eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 23/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2012
235 Gesellschaft für Projektmanagement

Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? - Teil 5: Zum Ziel

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2012
Jens Köhler
Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind Methode (CMM)“ abgeschlossen (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/2011 der projektMANAGEMENT aktuell). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele. Die ersten vier Teile wurden in den Heften 1 bis 4/2012 veröffentlicht. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 43 „Zum Ziel“ „Irgendwie haben wir die ganze Zeit das Pferd von hinten aufgezäumt“, resümiert Priesberg. „Wir haben darüber gesprochen, wie wir die Dinge tun, aber nicht, woran wir den Erfolg eines Projektes messen und wie wir diesen auch erreichen.“ Ehrlich nimmt einen Schluck Wasser aus seiner Flasche und wischt sich den Schweiß aus seinem Gesicht. Die beiden haben sich zum Wandern verabredet und beobachten von einer Hütte aus die Weite der Landschaft. „Was sind deiner Meinung nach die Erfolgsfaktoren eines Projekts? “, fragt Ehrlich. Priesberg zählt auf: „Einhaltung von Zeit und Kosten, das ist klar, sicherlich auch Qualität, also das Anstreben einer Lösung, die nicht sofort wieder infrage gestellt werden wird.“ „Im Prinzip ja“, entgegnet Ehrlich, „aber aus dem letzten Punkt ‚Qualität‘ lassen sich drei messbare Unterpunkte ableiten und konkretisieren. Schau dir mal die Burg in der Ferne auf der anderen Seite des Tals an. Sie ist heute ein beliebtes Touristenhotel. Was fällt dir dazu ein? “ Priesberg überlegt: „Vermutlich ist die Burg nicht erst gestern gebaut worden und außerdem diente sie erfolgreich zum Schutz vor unerwünschten Gästen, sonst würde sie ja heute nicht mehr stehen. Und heute ist sie noch ein Hotel … sie lieferte und liefert bis heute einen Wertbeitrag für ihre Nutzer.“ Ehrlich fordert ihn: „Und weiter? “ „Den Eigentümern der Burg und sicher auch den heutigen Hotelgästen nutzt die Burg … und außerdem habe ich sie nicht sofort gesehen, also wurde sie in die Umgebung eingepasst, sozusagen als Tarnung. Ich nenne das mal hier Anpassung an die Umwelt. Natürlich kann man auch im Extremfall die Umwelt an eine Lösung eines Problems anpassen, wichtig erscheint mir hier aber der stabile Fit von beidem. Damit hätten wir: Zeit, Geld, Wertbeitrag, Zufriedenheit aller Beteiligten, also der Stakeholder, und Ausrichtung an der Umwelt.“ Ehrlich fragt: „Was bedeutet das dann für unser Data Mining Tool? “ Priesberg übernimmt wieder: „Das ist ziemlich einfach: Zeit und Geld ist klar, Wertbeitrag bedeutet, dass die Forscher schneller zu den gewünschten Ergebnissen gelangen, die hoffentlich auch neu sind, Stakeholderzufriedenheit bedeutet, dass die Forscher ihre Anforderungen an Funktion und Bedienbarkeit der Software wiederfinden werden und Ausrichtung an der Umwelt bedeutet, dass das System zur IT- und Forschungslandschaft passt, wie immer diese auch durch das System verändert werden sollte.“ Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 5: Zum Ziel Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind Methode (CMM)“ abgeschlossen (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele. Die ersten vier Teile wurden in den Heften 1 bis 4/ 2012 veröffentlicht. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 43 Ehrlich geht in die Wanderhütte und ordert zwei Würstchen. Als er wiederkommt, fragt er: „Wie viel hat denn unser Collective Mind, den wir in den Workshops erarbeitet haben, zu den Erfolgsfaktoren beigetragen? Denn dazu ist der Collective Mind schließlich da: Er soll die Einflussfaktoren ‚Mensch‘, ‚Organisation‘ und ‚Aufgabenstellung‘ zu den gewünschten Erfolgsfaktoren führen.“ Priesberg stutzt: „Nun, ich glaube, das Projektteam weiß jetzt ziemlich genau, worum es geht. Das ist aber auch alles.“ Er überlegt: „Sicherlich spielt der Collective Mind eine Schlüsselrolle bei der Rückvernetzung in die Organisation - Stichwort Benutzerzufriedenheit - und die bei der Ausrichtung an der Umwelt, also die Einbettung in die IT-Landschaft und die Prozesse.“ „Prima“, entgegnet Ehrlich. „Und wie soll das konkret durch den Collective Mind geschehen? “ Priesberg übernimmt: „Also, die Inhalte der Ziel- und Was-Ebene können in Diskussionen mit den Stakeholdern, das heißt den Schlüsselbenutzern und dem Management, die nicht im Projektteam aber entscheidungsrelevant sind, verwendet werden, um diese auf das Projekt auszurichten. Sollte sich dabei herausstellen, dass es ernste Differenzen gibt, so sind entsprechende Personen in das Projektteam einzubeziehen und der Collective Mind gegebenenfalls anzupassen. Damit hätten wir den Erfolgsfaktor ‚Stakeholderzufriedenheit‘ erfüllt.