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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2013
241 Gesellschaft für Projektmanagement

12.000 Mitarbeiter werden am „Tag X“ perfekt zusammenarbeiten

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2013
Oliver Steeger
Manche stellen sich die Eröffnung eines neu gebauten Flughafens recht simpel vor: Den Baustaub im Terminal auskehren, die Computer an den Check-in-Countern einschalten, letzte Plastikplanen der Anstreicher beseitigen – und dann die Türen für die Passagiere aufsperren. „So einfach geht das nicht“, warnt Ivonne Kuger (Flughafen München GmbH). Sogar im Luftverkehrswesen werde die Herausforderung „Projekt Inbetriebnahme“ unterschätzt. Ivonne Kuger ist Spezialistin für diese schwierigen Airport-Organisationsprojekte – und derzeit im Oman tätig, wo in der Hauptstadt Maskat ein neuer Flughafen entsteht. Über viele Monate bereitet die Projektmanagerin die Arbeitsabläufe vor, etwa für den Check-in von Passagieren, die Abfertigung von Fliegern auf dem Vorfeld oder die Beförderung von Gepäck und Fracht. Dutzende Partner wie Airlines oder Behörden müssen ihre Zusammenarbeit absprechen. Am Ende stehen fünf Monate „Probebetrieb“ im Terminal und auf den Vorfeldern. 12.000 Mitarbeiter – davon mehr als die Hälfte ohne Flughafenerfahrung – sollen bei der Eröffnung im Jahr 2014 perfekt zusammenarbeiten.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 3 REPORT Ivonne Kuger ist beim Flughafen München als Projektleiterin und Beraterin für „ORAT-Projekte“ im Ausland tätig. Zudem wirkt sie mit am Ausbau des internationalen Geschäfts der Flughafen München GmbH und erschließt Märkte mit verschiedenen Beratungsprodukten. Bevor sie zur Luftfahrt und zum Flughafenwesen kam, hat die ausgebildete Literatur- und Kommunikationswissenschaftlerin in Logistikprojekten der Büroeinrichtungs- und Umzugsbranche gearbeitet. Für ihre Projekte verbrachte Ivonne Kuger bislang viel Zeit im Ausland. Stationen waren die Flughäfen von Bangkok, Hyderabad und Delhi. Derzeit leitet die 38-jährige Spezialistin in Maskat (Sultanat Oman) das bisher umfangreichste ORAT-Beratungsprojekt der Flughafen München GmbH. „Das Leben und Arbeiten in fremden Ländern hat mich sehr geprägt“, erklärt sie. Bleibt manchmal auch Heimweh nach Deutschland? „Dann vielleicht nach dem Geruch von frisch gepflügten Feldern und Fallobst im fränkischen Herbst oder einer Leberkässemmel auf dem Münchner Viktualienmarkt“, sagt sie. Foto: FMG Frau Kuger, neu gebaute Flughäfen wirken kurz vor der Eröffnung wie ein Filmstudio: Menschen mit Koffern laufen im frisch gestrichenen Terminal umher, Warteschlangen bilden sich an den Flugschaltern, die Gepäckförderanlage läuft, Papiere werden kontrolliert, auf dem Vorfeld fahren Tankwagen vor - doch niemand reist wirklich. Es sind nur Statisten unterwegs, so, als wolle man einen Film drehen. Was bedeutet das alles? Ivonne Kuger: Es handelt sich um den Probebetrieb. Die Prozesse am Flughafen werden durchgespielt - von der Landung eines Flugzeugs bis wieder hin zum Start. Eine Art Generalprobe, damit bei der Eröffnung nichts schiefgeht. 12.000 Mitarbeiter werden am „Tag X“ perfekt zusammenarbeiten Ivonne Kuger bereitet die Inbetriebnahme eines neuen Flughafens im Oman vor Manche stellen sich die Eröffnung eines neu gebauten Flughafens recht simpel vor: Den Baustaub im Terminal auskehren, die Computer an den Check-in-Countern einschalten, letzte Plastikplanen der Anstreicher beseitigen - und dann die Türen für die Passagiere aufsperren. „So einfach geht das nicht“, warnt Ivonne Kuger (Flughafen München GmbH). Sogar im Luftverkehrswesen werde die Herausforderung „Projekt Inbetriebnahme“ unterschätzt. Ivonne Kuger ist Spezialistin für diese schwierigen Airport-Organisationsprojekte - und derzeit im Oman tätig, wo in der Hauptstadt Maskat ein neuer Flughafen entsteht. Über viele Monate bereitet die Projektmanagerin die Arbeitsabläufe vor, etwa für den Check-in von Passagieren, die Abfertigung von Fliegern auf dem Vorfeld oder die Beförderung von Gepäck und Fracht. Dutzende Partner wie Airlines oder Behörden müssen ihre Zusammenarbeit absprechen. Am Ende stehen fünf Monate „Probebetrieb“ im Terminal und auf den Vorfeldern. 12.000 Mitarbeiter - davon mehr als die Hälfte ohne Flughafenerfahrung - sollen bei der Eröffnung im Jahr 2014 perfekt zusammenarbeiten. Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 3 Viele Passagiere haben mit neu eröffneten Flughäfen nicht nur gute Erfahrungen gemacht. Beispielsweise standen die ersten Betriebstage des Terminals 5 am Flughafen Heathrow unter einem schlechten Stern. Die Gepäckabfertigung lief nicht richtig. Viele Flüge mussten gestrichen werden. Wird die Inbetriebnahme eines Flughafens unterschätzt? Manche Leute meinen in der Tat, man brauche zur Eröffnung des fertigen Airports nur die Türen öffnen. So einfach ist dies leider nicht. Am Flughafen sind mehrere Tausend Mitarbeiter tätig. Sie sollen vom ersten Tag an fehlerfrei Hand in Hand arbeiten, damit ein landender Flieger abgefertigt und wieder startklar gemacht werden kann. So etwas regelt sich nicht von allein. Was bedeutet dies für das Team, das die Inbetriebnahme vorbereitet? Das Team entwickelt beispielsweise Betriebskonzepte und Prozessbeschreibungen. Es holt die unterschiedlichen Partner, die am Flughafenbetrieb mitwirken, an einen Tisch und bespricht mit ihnen die Zusammenarbeit. Es muss die Systeme konfigurieren, Mitarbeiter schulen und trainieren, den Umzug der Flughafennutzer wie etwa Airlines planen. Am Ende steht der Probebetrieb mit Nutzern und Statisten. Diese umfangreichen, sich über Wochen erstreckenden Proben werden nicht allen Beteiligten schmecken. Zugespitzt gesagt: Die Bauunternehmen könnten die Wochen, die für den Probebetrieb vorgesehen sind, durchaus als Reservezeit gebrauchen. Teure Beschleunigungsmaßnahmen beim Bau könnten sie sich damit ersparen. Solche Stimmen hören wir gelegentlich. Wir stehen mit unserem Inbetriebnahmeprojekt mehr oder weniger am Ende der Terminkette. Der