eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
11
2013
241 Gesellschaft für Projektmanagement

Auf dem Weg zur nachhaltigen Wassernutzung

11
2013
Karen Dittmann
Sabine von Wirén-Lehr
Das Projekt „Sustainable Water Management“ einer Nichtregierungsorganisation (NGO) in Brüssel brachte einen international anerkannten Managementstandard zum nachhaltigen Umgang mit der Ressource Wasser hervor. Bei diesem Projekt lag der Fokus des Projektmanagements auf den Themen „Besetzen der Rolle des Auftraggebers“, „Bilden einer funktionierenden Projektmanagementorganisation“, „Sensibles, aber wirkungsvolles Stakeholdermanagement in sehr heterogenem Umfeld“ und „Kontinuierliches Fundraising“. Es galt immer wieder einen Mittelweg zwischen den hohen fachlichen Ansprüchen der Stakeholder bzw. der Politik der EU-Kommission und den begrenzten Mitteln einer NGO zu finden.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 29 E in klar formulierter Auftrag, eindeutige Schritte, ein definierter Kreis an Teilnehmern - das zu regeln ist das tägliche Brot eines Projektleiters. Kommen sprachliche Hürden und die Mentalität mehrerer Kulturkreise dazu und soll sich das Ganze weitgehend selbst finanzieren, dann verdient die Aufgabe das Attribut „komplex“. So im Falle von Dr. Sabine von Wirén-Lehr, die 2008 nach Brüssel geholt wurde, um einen europäischen Standard zu entwickeln, der Transparenz in die Nutzung von Trinkwasser bringen soll. Initiiert wurde das Projekt von European Water Partnership (EWP) mit dem Ziel, unabhängig vom Gesetzgebungsverfahren der Europäischen Union diesen Standard gemeinsam mit unterschiedlichen Wirtschaftssektoren zu entwickeln. Die 45-Jährige, heute Direktorin des European Water Stewardship-Programms, räumt ein: „Die Projektentwicklung war zu Beginn sehr offen“. Weiterhelfen konnte ihr professionelle Unterstützung. Als Projektmanagementberaterin mit wissenschaftlichem Hintergrund im Umweltbereich wurde Dr. Karen Dittmann von Anfang an aktiv mit einbezogen. „Schon nach den ersten Treffen mit Partnern von EWP war klar, dass es sich um eine Größenordnung von Projekt handelt, die sich mit etablierten Bordmitteln nicht vollständig managen ließ. Der Auftrag konnte nur mithilfe sauber definierter Projektstrukturen und einem professionellen Stakeholdermanagement erfüllt werden“, blickt Karen Dittmann zurück. Der Auftraggeber Anders als bei Projekten in der Wirtschaft üblich, gab es hier keinen expliziten oder externen Auftraggeber. Themen bei Nichtregierungsorganisationen (NGOs) „kommen aus dem Leben“, so Sabine von Wirén-Lehr, und „haben viele Eltern“. Daher war es für die operative Projektarbeit wichtig, die Rolle eines internen Auftraggebers zu definieren. Diese Rolle übernahm Fritz Barth (Abb. 1), Chairman von EWP, zusammen mit dem Steering Committee, Auf dem Weg zur nachhaltigen Wassernutzung Europäisches Projekt einer NGO bringt Managementinnovation hervor Trinkwasser gehört zu den wichtigsten Ressourcen überhaupt. Der verantwortungsvolle Umgang damit gehört zu den großen gesellschaftlichen Themen unserer Zeit. Das internationale Projekt „Sustainable Water Management“ hat einen Managementstandard hervorgebracht, der den effizienteren Umgang mit der Ressource in Europa fördert und großen Wasserverbrauchern zu einem neuen Selbstverständnis zu dieser verhilft. Dies ist ein Bericht über ein komplexes Projekt im Non Profit-Bereich. Karen Dittmann, Sabine von Wirén-Lehr