“ Ehrlich unterbricht ihn: „Nicht so schnell … das ist sicherlich alles richtig, aber wir sollten auch nicht vergessen, wie der Collective Mind konkret auf seine Umgebung angewendet werden muss. Worauf es mir hier ankommt ist, was zu tun ist, wenn wir einen bis dato unbedarften Stakeholder - nennen wir ihn Hans oder sie Lucy - zum ersten Mal mit den Inhalten des Projekts konfrontieren. Auch Hans hat wie ein Projektteammitglied seine eigene Vorstellung vom Projekt und Projekttyp und bringt seine Organisationskultur mit. Zudem besitzt er auch sein eigenes Temperament. Er kennt das Geschehen im Projekt aber nicht.“ Priesberg hebt die Hand: „Um es in deiner Bildsprache auszudrücken: Der Collective Mind regt die Eigenschwingungen von Hans und Lucy an.“ Ehrlich fährt fort: „Der Clou ist, dass der Collective Mind hilft, die Stakeholder individuell anzusprechen. Je nachdem, ob Hans entweder ein Visionär oder ein faktenorientierter Mensch ist, kann man ihn besser durch die Ziel- oder die Was-, beim letzten Fall in Einzelfällen sogar durch die Wie-Ebene erreichen. Falls Hans analytisch ausgeprägt ist, dann wird ihm womöglich leicht eine logische Lücke in der Lösung auffallen: Ist er ein analytischer Visionär, dann geschieht das bevorzugt auf der Ziel-Ebene, ist er hingegen ein analytischer faktenorientierter Mensch, dann geschieht das bevorzugt auf der Was- oder Wie-Ebene. Ist Hans hingegen ein fühlendes Temperament (Gegensatzpaar analytisch - fühlend), so wird er leicht feststellen, ob er oder andere Personen sich in die Lösung eingebunden fühlen oder nicht. All das gilt natürlich auch für Lucy. Anhand der Reaktionen der angesprochenen Personen auf die Inhalte des Collective Mind kann man also gezielt darauf hinarbeiten, ob eine Lösung passt oder nicht. Hierbei handelt es sich allerdings um eine gute, in vielen Fällen in der Praxis genügende Vorgehensweise. Falls die Kommunikation in einem schwierigen Umfeld stattfindet und sogar erst einmal feststeckt, sollte man verfeinerte Modelle hinzuziehen. Hier fällt mir das auf unseren Überlegungen aufbauende Transformatormodell ein, das die Transaktionsanalyse nach Berne, NLP-Elemente, MBTI und das Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun integriert. Das erkläre ich dir aber ein anderes Mal.“ „Und das sind nur die Aspekte des Temperaments“, ergänzt Priesberg. „Durch die Organisationskultur von Hans und dessen Vorstellung vom Projekt kann man sehr schnell rückschließen, ob eine bestimmte Lösung in eine Abteilung passt.“ „Es ist wie mit der Burg“, übernimmt Ehrlich. „Was die Anforderungen an sie betrifft, entstammt sie den kollektiven Vorstellungen (Collective Mind) der Ritter im Mittelalter. Heutigen Anforderungen an die Sicherheitskultur wird sie sicher nicht mehr gerecht. Es genügt ein kurzer Blick auf die Burg, um dies festzustellen.“ „Aber dafür macht sie andere Stakeholder, nämlich die Hotelgäste glücklich“, setzt Priesberg einen drauf. Auch dafür genügt eine einziger Blick, denn eine originelle Hotelkultur ist zurzeit groß in Mode.“ Ehrlich übernimmt: „Du siehst, wie man also mit dem Collective Mind sehr schnell feststellen kann, ob man auf dem richtigen Weg ist. Im Ernst: Wichtig ist, dass man den Collective Mind im Projektteam konsequent aufbaut und ihn dann einerseits als Werkzeug zur Lösungsfindung und -umsetzung einsetzt und ihn andererseits zur Rückvernetzung in die beteiligten Organisationen verwendet. Anhand des konsequenten Einsatzes der Typisierungen von Temperament, Projekt und Organisation lassen sich die Hänse und Lucys dieser Welt gezielt erreichen. Und so hat man eine Chance, frühzeitig zu klären, ob die im Projektteam zu erarbeitende Lösung passt, mit der Option, die Lösung rechtzeitig zu verändern. Dies sichert den Projekterfolg ab.“ Priesberg steht auf: „Komm Kollege, packen wir’s und wandern zur Ritterburg. Auf dem Weg dorthin kannst du mir anhand von Praxisbeispielen und weiteren Modellen erläutern, wie wir unser Projekt erfolgreich zu Ende bringen werden.“ ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE, GV/ WH-C6, D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 44 WISSEN Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 44