Puffer beim Flughafenbau ist häufig zu knapp bemessen. Verspätungen beim Bau drohen zulasten unserer ORAT-Projekte zu gehen. ORAT-Projekte? ORAT ist eine Abkürzung, sie steht für Operational Readiness und Airport Transfer. Was entgegnen Sie Skeptikern, die diese Inbetriebnahmephase kürzen oder ganz streichen wollen? Ein konkretes Beispiel: Ich leite ein ORAT-Projekt in der Hauptstadt des arabischen Landes Oman, in Maskat. Hier wird der internationale Flughafen neu gebaut. Mit der Eröffnung im Jahr 2014 nehmen 12.000 Mitarbeiter ihre Arbeit auf. Mindestens die Hälfte von ihnen hat noch nie auf einem Flughafen gearbeitet. Diese Menschen müssen wissen, was sie am Eröffnungstag zu tun haben und wie sie zusammenwirken sollen, damit die Abläufe am Flughafen fehlerfrei funktionieren. Wo finden sie ihren Arbeitsplatz? Wie arbeiten sie zusammen, wer meldet wem was, wer trägt für was Verantwortung? Augenblick! Es gibt bereits einen Flughafen in Maskat. So neu können die Abläufe beim Check-in, bei der Gepäckabfertigung oder auf dem Vorfeld nicht sein. Mit Ihrem Team fangen Sie nicht „bei null“ an. Sie können auf eine gewisse Zahl erfahrener Mitarbeiter zugreifen, die vom alten Flughafen kommen. Es ist in Maskat einiges vorhanden, das stimmt. Doch das Sultanat Oman zielt bei seinem neuen Hauptstadtflughafen auf einen Quantensprung ab. Der neue Flughafen wird hinsichtlich der Technik deutlich besser und moderner als der alte gestaltet. Er soll den gleichen Standard wie etwa europäische Spitzenflughäfen bekommen - beispielsweise bei der IT, bei Gepäckfördersystemen, Fahrgastbrücken oder Bodenbefeuerung. Ähnliches auch beim Service. Der Airport soll höchsten Serviceansprü- 12.000 Mitarbeiter trainieren und einweisen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 4 REPORT Ehrgeiziges Infrastrukturprojekt im Oman: der Flughafen in den Simulationen der Architekten. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 4 chen genügen. Man will den Passagieren exzellenten Komfort bieten, man will sich messen mit bekannten Flughäfen dieser Region, etwa in Abu Dhabi oder Dubai. Auch europäische Flughäfen wie Amsterdam und München sind Maßstab für die Servicequalität. Kurz, man will hoch hinaus und hat deshalb quasi einen Schlussstrich unter den alten Betrieb gezogen. Statt das Alte zu verbessern, setzt man die Sache ganz neu auf. So ist es. Hinzu kommt etwas Politisches. Der neue Flughafen soll Jobmotor für das Land Oman sein. Die neuen Mitarbeiter kommen größtenteils direkt von den Hochschulen. Unter ihnen sind viele gebildete junge Menschen etwa mit Ingenieursstudium. Sie müssen lernen, an einem Flughafen zu arbeiten. Und was die Mitarbeiter betrifft, die vom alten Flughafen kommen: Sie müssen an ihren neuen Arbeitsplätzen eingewiesen werden. Sprechen wir über Ihr Gastland, den Oman. Das Land gilt als sehr dünn besiedelt. Bei einer Nord-Süd-Distanz von rund 1.300 Kilometern leben hier nicht mehr als drei Millionen Menschen, davon etwa ein Drittel Gastarbeiter. Der Oman steht manchmal im Schatten der schillernden arabischen Länder wie Abu Dhabi oder dem fünf Autostunden von Maskat entfernten Dubai. Man kennt hier nicht den Überfluss der Nachbarländer. Omanis leben auf weniger großem Fuß. Und noch etwas unterscheidet den Oman von einigen anderen ara- Oman, ein Land im Aufbruch bischen Ländern: Omanis sind zwar sehr traditionsverhaftet, jedoch bemerkenswert tolerant gegenüber Ausländern. Ausländer sind willkommen. Man verhält sich ihnen gegenüber sehr höflich und freundlich. Ausländer müssen sich auch nicht in allen Belangen den Traditionen dieses islamischen Landes anpassen - zumindest nicht in den multikulturell geprägten Zentren. Nicht anpassen? Nur bedingt. Beispielsweise brauche ich am Arbeitsplatz oder in der Öffentlichkeit kein Kopftuch zu tragen. Auch sieht man am Strand Ausländer in Badekleidung, oder Ausländer führen einen Hund spazieren. Ein Hund gilt in der islamischen Kultur als unreines Tier ... Einheimische würden deshalb nie einen Hund halten. Aber sie dulden unsere Andersartigkeit, solange wir nicht gegen die Grundprinzipien des gesellschaftlichen Zusammenlebens im Oman verstoßen. Unterläuft einem Ausländer dennoch ein Fehler im Verhalten, wird er höflich und nachsichtig darauf aufmerksam gemacht. Wie sieht es mit religiösen Regeln aus? Während des Ramadan wird nicht erwartet, dass Ausländer sich an die Fastenregeln halten. Im Büro bleibt eine Teeküche für uns geöffnet, hinter deren Tür man essen und trinken darf. Die Omanis belächeln dies milde und zeigen Verständnis. Wer sich andererseits an die Fastenregeln hält, wird hoch geschätzt. Gern gesehen wird auch, wenn Ausländer einige arabische Sätze sprechen können. Man nimmt dies mit einer Mischung aus Respekt und Verwunderung auf, und es führt zu einem besseren zwischenmenschlichen Verhältnis. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 5 Computersimulation: So wird der Flughafen in Maskat aus der Vogelperspektive aussehen. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 5 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 6 REPORT Hinter dem Kürzel ORAT steht eine außergewöhnliche Art von Organisationsprojekten. Mit ORAT-Projekten werden neue Flughäfen betriebsbereit gemacht („Operational Readiness and Airport Transfer“). Die Hauptaufgaben: ORAT-Teams erarbeiten die Arbeitsabläufe und Detailprozesse an neu errichteten Flughäfen. Sie schulen die Mitarbeiter und testen mit der neuen Mannschaft die Abläufe. Darüber hinaus planen sie den Umzug eines Flughafens und unterstützen die Airport-Partner, sich auf die neue Arbeitsumgebung vorzubereiten. 