einem strategischen Leitungsgremium aus Repräsentanten der Projektpartner und ausgewählten Experten. Der Steuerkreis musste sich mehreren Herausforderungen stellen: ❑ Im Gegensatz zu einem klaren Projektauftrag eines externen Auftraggebers mussten im European Water Stewardship (EWS) die unterschiedlichen Erwartungen und Anforderungen an das Projekt zunächst explizit herausgearbeitet und dann priorisiert werden. ❑ Die Arbeit mit einem multidisziplinären Komitee erfordert mehr Zeit für die Entscheidungsfindung. Nur so kann gewährleistet werden, dass alle Komiteemitglieder einen fairen Auftragsanspruch einbringen können. Gleichzeitig ist in dem dynamischen Projekt oft ein zeitnaher Entscheidungsprozess notwendig. Hier war viel Fingerspitzengefühl gefragt. Strukturelle Managementmethoden (Klärung der Zuständigkeiten, Rollenbeschreibungen, genaues Festlegen des Leistungsumfangs) dienten als Basis. Darüber hinaus musste mit verschiedenen Kommunikationstechniken und strikter Transparenz vor allem in finanziellen Belangen gearbeitet werden, um Interessenskonflikte der internen Auftraggeber zu vermeiden und um die notwendigen Entscheidungen zeitnah zu erzielen. Das Projekt „Sustainable Water Management“ einer Nichtregierungsorganisation (NGO) in Brüssel brachte einen international anerkannten Managementstandard zum nachhaltigen Umgang mit der Ressource Wasser hervor. Bei diesem Projekt lag der Fokus des Projektmanagements auf den Themen „Besetzen der Rolle des Auftraggebers“, „Bilden einer funktionierenden Projektmanagementorganisation“, „Sensibles, aber wirkungsvolles Stakeholdermanagement in sehr heterogenem Umfeld“ und „Kontinuierliches Fundraising“. Es galt immer wieder einen Mittelweg zwischen den hohen fachlichen Ansprüchen der Stakeholder bzw. der Politik der EU-Kommission und den begrenzten Mitteln einer NGO zu finden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 29 Projektorganisation Mit den Begrifflichkeiten des klassischen Projektmanagements kommt die Organisationsform des vorliegenden Projektes der „Einflussorganisation“ bzw. einer „schwachen Matrixorganisation“ am nächsten. Zwar gab es auf EWP-Seite ein Projektteam aus Projektleitung, Praktikanten und Trainees, die inhaltliche Arbeit wurde jedoch in Arbeitsgruppen vorgenommen, deren Mitarbeiter sich unbezahlt und freiwillig verpflichteten. Diese Organisationsform auf ein strategisches und komplexes Projekt anzuwenden, birgt Risiken aber auch Vorteile und ist bei Projekten im Non Profit-Bereich üblich. Als „Vermittler“ zwischen Effizienz und Einbeziehung der Stakeholder wurden folgende strukturellen Maßnahmen eingerichtet (Abb. 2): ❑ Zunächst wurden Globalziele als Projektauftrag gemeinsam formuliert und zwei Teilprojekte aufgesetzt: je eines zur Definition von Standards und zur Definition von Bewertungsverfahren. Ein Pilotierungsprojekt zum Test der Bewertungsverfahren sollte folgen. Die Teilprojekte wurden zu einem Programm zusammengeführt. Dies erlaubte, die Gesamtstruktur beizubehalten, auch wenn noch weitere Projekte zu diesem Thema folgen sollten. Übergeordnete Arbeitsbereiche wie Fundraising und Teammanagement wurden auf Programmebene übergeordnet angesiedelt. ❑ Der nächste Schritt war die Einrichtung von Arbeitsgruppen (Working Groups) für die beteiligten Wirtschaftssektoren: Industrie, Landwirtschaft, Regionen und Städte sowie Tourismus. Die Teilnehmer setzten sich zum Teil aus den Firmen der Mitglieder