eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2013
241 Gesellschaft für Projektmanagement

Schneller „freie Fahrt“ auf Autobahnen - dank eines PMOs!

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2013
Oliver Steeger
Erfolgsstory „PMO Tag“: Zur zweiten Auflage dieses Fachkongresses kamen im Oktober 2012 350 Experten zusammen. Damit ist der PMO Tag das zweitgrößte Event zum Thema „Project Management Office“ weltweit. Die GPM lud zu Vorträgen, Workshops und Networking ein; Erfahrungsaustausch und auch gegenseitige Ermutigung standen ebenfalls auf dem Programm. Ein Fazit am Ende des Tages: „Project Management Offices“ können in Unternehmen nicht länger „Selbstzweck“ bleiben. Sie müssen Nutzen stiften, und sie sollten auf ihren Nutzen aufmerksam machen. Nur so können PMOs eine dauerhafte, zentrale Position im Projektmanagement ihrer Unternehmen gewinnen. Deutlich wurde auf dem Fachkongress in Nürnberg aber auch, dass Patentrezepte für Aufbau und Tätigkeit von PMOs fehlen. Jedes PMO muss maßgeschneidert für seine Organisation sein.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 18 REPORT PMOs unter dem Druck ständiger Rechtfertigung. Sie müssen sich deshalb laufend anpassen und ihren Nutzen intern gut vermarkten. Ideen und Ansätze dafür bot der diesjährige „PMO Tag“ der GPM. Zwei Keynote-Vorträge sowie Fachreferate, Workshops und Diskussionsrunden versorgten die Teilnehmer mit einer Fülle von Erfahrungsberichten, Strategieempfehlungen und Methodenwissen. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Office“, fragte zum Abschluss ins Plenum: „Welcher Teilnehmer nimmt nicht mindestens eine gute PMO-Idee von dieser Veranstaltung mit heim? “ Kein Finger regte sich. Jeder hatte profitiert. Die PMO-Trends für 2013 brachten die Experten schnell auf den Punkt. Project Management Offices sollten künftig noch mehr an schlanken, effizienten PM-Prozessen arbeiten. Sie sollten sich mehr agilen Vorgehensweisen öffnen. Auch ein Blick auf interkulturelles Training und andere Unterstützung lohnt sich für PMOs; Projektarbeit geht längst über Ländergrenzen hinaus. Ein weiterer Trend: Demnächst werden PM-Karrierepfade immer wichtiger, also Karrieremodelle analog zu den Karrierepfaden für Experten und Führungskräfte aus der Linie. Solche Modelle könnten PMOs mitgestalten und damit Nutzen für ihr Unternehmen stiften. Manche Fachleute wagten sogar einen Blick in die weitere Zukunft. Wo stehen PMOs in fünf Jahren? PMOs werden immer mehr für ihr Unternehmen „maßgeschneidert“ sein, von Standardlösungen spricht im Jahr 2017 niemand mehr. Und: In Zukunft wird das PMO kaum noch nur „Zahlenakrobat“, „Cheftrainer“ oder „Projektpolizist“ sein. Sondern? Das PMO wird „ein Haus zum Projektmanagen“, wie Fachleute erwarten, also eine ganzheitlich verstandene Institution. Wie auch immer, PMOs müssen „Nutzen stiften“, dies ist nach Ansicht einiger Experten eine Überlebensaufgabe. „Gelingt es PMOs, innovative Ansätze ins Unternehmen hineinzutragen und einen Beitrag zur Verkür- Schneller „freie Fahrt“ auf Autobahnen - dank eines PMOs! „PMO Tag“ der GPM mit 350 Fachleuten Erfolgsstory „PMO Tag“: Zur zweiten Auflage dieses Fachkongresses kamen im Oktober 2012 350 Experten zusammen. Damit ist der PMO Tag das zweitgrößte Event zum Thema „Project Management Office“ weltweit. Die GPM lud zu Vorträgen, Workshops und Networking ein; Erfahrungsaustausch und auch gegenseitige Ermutigung standen ebenfalls auf dem Programm. Ein Fazit am Ende des Tages: „Project Management Offices“ können in Unternehmen nicht länger „Selbstzweck“ bleiben. Sie müssen Nutzen stiften, und sie sollten auf ihren Nutzen aufmerksam machen. Nur so können PMOs eine dauerhafte, zentrale Position im Projektmanagement ihrer Unternehmen gewinnen. Deutlich wurde auf dem Fachkongress in Nürnberg aber auch, dass Patentrezepte für Aufbau und Tätigkeit von PMOs fehlen. Jedes PMO muss maßgeschneidert für seine Organisation sein. Oliver Steeger Keynote Speaker Prof. Eike Böhm, Daimler AG, empfahl mehr „vorausschauendes“ Projektmanagement. Foto: Oliver Steeger P roject Management Offices“ (PMO) haben es bekanntlich nicht leicht in Unternehmen. Viele dieser hilfreichen Einrichtungen bestehen nur wenige Jahre. Aufstieg und Niedergang liegen dicht beieinander. Unternehmen richten PMOs ein, weil die „Last“ an