22 ORAT-Projekte hat die „Flughafen München GmbH“ bislang weltweit durchgeführt. Das süddeutsche Unternehmen hat die Inbetriebnahme von Flughäfen beispielsweise in Thailand, Indien, Bahrain, Spanien, Großbritannien und Russland begleitet. Die Teams vor Ort verstehen sich nicht als Berater im typischen Sinne. „Unsere Berater weisen auch mal mit Sicherheitswesten Flieger auf dem Vorfeld ein oder erklären Geräte“, sagt Spezialistin und Projektleiterin Ivonne Kuger, derzeit im Oman tätig. Die ORAT-Teams sind klein und extrem wendig. Fünf bis acht Mitarbeiter arbeiten ständig vor Ort, allesamt hocherfahrene Experten. Hinzu kommen rund ein Dutzend Spezialisten direkt aus München, die zeitweise bei Fachfragen unterstützen. ORAT-Projekte folgen fünf Phasen: Erste Phase: Planung - Das Projekt wird vorbereitet. Termine werden geplant, Arbeitspakete definiert, Berichtsstrukturen festgelegt, Gremien eingerichtet, Risiken analysiert, Budget und Ressourcen festgelegt. Die Ergebnisse dieser Phase fließen in ein Projekthandbuch. An diesem Handbuch orientiert sich das weitere Vorgehen. ORAT-Projekte laufen häufig als Projekt in einem größeren Projekteprogramm. Entscheidend für die Planung ist zum einen das Erkennen von Abhängigkeiten zwischen dem ORAT- Projekt und den anderen Projekten, zum anderen das Einplanen von ausreichend Reserven und Puffern. Auch sorgfältige Zieldefinition, Kommunikation und Risikomanagement gehören zum „täglichen Brot“ bei ORAT-Projekten. Zweite Phase: Vorbereitung der Inbetriebnahme - Das Team entwickelt für den künftigen Betrieb des Flughafens Konzepte und Verfahrensanweisungen. Auch werden sogenannte „Service Level Agreements“ geschlossen, also Vereinbarungen, welche Servicequalität der Flughafen seinen Passagieren bieten soll. „Wir legen in dieser Phase fest, wer was am Flughafen wie tut“, erklärt Ivonne Kuger. Dazu gehören Entscheidungen, welche Arbeit im Haus erledigt wird und welche in die Hand externer Dienstleister kommt. Das Team setzt Serviceverträge auf, rekrutiert Mitarbeiter und erstellt Trainingspläne. Dritte Phase: Erste Arbeit mit den Flughafenmitarbeitern - Sind die Baustelle oder das Gebäude des neuen Airports begehbar, finden dort erste Besichtigungen und Trainings statt. Die Flughafenmitarbeiter orientieren sich und lernen ihre künftigen Arbeitsräume kennen. Erstmals erahnen sie, wie ihr Arbeitsplatz aussehen wird, wo etwa der Counter stehen und wie viele Bildschirme er haben wird. „Familiarisierung“ nennen Fachleute diesen Schritt. Außerdem stimmen in dieser Phase die Beteiligten nochmals ihre gemeinsamen Arbeitsabläufe ab, das Feintuning der Prozesse. Vierte Phase: Probebetrieb - Beim Probebetrieb üben und testen die Mitarbeiter die neuen Arbeitsabläufe. Die Probephase beginnt mit einzelnen, einfachen Prozessen, etwa die Abfertigung am Gate, das Vorfahren von Geräten auf dem Vorfeld oder erste Versuche mit der Gepäckförderanlage. Nach einigen Wochen folgt der fortgeschrittene Probemodus. Das ORAT-Team setzt immer mehr Prozesse zusammen und verzahnt sie miteinander. Zuletzt wird im Probebetrieb der Gesamtablauf getestet - von der Landung des Fliegers, dem Abfertigen der Maschine am Boden, dem Check-in der Passagiere, dem Boarding bis hin zum Start. In dieser Phase setzt das Team Statisten mit Koffern sowie Gerätschaften und Systeme des Betriebs ein. Dann kann sogar schon ein echter Flieger auf dem Vorfeld stehen, damit alles so realitätsnah wie möglich wirkt. „Wir proben an zwei Tagen in der Woche“, erläutert Ivonne Kuger, „in der übrigen Zeit evaluieren wir die Prozesse und entscheiden, wo wir die Systeme nachbessern, wo wir mehr Trainings oder mehr Mitarbeiter brauchen.“ Auch werden Rollen und Verantwortlichkeiten nochmals geprüft. Am Ende dieser Phase erklärt das ORAT-Team den Flughafen für betriebsfertig. Fünfte Phase: Umzug - Die Sicherheit wird „scharfgeschaltet“, der Flughafen nimmt seinen Betrieb auf. Manche Flughäfen ziehen über Nacht um und wagen „den großen Schritt“. Andere besiedeln peu à peu das neue Gebäude. „Für uns ist es bei unserem ORAT-Projekt in Maskat neu, dass wir auch nach dem Umzug noch sechs Monate vor Ort bleiben“, erklärt Ivonne Kuger, „wir betreuen mit Blick auf eine nachhaltige Eröffnung weiter den Betreiber und die Partner am Flughafen.“ „ORAT-Projekte“ im Fokus Letzte Vorbereitungen für das „Finale“: Jeder Mitarbeiter muss seinen Arbeitsplatz kennen, damit die Generalprobe klappt und die Eröffnung des Flughafens gelingt. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 6 Der Oman hat ein gewaltiges Infrastrukturprogramm auf den Weg gebracht. Sechs Flughäfen werden gebaut, darunter auch der in Maskat, an dem Sie tätig sind. Was bewegt den Oman zu dieser Offensive? Der Oman sucht energisch Anschluss an die Entwicklung seiner Region. Die Flughafenprojekte haben höchste politische und gesellschaftliche Priorität. Außerdem platzt der alte Flughafen in Maskat aus allen Nähten. Die hiesige Fluggesellschaft Oman Air wächst jährlich um rund zwanzig Prozent. Die Erweiterung des Flughafens ist also dringend geboten. Der neue Flughafen wird in der ersten Ausbaustufe eine Kapazität von jährlich zwölf Millionen Passagieren haben. Dies dürfte etwa einem Drittel der Kapazität des Flughafens München entsprechen? Ja, in etwa. Man baut im derzeitigen Brachland des bestehenden Flughafengeländes, auf der anderen Seite der Landebahn. Dort entstehen eine neue Start- und Landebahn, ein neuer Tower und natürlich ein Terminal mit Vorfeldern. Es handelt sich dabei nicht um eine Erweiterung der bestehenden Anlagen. Es wird ein komplett neuer Airport errichtet. Der Flughafen in Maskat soll, wie gesagt, im Jahr 2014 eröffnet werden. Das Vorhaben ist stark von Terminen getrieben. Dies gilt vermutlich auch für Ihr ORAT-Projekt. Für den Eröffnungstermin hat sich der zuständige Transportminister beim Sultan und bei der Bevölkerung verbürgt. Terminmanagement spielt also bei unserem ORAT-Projekt eine große Rolle. Auch brauchen wir gutes Stakeholdermanagement. Darüber hinaus gehören die Projektplanung und das Risikomanagement zu den Herausforderungen bei unserem Projektmanagement. Bleiben wir doch bitte beim Terminmanagement. In Deutschland haben wir haarsträubende Terminprobleme bei der Flughafeneröffnung unlängst sattsam zu spüren bekommen. Flughafenprojekte sind bekanntlich Großvorhaben, Programme aus verschiedenen Einzelprojekten. Das Gesamtprojekt untergliedert sich in viele Einzelprojekte. Bei Ihnen in Maskat sind zwölf verschiedene