des Steuerkreises zusammen oder kamen von interessierten Organisationen, Verbänden und wissenschaftlichen Einrichtungen. Anhand ihrer fachlichen Expertise sollten sie Kriterien zum nachhaltigen Umgang mit der Ressource Wasser erarbeiten und Standards definieren. ❑ Die Working Groups berichteten dem Steuerkreis regelmäßig. Dieser entschied im weiteren Verlauf auch über strategische Nachjustierungen und Änderungen im Projektinhalt. Als verbindende Einheit über den Steuerkreis und alle Arbeitsgruppen fungierte die Projektleitung, bestehend aus Sabine von Wirén-Lehr mit einem Team aus Trainees und Assistenten. Alle Mitglieder der Arbeitsgruppen und des Steuerkreises finanzierten ihren Aufwand für die Mitarbeit in den Arbeitsgruppen und für die Reisen zu den Arbeitstreffen selbst. Daraus entstand eine Konkurrenzsituation zu den firmeninternen Projekten. Erschwerend kam hinzu, dass die Arbeitsgruppenteilnehmer auf die langfristige Zustimmung ihres Managements angewiesen sind. Um die Komplexität des Projektes zu reduzieren, einigten sich die Projektpartner auf Englisch als einheitliche Sprache für die gesamte Projektkommunikation. Dies schloss jedoch einige potenzielle Arbeitsgruppenmitglieder aus, was nicht immer auf Verständnis stieß und es schwierig machte, das Ziel zu erreichen, möglichst viele EU-Mitgliedsstaaten in das Projekt einzubeziehen. Darüber hinaus musste die sprachliche Barriere bei dieser Art von Projekten aktiv mit in das Projektmanagement einbezogen werden, selbst wenn sich alle Beteiligten in Englisch artikulieren. Die Arbeitsgruppenmitglieder waren es gewohnt, sich in einem hochprofessionellen Umfeld zu bewegen. Dementsprechend war die Anforderung an das Niveau der Zusammenarbeit sehr hoch. Die Überzeugung, an einem wichtigen Projekt mitarbeiten zu können, brachte zusätzlich Dynamik in die Mitarbeit der einzelnen Personen. (Abb. 3) Für das Projektmanagement war es eine Herausforderung, trotz unterschiedlichem beruflichen und kulturellen Hintergrund bei wenigen Arbeitsgruppentreffen pro Jahr eine aktive und kooperative Gruppenarbeit zu initiieren und zu koordinieren. Lenkend eingreifen konnte man über klare Vereinbarungen und das Motivieren der „richtigen“ Teilnehmer. Dazu gehörte auch der Mut, Teilnehmer, die sich nicht langfristig einbringen konnten, mit Sonderaufgaben zu versehen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 30 WISSEN Abb. 1: Dr. Sabine von Wirén-Lehr mit Fritz Barth, Chairman von EWP, im Palais Luxembourg beim Launch des EWS-Standards in Brüssel Abb. 2: Organigramm der Programmstruktur PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 30 Projektstrukturierung Zentrales Steuerungsinstrument war der WBS (Work Breakdown Structure oder Projektstrukturplan), der alle Arbeitspakete des Projektes enthielt (Abb. 4). Er wurde in den Gruppen gemeinsam aufgestellt und von der Projektleitung mit administrativen Tätigkeiten von EWP ergänzt. Da die meisten Teilnehmer aus einem professionellen Umfeld kamen, wurde dieses Instrument von allen akzeptiert. Hier wurden geplant: ❑ Der Arbeitsaufwand aller EWP-Mitarbeiter zum Abgleich zwischen verfügbaren und benötigten Ressourcen. Die vorhandenen Ressourcen begrenzten den Arbeitsumfang. Die Mitarbeiter der Arbeitsgruppen nahmen ehrenamtlich an den Sitzungen teil. Ihre Aufwände wurden nicht geplant. ❑ Die Verantwortungen für die einzelnen Arbeitspakete. Durch schnell wechselndes Personal bei EWP (Trainees, Studenten) musste auch bei dem kleinen Team klar kommuniziert werden, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. ❑ Terminlisten und Status Der WBS war nach Arbeitsgruppen orientiert und enthielt zusätzlich Arbeitspakete für die Teilaufgaben „Fundraising“ und „Koordination“. Kostenplanung und Finanzierung Aufgrund der hohen Dynamik im Projekt wurde die Kostenplanung nicht auf Basis des sehr fein strukturierten WBS durchgeführt. Man wählte eine Top-down-Vorgehensweise, in der die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen von EWP, die Reisekosten und Bewirtungskosten pro Veranstaltung sowie eine Pauschale für Bürodienstleistungen und Telefonkosten veranschlagt wurden. Die Kosten wurden pro Monat ermittelt und in einer Cashflow-Analyse den voraussichtlichen Einnahmen gegenübergestellt. Diese Vorgehensweise erlaubte mit geringem Aufwand Überbzw. Unterdeckungen zu erkennen und frühzeitig projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 31 Abb. 3: Pilotierung eines Audits vor Ort in einer Farm zur Rosenproduktion am Lake Naivasha, Kenia Abb. 4: Zentrales Steuerungsinstrument: der WBS des Projektes WBS: -Agri No. -WP Effort -(Planning) Responsibilities Schedule Status-WP-Jan- 2010 Status-task-100426 Status Work-package WP-CD -Checklist development WP-CD-01 -Draft checklist completed WP-CD-01a -setup draft completed WP-CD-01b - first feedback completed WP-CD-01c -finalize draft - completed WP-CD-02 - Pilot study Allerton - plan - support- evaluation - ongoing WP-CD-02a completed WP CD 02b i WP-CD-02b ongoing WP-CD-02c -and-feedback-implementation open WP-CD-03 - CUcomments - David - Ogg completed WP-CD-03a -plan meeting completed WP-CD-03b - 1 st meeting completed WP-CD-03c - follow‐up - and - feedback implementation follow‐up - and - feedback implementation completed WP-CD-03d - 2 nd meeting - plan - support - evaluation completed WP-CD-03e completed WP-CD-04 -Pilot studies - DESIRAS ongoing WP-CD-04a completed WP-CD-04b ongoing WP-CD-04c - and-feedback-implementation open PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 31 Fundraising zu betreiben. „Wie bei vielen Projekten im Non Profit-Bereich, ist die finanzielle Planung ein Topthema für die Projektkoordination“, hält Karen Dittmann fest. „Sehr wichtig war eine hohe Kostentransparenz gegenüber den Partnern, die ihre Gelder sinnvoll verwendet sehen wollten.“ Dazu waren klare Prioritäten bei der Vergabe der Aufgaben sowie das Erkennen und Kommunizieren von Kapazitätsgrenzen unabdingbar, damit eine nachhaltige Kostenplanung in den drei Jahren des Projektes gewährleistet werden konnte. Umfeldmanagement Die Anzahl unterschiedlicher Stakeholder und die Komplexität des Umfeldes waren in diesem Projekt herausragend. Diese mit Mitteln einer Einflussorganisation zu bedienen, blieb eine Herausforderung. Charakteristische Punkte des Projektes waren ❑ die Managementebene von EWP, die Ebene der einzelnen Sektoren wie Landwirtschaft, Tourismus und Industrie sowie die Belange der einzelnen einbezogenen Regionen; ❑ der Internationale Dachverband „Alliance for Water Stewardship“ und dessen globaler Prozess zur Sicherung der Wasserressourcen. Deren Ergebnisse mussten laufend in die Projektprozesse einbezogen werden; ❑ einige europäischen Institutionen, wie zum Beispiel die zuständigen Stellen in der Europäischen Kommission, die mit einbezogen werden mussten, um dem Projekt das politische Backup zu