Projekten steigt und geeignetes Fachpersonal für die Projekte nur schwer zu bekommen ist. Doch sehr bald stehen „ Profe Proje PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 18 zung von Innovationszyklen zu leisten, dann sind wir einen guten Schritt vorangekommen“, meinte ein Fachmann. Andere schlugen vor, PMOs stärker am Prozessmanagement zu beteiligen. Doch auch mit klassischem PM-Service - etwa der Rettung angeschlagener Projekte - können PMOs durchaus punkten. Keynote Speaker Prof. Eike Böhm, Vice President Quality Management, Daimler AG, empfahl aus Sicht der Automobilbranche mehr „vorausschauendes“ Projektmanagement. Das Projektmanagement muss sich schnell an neue Produkte anpassen können. Auch muss es agile Steuerung oder Arbeit in projektübergreifenden Netzwerken ermöglichen. „Die Tendenz geht zu globalen und enger getakteten Projekten“, erklärte Prof. Eike Böhm, „die Automobilhersteller führen jährlich neue Produkte ein.“ Zudem müssen die Hersteller ihre neuen Produkte an verschiedene Märkte anpassen. Chinesische Autofahrer erwarten von einem Auto andere „Features“ als amerikanische Fahrer. Auch die Qualität der Fahrzeuge spiele eine sehr wichtige Rolle - nicht nur, weil der Wiederverkaufswert der Autos davon abhängt. Beim Qualitätsmanagement fand Prof. Eike Böhm einige Parallelen zum PMO: Statt zu „Feuerwehraktionen“ auszurücken, sollten Qualitätsmanagementabteilungen vorbeugend tätig werden. Das Qualitätsmanagement müsse daher strategisch verankert werden, mit starker Kundenorientierung betrieben und letztlich auch mit dem Projektmanagement verbunden werden. Konrad Heyd, Abteilungspräsident beim Regierungspräsidium Stuttgart und weiterer Keynote Speaker im Kongressprogramm, verdeutlichte die Arbeit eines PMOs am Beispiel von Straßenbauprojekten. Unter dem Titel „1.000 Projekte und kein Ende: Schnellere Baustellen dank PMO? “ erklärte er, wie ein PMO das Projektmanagement im Straßenbau verbessern und die Ressourcen besser einsetzen kann. Der Hintergrund: Derzeit bearbeitet das Regierungspräsidium Stuttgart mehrere hundert Straßenbauprojekte, darunter Großvorhaben wie den Engelbergbasistunnel der Autobahn A 81 und der Albaufstieg an der Autobahn A 8. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 19 In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy, Wirtschaftsuniversität Wien pmba-ppm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 www.executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project & Process Management Anzeige Konrad Heyd, Regierungspräsidium Stuttgart, erklärte, wie ein PMO das Projektmanagement im Straßenbau verbessern kann. Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 19 Solche Projekte unterliegen einigen Besonderheiten, etwa der starken Regulierung durch Gesetze, dem politischen Auftrag, den unterschiedlichen Interessen von Betroffenen, der langen Laufzeit und dem Dienstrecht. Hinzu kommt: Die an Straßenbauprojekten mitwirkenden Referate haben unterschiedliche Anforderungen an das Projekt. Zielkonflikte sind an der Tagesordnung. Und neben dem ausgesprochen hierarchischen Denken in Behörden, erschwert auch die permanente Überlastung von Mitarbeitern die Projektarbeit. Seit einiger Zeit versucht ein PMO im Regierungspräsidium Stuttgart diese Schwierigkeiten zu bewältigen. Zunächst konzentrierte sich das PMO auf Informationssysteme („elektronische Projektakte“), dann wählte 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 20 REPORT Expertendiskussion zum Mitmachen: Der „PMO Tag“ der GPM setzte stark auf Dialog und Erfahrungsaustausch. Foto: Oliver Steeger Oliver St es einen ganzheitlichen Ansatz und holte auch die Referatsleiter ins Boot. Seither unterstützt das PMO die Projekte, klärt die Rollen der Beteiligten und verbessert das Berichtswesen. Auch eine mit allen Beteiligten abgestimmte, nach Wichtigkeit geordnete Projektliste liegt nun vor. „Jedes Referat muss verbindlich erklären, dass es Ressourcen für ein Projekt bereitstellt“, erklärte Konrad Heyd. Dies bereits könne Baustellen beschleunigen. Vor allem ist die Projektliste jetzt realistisch: Einige Projekte entfielen, weil sie nicht mehr umsetzbar waren. Dank der geduldigen Arbeit des PMOs reduzierte sich die Liste von anfangs 1.250 auf 350 geplante Projekte. ■ Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 20