Hauptauftragnehmer tätig, von Bauunternehmen über Projektsteuerer bis hin zu Ihrem Team. Die Herausforderung und Schwierigkeit scheint darin zu bestehen, die Termine der verschiedenen Projekte miteinander zu verzahnen. So ist Ihr Terminplan für den Probebetrieb beispielsweise mit dem Plan des Flughafenbaus zu synchronisieren. Richtig. Wir müssen unser ORAT-Projekt mit den anderen Projekten eng abstimmen. Dies ist die erste Ebene unserer Terminplanung, die Verknüpfung unseres Projekts mit dem Gesamtprogramm. Dann die zweite Ebene der Terminplanung: An den späteren Betriebsabläufen eines Flughafens sind verschiedene Partner beteiligt, neben dem eigentlichen Betreiber beispielsweise auch die verschiedenen am Flughafen angesiedelten Airlines, die Caterer, die Abfertiger auf dem Vorfeld oder Sicherheitsbehörden. Wir müssen den Terminplan unseres ORAT-Projekts mit den Plänen dieser Partner zusammenführen. Und die dritte Terminebene: Wir haben in unserem Projekt einen eigenen Zeitplan, der immerhin rund sechshundert Beratungsaktivitäten umfasst. Zusammengefasst: Sie agieren auf drei Terminplanebenen. Erstens der Terminplan des Gesamtprojekts mit seinen Ihr Projekt treibenden Meilensteinen. Zweitens der Terminplan Ihrer Partner und Stakeholder. Drittens der Arbeitsplan Ihres Beratungsprojekts. Richtig verstanden? Ja. Angesichts der Dynamik dürfte der ursprüngliche Terminplan, den Sie zum Projektstart vor zweieinhalb Jahren entwickelt haben, bereits Makulatur sein. Wir aktualisieren den Terminplan monatlich und passen ihn an - sowohl unseren Plan als auch den für unsere Stakeholder. Leicht ist dies nicht immer. Inwiefern nicht leicht? Wir brauchen verlässliche, rechtzeitige Informationen vom Bau. Wie weit ist man dort? Leider fließen bei solchen Großprojekten diese Informationen zum Fortschritt nicht immer optimal. Wird ein Meilensteintermin verfehlt, erfahren wir davon manchmal erst dann, wenn dieser Meilenstein verstrichen ist. Also zu spät. Sie brauchen aber solche Informationen, da beißt die Maus doch keinen Faden ab ... Völlig richtig. Würden wir früher von Verschiebungen erfahren, könnten wir umplanen. Deshalb beschaffen wir uns einige Informationen auch selbst. Wir schauen nach, ob etwa eine Baugrube pünktlich ausgehoben wird. Finden wir an dem Gelände keine Bagger, gehen wir davon aus, dass sich diese Arbeiten verzögern. Dann wird sich vermutlich auch der Meilenstein verschieben. Herausforderung Terminmanagement projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 7 Bis zum Probebetrieb an den neuen Flughäfen im Oman dauert es noch. Alle weiteren Fotos stammen von der zurückliegenden Inbetriebnahme des Flughafens Hyderabad (Indien), an der die Flughafen München GmbH beteiligt war. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 7 Vor Kurzem haben Sie gesagt, dass ein ORAT-Projekt trotz solcher Schwierigkeiten einen großen Vorteil hat: Im Gegensatz zu anderen Organisationsprojekten muss es nicht fürchten, auf halber Strecke abgebrochen zu werden. Es ist mit einem Bauprojekt quasi „verheiratet“. Ein Bauvorhaben kommt immer zum Ziel. Der Flughafen eröffnet irgendwann. Entlastet Sie dieser Vorteil? Nicht unbedingt. ORAT-Projekte müssen streng im magischen Dreieck von Zeit, Qualität und Budget abgeschlossen werden. Der Druck ist sehr hoch. Wir müssen die Methoden des Projektmanagements gewissenhaft anwenden. Das fängt mit der Zieldefinition für ein ORAT-Projekt an. Wir brauchen eine klare Zielvorgabe, eine klare Übereinkunft aller Beteiligten zu den Zielen. Wo liegt die Schwierigkeit? Manchmal glaubt man, Ziele definiert zu haben. Doch diese Ziele erweisen sich als nicht präzise und eindeutig definiert. Oder sie sind unrealistisch hoch gesteckt. Oder es fehlt die Übereinkunft aller Beteiligten. Workshops zur Zieldefinition Wie sind Sie bei der Zieldefinition für Ihr ORAT- Projekt im Oman vorgegangen? Einige Ziele waren durch die Ausschreibung bereits vorgegeben. Darauf konnten wir uns stützen. Im Masterplan des Flughafen-Bauvorhabens war beispielsweise der angestrebte Servicelevel definiert. Andere Hinweise auf Ziele des Gesamtprojekts mussten wir uns mehr oder minder zusammensuchen. Inwiefern zusammensuchen? Viele Ziele sind etwa in Verträge mit Beratern und Bauunternehmen eingeflossen und nur dort dokumentiert. Über diese Ziele des Gesamtprojekts hinaus haben wir die unmittelbaren Ziele unseres ORAT-Projekts definiert, etwa den Umfang unserer Dienstleistung. Wir konnten dabei auf den Angaben der Ausschreibung aufbauen. Die in den Lastenheften und Pflichtenheften beschriebenen Leistungen haben wir in einem Zielworkshop mit unserem Auftraggeber weiter verfeinert. Die Ergebnisse dieses Workshops flossen in unser Projekthandbuch ein. Dort sind die Inhalte der Arbeitspakete verzeichnet mit den daran geknüpften Ergebnistypen, an denen wir hinterher auch gemessen werden. Apropos „gemessen werden“. Bei Dienstleistungsprojekten werden gerne die Grenzen der Aufträge über- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 8 REPORT Passagiere mit Bauhelm? Eher nicht. Am Flughafen Hyderabad probten Mitarbeiter die Abläufe beim Check-in, derweil der Innenausbau des Terminals weiterlief. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 8 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 9 sehen. Dem Projektteam werden Aufgaben aufs Auge gedrückt, für die es gar nicht beauftragt wurde - und die auch nicht bezahlt werden. Deshalb ist eine präzise Leistungsdefinition bei solchen Projekten auch im wirtschaftlichen Eigeninteresse. Es ist festgeschrieben, was wir zu leisten haben - und was nicht in unseren Leistungsumfang gehört. Darauf können wir uns berufen. Auf dieser Grundlage kann man also mit dem Auftraggeber darüber verhandeln, ob er seine zusätzlichen Wünsche nachbeauftragt oder zurückzieht? Ja. Mit klaren Zielen und eindeutigen Leistungspaketen kann ein Beratungsprojekt bei Bedarf Grenzen ziehen. - Übrigens vereinbaren wir Ziele nicht nur mit unserem Auftraggeber, sondern auch mit den eben erwähnten Partnern, den Fluggesellschaften, Behörden, Abfertigern und externen Dienstleistungsunternehmen. Auch die Partner verschreiben sich den gemeinsamen Zielen. Sie unterschreiben diese auch. Die Verbindlichkeit der Partner ist die Achillesferse vieler Organisationsprojekte. Das federführende Team des Organisationsprojekts entwickelt Pläne und Konzepte, wie die Partner künftig zusammenarbeiten und wie sie sich auf die Inbetriebnahme vorbereiten. Ob die Partner dieser Führung folgen, steht auf einem anderen Blatt. Einer Airline kann man nahelegen, ihre 600 Mit- Wie Partner einbinden? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 10 REPORT Als Managerin in dem islamischen Land Oman? Kein Problem, sagt Ivonne Kuger. Zum einen ist der Oman verhältnismäßig liberal. Die Projektmanagerin präsentiert regelmäßig vor dem Minister. Omanis begegnen ihr am Arbeitsplatz freundlich, höflich, mit großem Respekt. Sie findet mit ihren Themen das Gehör, das sie braucht. Zum anderen: Auch in Deutschland haben es Frauen in Führungspositionen nicht immer leicht. „Auch in Europa bin ich bei ORAT-Projekten häufig die einzige Frau im Raum“, sagt die Projektleiterin. Die Akzeptanz muss sich Ivonne Kuger bei jedem Projekt neu erarbeiten - gleich, in welchem Erdwinkel es stattfindet. Ansonsten geht sie souverän darüber hinweg, wenn Männer über die Anwesenheit einer Frau beim Meeting irritiert sind. „Für mich ist es selbstverständlich, dass ich am Tisch sitze und mir die Kollegen zuhören“, sagt sie. Und es hat auch Vorteile, dass sie sich allein unter Männern befindet. „So bleibe ich im Gedächtnis aller Beteiligten. Viele kennen mich schon, bevor ich ihnen die Hand geschüttelt habe“, fügt Ivonne Kuger hinzu. Selbstverständlich: Im Oman ist das Verhalten der Frau in der Gesellschaft klar geregelt. „Wenn man diese Regeln kennt, weiß man, wie man sich als Frau zu verhalten hat“, erklärt sie. Wem man die Hand gibt. Wo man in der Kantine Platz nimmt (nicht bei den Männern). Mit wem man zusammen im Aufzug fährt (nur mit Frauen). Sogar auf privaten Feiern bleiben Frauen und Männer unter sich. Die Frauen bedienen sich zuerst am Buffet und ziehen sich dann zurück, häufig in ein eigenes Zimmer. „Bemerkenswerterweise sind im Oman ausgerechnet Frauen von meiner Tätigkeit als Projektmanagerin befremdet“, berichtet Ivonne Kuger. Manche sind regelrecht misstrauisch, so merkwürdig dies klingt. Sie bemitleiden Ivonne Kuger. Die Frau aus Deutschland muss arbeiten und eine Familie ernähren; ihr Mann hat Elternzeit genommen. Dies will vielen omanischen Frauen nicht in den Kopf, auch denen nicht, die selbst gut ausgebildet in gehobener Stellung arbeiten. Das Einkommen der Frau gilt als „Taschengeld“ für sie, von dem sie sich persönliche Wünsche erfüllen und Luxus erlauben kann, bis hin zum eigenen Auto. Die Familie zu ernähren - das ist allein Männersache. Frauen arbeiten im Oman, gewiss, aber für den Broterwerb ist der Mann verantwortlich. So tolerant, offen und freundlich Ivonne Kuger im Oman aufgenommen wurde, so einsam wird es manchmal um sie. Sie begegnet beim Umgang mit omanischen Kollegen kühler Reserviertheit, befremdliche Distanz. Beruflich fühlt sie sich voll akzeptiert, keine Frage. Anders aber bei halb beruflichen, halb privaten Anlässen. Nach Workshops mit den Männern essen gehen, mit einigen Kollegen Volleyball spielen? Ausgeschlossen! Als Frau außerhalb der Büros alleine mit Kollegen unterwegs zu sein, würde die Regeln brechen. Und Frauen? Sie finden zu Ivonne Kuger kaum kollegiale Anknüpfungspunkte. Nach getaner Arbeit kehren sie in ihre Großfamilien zurück; den Feierabend verbringen sie sehr selten zusammen. Es sei denn, Ivonne Kuger bringt ihre Familie zum „Family Day“ mit. Als Mutter von zwei kleinen Kindern findet sie in dem warmherzig-kinderfreundlichen Land sofort Anschluss. „Dann aber in meiner Rolle als Mutter - und nicht als Managerin“, ergänzt sie. Allein unter Männern Projektmanagerin Ivonne Kuger im internationalen Einsatz. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 10 Zum Beispiel? Wir liefern Partnern wichtige Informationen, die ihnen fehlen. Wir haben ja Zugriff auf viele Informationen des Gesamtprojekts. Außerdem haben wir Erfahrung mit projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 11 Auch die Prozesse im Tower wurden beim Probebetrieb am Flughafen Hyderabad (Indien) ausgiebig getestet. Foto: FMG Briefing der künftigen Mitarbeiter in provisorisch hergerichteter Umgebung. Foto: FMG arbeiter für den Betrieb am neuen Flughafen zu schulen, dazu zwingen aber kann man sie nicht. Wie bewegen Sie Ihre Partner zur Verbindlichkeit? Zunächst haben wir alle Partner identifiziert, wirklich alle. Vergisst man jemanden, ist der Schaden groß. Danach haben wir uns über die Partner informiert. In diese Recherche haben wir viel Zeit investiert. Sie haben also das Projektumfeld untersucht? Die Vorgehensweise ist eher mit der Stakeholderanalyse zu vergleichen. Was macht der Partner? Welche Rolle spielt er am Flughafen und im Projekt? Welche politische Stellung hat er, wie lange gibt es ihn schon, wie lange wird es ihn vermutlich noch geben? Nach der Analyse sind wir auf die Partner zugegangen und haben uns vorgestellt. Wir haben unsere Aufgaben und unsere Funktion erklärt. Und wir haben bei den Partnern die Erwartung gedämpft, dass wir ihnen die Aufgaben abnehmen, die auf sie bei der Vorbereitung der Inbetriebnahme zukommen. Wir haben zu verstehen gegeben, dass wir koordinieren und ihnen dabei helfen, ihre Aufgaben zu erfüllen. Mehr nicht. Damit schafft man Verbindung, aber wohl noch keine Verbindlichkeit. Verbindlichkeit schaffen wir durch Nutzen. Wir machen uns für unsere Partner nützlich. Sie sehen ein, dass sich die Kooperation mit uns lohnt. PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 11 Inbetriebnahmen und Umzügen, dies ist unser Vorteil. Unsere Partner erkennen, dass sie von unseren Informationen und Erfahrungen profitieren. So kommen wir mit ihnen auf Augenhöhe. Ihre Aufgabe besteht ja nicht nur darin, dass Sie quasi bilateral mit Ihren Partnern etwa Arbeitsprozesse für