sichern und um zu gewährleisten, dass ein privatrechtlicher Standard zur Wassernutzung die aktuellen Entwicklungen der Gesetzeslage in diesem Bereich berücksichtigt. (Abb. 5) Diese Rahmenbedingungen verlangten ein hohes Maß an individuellem kommunikativen Aufwand und Transparenz. „Wir wollten ja am Ende des Projektes ein Zertifizierungssystem, das Industrieunternehmen und Landwirtschaft nutzen, weil sie davon klare Vorteile haben“, erklärt Sabine von Wirén-Lehr. Deshalb war es aus ihrer Sicht besonders wichtig, eine hohe Transparenz für das Vorgehen zu schaffen und die einzelnen Arbeitsschritte mit den Mitgliedern aller Arbeitsgruppen regelmäßig zu diskutieren. Weiter ging es erst, wenn alle verstanden hatten, um was es bei dem konkreten Schritt ging - und auch damit einverstanden waren. Aus Sicht von Karen Dittmann meist der entscheidende Punkt in einem Projekt. Deshalb hatten die wöchentlichen Beratungstermine mit Sabine von Wirén-Lehr besonders häufig „Ownership“ zum Thema. „Menschen aus unterschiedlichen beruflichen Kreisen wie Landwirtschaft, Industrie oder den regionalen Verwaltungen eine gemeinsame inhaltliche Sprache sprechen zu lassen, ist schon eine hohe Herausforderung“, erklärt die zertifizierte Projektmanagerin. „Die Einführung allgemeiner Projektmanagement-Tools konnte nur einen Rahmen für das sehr differenzierte Stakeholdermanagement bilden. Erst ein ergänzendes Fachcoaching für spezifisch auftretende Situationen machte die Begleitung wirklich wirkungsvoll“, ergänzt Karen Dittmann. Motivation durch eine Vision Das Projekt lebte von der Überzeugung, an einer großen Sache mitarbeiten zu können und zur Community dazu- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 32 WISSEN Abb. 5: Janez Potoc v nik, Umweltkommissar der EU, beim Launch des Projektes im November 2011 Abb. 6: Regelmäßige Information der Stakeholder: der EWP Newsletter PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 32 zugehören. Die Unterstützung dieses Zusammengehörigkeitsgefühls war essenziell, um die verschiedenen Gruppenmitglieder dauerhaft für eine Zusammenarbeit zu motivieren. Zur Bildung eines Zusammengehörigkeitsgefühls wurde ein regelmäßiger Newsletter erstellt, der über den aktuellen Stand der einzelnen Arbeitsgruppen informierte, Literaturhinweise enthielt sowie über flankierende Veranstaltungen berichtete (Abb. 6). Zusätzlich wurde nach einem Jahr Projektlaufzeit eine Befragung der Projektteilnehmer vorgenommen. Diese ergab, dass sich die Projektteilnehmer voll und ganz mit den Inhalten identifizierten, jedoch die Arbeitsbelastung durch die ehrenamtliche Mitarbeit oft sehr hoch war. Die Transparenz der Entscheidungen wurde als hoch eingeschätzt, positiv wurde bewertet, dass Entscheidungen innerhalb der Working Groups schnell und effizient getroffen wurden. Nicht erfasst wurden in der Befragung „Schattenprozesse“ zwischen den beteiligten Organisationen und strategischen Partnern: Rivalitäten um Einfluss, kulturelle Vorbehalte oder persönliche Befindlichkeiten. Hier galt es, ein sehr feines Gespür für die komplexe Landschaft aus Stakeholdern zu entwickeln und von Projektleitungsseite oder durch den Chairman Fritz Barth sensibel zu intervenieren. Fazit Koordinatoren von Non Profit-Projekten stehen unter enormer Belastung. Die vorgegebene Arbeitsform der Einflussorganisation mit begrenztem Durchgriff und die ständige Ausrichtung des Machbaren an den verfügbaren Mitteln führen