des Senior Vice President IT bei der EnBW AG. Anschrift Obere Au 55 D-76646 Bruchsal Autorin Dr. Dorothee Feldmüller ist zertifizierte Senior Projektmanagerin (GPM) und freiberuflich tätig im Management von IT-Projekten, Beratung und Training. Seit 1. Oktober 2012 hat sie die Professur für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, inne. Anschrift Management von IT-Projekten, Beratung und Training Heribertistraße 14 D-44866 Bochum Tel.: 0 23 27/ 9 20 21 01 Fax: 0 23 27/ 9 20 21 05 E-Mail: DF@Dr-Feldmueller.de Autorin Dr. Katharina Kettner, wave-concepts, arbeitet mit Leistungsträgern in Industrie und Wissenschaft, mit Künstlern, in internationalen Business Workshops, in interdisziplinären Projekten sowie Think Tanks und ist Associate Partner & Executive Board Member bei zwei IT-Beratungsunternehmen. Anschrift wave-concepts E-Mail: kettner@wave-concepts.de Autor B.A. Johannes Müller, Bachelor in „International Management“ und „European Business“; seit 2010 ist er im Masterstudiengang „Leadership“ an der Karlshochschule eingeschrieben und zugleich tätig im Strategischen IT-Innovationsmanagement der EnBW AG. Anschrift Ettlinger Straße 18 D-76137 Karlsruhe Autor Dr. Jan Mütter, Leiter des Fachbereichs Projektmanagement bei IT.NRW, Referent in bundesweiten Arbeitskreisen der öffentlichen IT-Dienstleister sowie freier Berater für Projektmanagement im Hochschulumfeld. Anschrift Abteiweg 93 D-42653 Solingen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 30 WISSEN Dominik PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 30