den künftigen Flughafenbetrieb vereinbaren. An den Abläufen an einem Flughafen sind mehrere Partner beteiligt. Diese müssen sich untereinander abstimmen und ihre Zusammenarbeit am neuen Flughafen regeln. Eine wichtige Aufgabe! Ein Beispiel: Warteschlangen vor Sicherheitskontrollen kennen Sie sicherlich. Die Airlines und der Flughafenbetreiber haben ein Interesse daran, dass es zu geringen Wartezeiten kommt. Die Airline will ihre Flieger pünktlich starten lassen. Der Flughafen will als passagierfreundlich gelten. Die Polizei aber, die die Kontrollen vornimmt, hat andere Interessen. Vor allem: Die Polizei hat niemanden, der die Länge von Warteschlangen beobachtet. Es fehlt jemand, der bei zu langen Schlangen etwa zusätzliche Kontrollposten öffnet. Also bringen wir die drei Parteien - Polizei, Betreiber und Airlines - in Workshops zusammen. Sie sprechen sich untereinander ab, wie sie die Schwierigkeit mit Warteschlangen aus der Welt schaffen wollen. Für diese Lösung braucht man vielleicht mehr Personal, zusätzliche Ausrüstung oder neue Prozesse. So etwas wird geregelt in den Workshops. Dies klingt, als sei es einfach, die Partner zu gemeinsamen Ergebnissen zu bringen. Nein, es handelt sich zumeist um einen langen, zähen Prozess. Ich habe auf der Agenda solcher Workshops Geduldige Suche nach Kompromissen häufig zehn Arbeitspunkte stehen. Am Ende ist manchmal nur einer bearbeitet. Darauf wollte ich hinaus. Manager von Organisationsprojekten berichten immer wieder von solchen schwierigen Verhandlungen mit Partnern und Stakeholdern. Wie gehen Sie vor auf den Workshops? Wir fragen die Partner zu Beginn, wie die Prozesse heute gestaltet sind und welche Probleme dabei auftauchen. Dann erklären wir die geplante Situation für den neuen Flughafen, beispielsweise die Infrastruktur an den Sicherheitskontrollen. Und wir verweisen auf die Anforderungen, die der Flughafen zu erfüllen hat. Damit ist die Diskussion eröffnet. Sie schlagen also keine eigene Lösung für die Arbeitsabläufe vor? Doch! Wir bringen unsere Lösung für die Zusammenarbeit behutsam, in sehr kleinen Schritten in die Diskussion. Alles sehr sanft, höflich, freundlich - und unnachgiebig. Entscheidend ist, dass man das Gespräch immer wieder auf die Ausgangsfrage zurückführt. Die Diskussion zerfasert nämlich schnell und bleibt an Einzelfällen hängen. Dafür braucht man Zeit - gerade hier im Oman. Hier wird gerne und viel debattiert, dies gehört zur Alltagskultur. Irgendwann ist allerdings ein Schlusspunkt zu setzen. Wir sagen: Die besprochene Lösung wird ausprobiert. Funktioniert sie nicht, greifen wir das Thema nochmals auf. Im Oman braucht man für Diskussionen Geduld, sagen Sie, das Debattieren gehört zur Alltagskultur. Wie wirkt sich überhaupt die Kultur des Omans auf Ihr Organisationsprojekt und Ihre Arbeit aus? Mir fällt dazu ein bezeichnendes Beispiel ein. Wir sind im Oman Berater, also Dienstleister. In unserem Gast- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 12 REPORT Jeder Arbeitsablauf am Flughafen wurde getestet, auch das Handling von Frachtgut. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 12 land wird die Zusammenarbeit mit Dienstleistern aber anders verstanden als etwa in Europa. Anders verstanden? Inwiefern? Hier kauft man gewissermaßen nicht nur die Dienstleistung, sondern auch die Person. Ein Dienstleister hat immer parat zu stehen und verfügbar zu sein. Für uns hat dies erhebliche Auswirkungen. Wir arbeiten in den Büros bei unseren Kunden. Viele Besprechungen finden spontan statt. Unsere Kunden wenden sich bei Fragen ad hoc an uns. Sie erwarten, dass wir immer eine offene Tür und ein offenes Ohr für sie haben. Dies erschwert das geordnete Abarbeiten unserer Tagesaufgaben. Vor einiger Zeit haben wir versucht, ein zweites, externes Büro aufzubauen, in das wir uns stundenweise für konzeptionelle Arbeit zurückziehen konnten. Das kam bei unserem Kunden nicht gut an. Das Büro steht meist leer. Deutsche gelten im Ausland als gründliche, zuverlässige Berater. Teilen auch Omanis dieses Bild? Wir Deutsche gelten im Oman als planerisch durchdacht vorgehend, als strukturiert, geradlinig, zuverlässig. Deutsche Qualität ist im Oman nicht nur bei Autos oder Luxusgütern beliebt, sondern auch bei Prozessen, Trainings und Weitergabe von Wissen. Omanis empfangen Deutsche in dieser Hinsicht mit Vorschusslorbeeren. Man hat hohe Erwartungen. Aber? Man empfindet unser sachliches, zielstrebiges Auftreten auch als kalt, manchmal sogar als arrogant. Omanis vermissen bei Deutschen die Geduld. Sie beklagen, dass Deutsche forsch und fordernd auftreten. Oder unhöflich Zeitdruck aufbauen. Beispielsweise haben Meetings hier eine Warmlaufphase. Man spricht über Familie und Fußball; Tee und Datteln werden gereicht. Wer diese Phase abkürzt und sofort zur Tagesordnung kommt, hat es sehr schwer. Der Deutsche beginnt zu arbeiten, während die anderen sich noch begrüßen und die Hand geben ... So ungefähr. Die Zeit und den Aufwand für das Kennenlernen habe ich anfangs unterschätzt. Ich arbeite mit meinem Team bereits seit zwei Jahren hier. Nach meinem Eindruck befinden wir uns teils immer noch in der Kennenlernphase. Wir stellen unser Projekt vor, unsere Aufgaben und unsere Rolle. Wir präsentieren uns nach wie vor auf verschiedenen Ebenen, bei verschiedenen Anlässen, gegenüber verschiedenen Stakeholdern und Partnern. Vermutlich spielen zwischenmenschliche Beziehungen für ein ORAT-Projekt generell eine große Rolle ... Und wie! Im Oman ist ohnehin vieles von persönlichen Beziehungen abhängig. Wir können in unserem Team kaum Personal austauschen. Muss jemand etwa aus persönlichen Gründen zurück in die Heimat, fällt es uns sehr schwer, Ersatz ins Team zu bringen, ganz gleich, wie gut dieser Ersatz qualifiziert ist. Von solchen Schwierigkeiten im Alltag sollten Projektteams, die im Oman tätig werden, vorher wissen. Deutsche (nicht immer) beliebt Sprechen wir nochmals über Ihr Projektmanagement. Ein termingetriebenes ORAT-Projekt mit so vielen Partnern unterliegt einigen Risiken. Wie ist in Ihrem Projekt das Risikomanagement gestaltet? So, wie Sie es aus dem Lehrbuch kennen. Wir erstellen im Team ein Risikoregister. Viele Risiken kennen wir schon aus den Erfahrungen zurückliegender ORAT- Projekte. Anfangs haben wir um die siebzig typische Risiken aufgelistet. Auf Basis dieses ersten Registers haben wir Workshops mit dem Auftraggeber und den Partnern veranstaltet. Dort haben wir die lokalen Risiken ergänzt, etwa politische Unwägbarkeiten in dieser Region. Alle Risiken haben wir gemeinsam anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Tragweite bewertet. Alles in allem - es ist die klassische Vorgehensweise. Wie hat das Risikomanagement Ihr Projekt weiter begleitet? Einmal monatlich veranstalten wir einen Workshop zum Risikomanagement. Wir gehen die Liste durch, betrachten die Risiken und ordnen sie neu ein. Hat sich etwas verändert an der Einschätzung? Sind neue Risiken hinzugekommen? Die sieben bedeutendsten Risiken nehmen wir in unseren Monatsbericht auf. Wir haben übrigens festgestellt, dass sich das Risikoregister im Laufe der Zeit wenig verändert - im Gegensatz zur „Open Issue“-Liste. „Open Issue“-Liste? Davon finde ich nichts in den Projektmanagement-Lehrbüchern. Was darf ich unter einer „Open Issue“-Liste verstehen? Es handelt sich um die Liste wichtiger offener Aufgaben. Etwa strategisch bedeutsame Aufgaben, über die man schon lange spricht, die aber nicht erledigt werden. „Open Issue“-Liste mit erfolgskritischen Aufgaben projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 13 Das „Durchspielen“ von Abläufen der Sicherheitskontrollen brachte in Hyderabad verschiedene Partner zusammen. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 13 Aus solchen offenen Aufgaben können sich Risiken entwickeln. Konkret? Angenommen, die zweitausend Mitarbeiter auf dem Vorfeld bestehen auf eine ausreichende Zahl von Trinkwasserspendern, die noch in den Bauplänen fehlt. Das Einplanen und Installieren von Wasserspendern mag keine große Sache sein. Fehlen die Spender aber beim Probebetrieb oder gar bei der Eröffnung, kann sich daraus ein gewaltiges Problem entwickeln. An solchen Details kann die Inbetriebnahme kranken? Niemand kann bei 40 Grad im Schatten ohne Wasser arbeiten, etwa Flugzeuge einweisen oder mit Gepäck beladen! Ein scheinbar kleines Detail kann zum Streik führen, der möglicherweise ganze Betriebsprozesse lahmlegt. Damit sind wir wieder beim Risikomanagement. Diese ignorierten Details sind am Ende gefährliche Show-Stopper. Auf der „Open Issue“-Liste sind derartige erfolgskritische Aufgaben verzeichnet. Diese Liste ergänzt das Risikoregister. Sie kann durchaus mehrere Hundert Punkte umfassen. Wir diskutieren und bewerten die Punkte monatlich. Ein einfaches Ampelsystem reicht aus. Rot markierte Issues sind gefährlich. Mögliche „Show-Stopper“ erkennen Eine Sache irritiert mich. Sie führen ein Organisationsprojekt. Sie sind mit Ihrem sechsköpfigen Kernteam nicht für die Trinkwasserversorgung auf dem Vorfeld verantwortlich - und auch nicht für die Beschaffung von Wasserspendern. Diese ungeklärten Fragen landen trotzdem häufig bei uns. Wir geben diese Anforderungen als dringende Empfehlung weiter an die Stelle, die dafür zuständig ist. Wir haken nach ... Das ORAT-Team, das Sie leiten, ist also eine Art Blitzableiter für Wünsche, Beschwerden, Sorgen und Ärger der Partner? Ja, gewissermaßen. Dies ergibt sich aus unserer Tagesarbeit. Wir erklären den Partnern, wie ihre Arbeitsplätze aussehen werden, wie ihre Arbeit in den Gesamtprozessen eingewoben ist und wie sie sich auf die Inbetriebnahme vorbereiten. Dabei werden auch Wünsche entdeckt und Anforderungen angesprochen. Ein Partner entdeckt beispielsweise in einem unserer Workshops, dass die Teeküche für seine Mitarbeiter im Plan fehlt oder zu weit weg ist von den Arbeitsplätzen. Wie reagieren Sie darauf? In solchen Situationen handeln wir zweigleisig: Zum einen versuchen wir die Erwartungen an uns zu mildern. Wir fordern den Partner auf, selbst aktiv zu werden. Braucht er eine Teeküche, so soll er sich darum kümmern, Budget beschaffen, gegebenenfalls Briefe schreiben. Han- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 14 REPORT Erste Versuche mit der neuen Gepäckförderanlage: Kommt jeder Koffer zum richtigen Flieger? Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 14 delt es sich um potenzielle Show-Stopper, so weisen wir auch von unserer Seite bei entsprechender Stelle auf die Anforderungen hin. Dann kommen die Punkte auf unsere „Open Issue“-Liste und in den Monatsbericht. Der Umzug zum neuen Flughafen bringt für Mitarbeiter Veränderungen mit sich: Neue Arbeitsplätze, neue Abläufe, neue Kollegen oder neue Aufgaben. Solche Veränderungen lösen, wie man von Changemanagementprojekten her weiß, bei Mitarbeitern Ängste und Befürchtungen aus. Wie geht man mit solchen schwer greifbaren Gefühlen um? Der Neubau des Flughafens wird hier zwiespältig gesehen. Zum einen weckt er Vorfreude, zum anderen Sorgen, auch Angst. Und Angst kann zu Blockaden führen. Blockaden - darauf wollte ich hinaus. Die Partner und deren Mitarbeiter müssen sich individuell geborgen fühlen, aufgehoben und geschätzt in ihren Bedürfnissen. Wir versuchen den Menschen Sicherheit zu geben. Fragen beantworten wir sehr schnell. Wir zeigen, dass wir für die Bedürfnisse ein offenes Ohr haben. Reicht dies? Wie gesagt, beispielsweise für den Wasserspender auf dem Vorfeld sind nicht wir zuständig, sondern andere, Dritte. Aber: Wir nehmen die Forderung nach Wasserspendern ernst und zeigen, wie wir uns darum kümmern. Oder wir erklären den Partnern, wie sie selbst aktiv werden können. Insofern kann Angst auch nützlich sein. Angst bewegt die Partner, sich selbst für die Erfüllung ihrer Erwartungen und Anforderungen einzusetzen. Sie bewegt zum Handeln. Richtig, und dies nutzen wir auch. Wir lassen die Partner auch mal wissen, dass nichts geschieht, wenn sie sich nicht selbst darum kümmern. Freilich ist dies eine Ausnahme. Wir wollen die Beteiligten nicht durch Angst antreiben, sondern Vorfreude auf den neuen Airport ausstrahlen. Wir wollen die Menschen mit unserer Euphorie anstecken, dies ist unser Ziel. Vorfreude auf das Kommende verbreiten - dies klingt nach Projektmarketing. Richtig! Wir geben den Partnern mehr als nur technische Informationen. Wir versuchen, eine Vision aufzubauen - selbst dann, wenn die Baupläne im Augenblick noch sehr abstrakt sind und kaum Bilder im Kopf auslösen können. Projektmarketing gilt als junge Disziplin im Projektmanagement. Wie weit ist sie schon in den arabischen Raum vorgedrungen? Im Oman ist man in puncto Projektmarketing zurückhaltend. Hier fehlt beispielsweise ein Besucherzentrum Projektmarketing mit Airport-News Angst vor Veränderungen auf der Baustelle, das wie bei anderen Flughafenprojekten etwa die Ziele und Planungen erläutert. Auch kann man hier keine Besuchertouren buchen. Deshalb haben wir unser eigenes Projektmarketing aufgebaut, im Rahmen unserer Möglichkeiten. Konkret? Wir haben vor unserem Büro ein Schwarzes Brett installiert. Dort geben wir unsere Terminpläne bekannt und unsere neuesten Arbeitsergebnisse. Unsere „Open Issue“-Liste wird monatlich verteilt. Zudem senden wir monatlich einen Newsletter aus, der neben unseren eigenen Aktivitäten auch Nachrichten aus der Welt der Flughäfen enthält. Wir informieren über andere Flughäfen, an denen unser Unternehmen (die Flughafen München GmbH, Anmerkung der Redaktion) derzeit tätig ist und auch ORAT-Projekte durchführt. Unsere Partner wollen wissen, was sich an anderen Flughäfen tut, in deren Liga der Airport in Maskat künftig mitspielen will. Einige ausgewählte Partner laden wir zudem zu Besuchen von anderen Flughäfen ein. Wir hatten beispielsweise Polizeivertreter aus dem Oman am Flughafen in Wien zu Gast; dort beteiligt sich unser Unternehmen an der Inbetriebnahme einer neuen Check-in-Halle. Maskat liegt etwa sechs Flugstunden von München entfernt. Ihr Team ist auf Monate getrennt von Ihrem Unternehmen, der Flughafen München GmbH. Werben Sie auch an Ihrem Heimatstandort für Ihr Projekt? Natürlich. Ein Beispiel: Wir haben in der Heimat Botschafter unseres Projekts installiert, also Teammitglieder, die für kurze Zeit bei uns waren und zurückgekehrt in München über unser Projekt berichten. Außerdem trainieren wir Mitarbeiter aus dem Oman an unserem Flughafen. Das Auftreten der Omanis ruft unser Projekt automatisch in Erinnerung. Wir haben viel über die Bedeutung von Informationen gesprochen. Bei Ihren Partnern machen Sie sich durch Ihren Informationsvorsprung unverzichtbar. Sie brauchen Informationen, um den Terminplan Ihres ORAT-Projekts mit dem übergeordneten Projektplan abzustimmen. Informationen sind essenziell für Ihr Projektmarketing. Kurz, Informationen sind ein Rohstoff für Ihr Projekt. Wie haben Sie das Informationsmanagement in Ihrem Projekt gestaltet? Informationen sind für uns eine bedeutende Arbeitsgrundlage, dies ist richtig. Wir haben früh mit unserem Auftraggeber die Quellen für erforderliche Informationen ermittelt. Wo könnten Informationen für uns vorhanden sein? Gibt es diese Informationen schon? Wenn ja, wie können wir sie erreichen? Daraus haben sich Prozesse ergeben, die wir in unserem Projekthandbuch dokumentiert haben. So weit, so gut. Was ist, wenn Informationen nicht zu bekommen sind? Fehlen kritische Dokumente, so kann dies im Extremfall zu einer Behinderungsanzeige gegenüber unserem Auftraggeber führen. Wir sagen deutlich: Wegen eines Umfeldanalyse: Recherche zum Gastland projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 15 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 15 fehlenden Dokuments können wir beispielsweise ein Betriebskonzept nicht erstellen. Wir können unsere Dienstleistungen nicht erbringen. Und wir erklären dann die Auswirkungen der Behinderung, also Verzug oder fehlende Bearbeitung. Analog wie man im Bauprojekt Behinderungen anzeigen würde, weil man etwa wegen fehlender Kabelkanäle keine Leitungen ziehen kann? Ähnlich, ja. Sprechen wir bitte am Ende noch über einen Punkt, der auch mit Informationen und Informationsbeschaffung zusammenhängt. Sie arbeiten mit Ihrem Team im Ausland - quasi auf für Sie bislang unbekanntem Terrain. Bekanntlich gelten in Ihrem Gastland andere Regeln und andere Gesetze. Ein Detail: Im Oman gilt der europäische Führerschein nur bedingt ... Der internationale Führerschein gilt im Oman nur vier Wochen. Danach brauchen Sie einen omanischen Führerschein, den Sie beantragen können. Dies muss man natürlich rechtzeitig wissen ... Eben! Darauf will ich hinaus. Ein anderes Beispiel: In Maskat gibt es keine deutschen Schulen. Infrage kommen nur drei internationale Schulen, und dort beträgt die Wartezeit rund drei Jahre. Dies heißt: Mitarbeiter mit schulpflichtigen Kindern stoßen hier auf Probleme. Wir können sie nicht unbedingt über längere Zeit ins Team holen. Ein drittes Beispiel: Die Versorgung mit Medikamenten. Ich hatte Schwierigkeiten, einen Impfstoff für meine Tochter zu beschaffen. Wer wegen einer chronischen Erkrankung auf Medikamente angewiesen ist, muss sicherstellen, dass diese Medikamente hier auch erhältlich sind. Diese und ähnliche Fragen muss man vor dem Projektstart klären. Probleme mit solchen Alltagsdingen zehren an der Motivation der Mitarbeiter. Wer kümmert sich um Alltägliches wie Führerscheine, Schulen oder medizinische Versorgung? Dafür haben wir eigens einen einheimischen Spezialisten in unserem Team, unseren „Public Relations Officer“. Einheimische kennen sich aus im Umgang mit Behörden, Banken oder Vermietern. Sie unterstützen uns auch bei der Suche nach Büroräumen. Zudem haben wir einen einheimischen Juristen sowie Steuerfachleute an Bord. Die Investition in einheimische Kräfte lohnt sich also? Sie lohnt sich in jedem Fall. Außerdem: Auf eigene Faust diese Alltagsdinge regeln zu wollen - dies ist für die allermeisten Ausländer unmöglich. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 16 REPORT Proben der Flughafenabläufe unter realistischen Bedingungen: Dafür wurden auch echte Flugzeuge eingesetzt. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 16