dazu, dass die Projektleitung die einzige konstante Größe im Projekt darstellt. „Ich habe gelernt, dass man nur 50 Prozent der persönlich gesteckten Ziele erreichen kann und trotzdem etwas sehr Sinnvolles schafft“, zieht Sabine von Wirén-Lehr Bilanz. Essenziell ist es, die Motivation der Mitarbeitenden hoch zu halten. Je höher das Projekt in der Aufmerksamkeit des Umfeldes steht, je gewichtiger die Unterstützer sind, je mehr man aktiv gestalten kann, desto höher ist die Motivation, sich einzubringen und zu unterstützen. Doch dieser „Drive“ kommt nicht von alleine. „Engagement muss durch kluges Stakeholdermanagement und die richtigen politischen Entscheidungen hart erarbeitet und gepflegt werden“, unterstreicht Karen Dittmann. Ein weiteres unabdingliches Element ist der Aufbau einer professionellen Projektmanagementstruktur. Die muss flexibel genug sein, um sich an die dynamischen Prozesse dieser Projekte anzupassen, aber auch professionell und verlässlich genug, um das Projekt auf einer übergeordneten Ebene durch die entscheidenden Phasen zu steuern und ein zuverlässiges Monitoring zuzulassen. Es habe ihr viel Freude gemacht, mit den Menschen vor Ort zusammenzuarbeiten, erklärt von Wirén-Lehr. Doch die Vielfalt der kulturellen Hintergründe war eine Herausforderung. „Wir mussten auf sehr unterschiedliche persönliche sowie länderspezifische Interessen und Arbeitsweisen eingehen.“ Das ist ganz offensichtlich gelungen: Denn nach drei Jahren Projektlaufzeit wurde mittlerweile ein einheitlicher Standard für Europa verabschiedet. Angewendet wird er künftig von nationalen Organisationen, die die Anwendung überwachen und Zertifikate ausgeben. Für Unternehmen, die Wasser nutzen, egal ob als Produktions- oder als Hilfsmittel, ist der Standard aber kein bloßes Marketinginstrument. Denn im Laufe der letzten Monate ist deutlich geworden, dass er nicht nur eine große Hilfe für den effizienteren Einsatz eines nicht unendlich verfügbaren Betriebsmittels ist. Der neue Managementstandard gibt auch Antrieb für neue Ideen und führt zu einem neuen Verständnis für die Ressourcen in unserer Welt. ■ Schlagwörter Europäische Kommission, internationales Projektmanagement, komplexes Projekt, Non Profit-Bereich, Stakeholdermanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.9 Projektstrukturen, 4.1.18 Kommunikation Autorin Dr. Karen Dittmann, Agrarbiologin; zehnjährige Projektleitungs- und Multiprojektleitungserfahrung in der Softwarebranche, akkreditierte Trainerin der GPM, seit 2009 selbstständige Beraterin und Coach für Projekte in der IT, in der Wissenschaft und bei Non Profit-Organisationen, Gründungsmitglied des www.Projekthaus-Stuttgart.de Anschrift Projektmanagement Training & Beratung Favoritegärten 21 D-71634 Ludwigsburg Tel.: 0 71 41/ 90 43 45 E-Mail: info@pm-dittmann.de www.pm-dittmann.de Autorin Dr. Sabine von Wirén-Lehr, Program Coordinator European Water Partnership, promovierte in Agrarwissenschaften an der TU München. Sie sammelte akademische Erfahrung als Wissenschaftlerin in verschiedenen Forschungsprojekten und war verantwortlich für die Implementierung und das Management von nationalen und internationalen Zertifizierungssystemen in einer privaten Zertifizierungsorganisation. Derzeit ist Sabine von Wirén-Lehr Direktorin von European Water Stewardship (EWS). Anschrift European Water Partnership (EWP) Avenue de Tervueren 216 B-1150 Brussels Tel.: ++ 32/ 2/ 7 35 06 81 Fax: ++ 32/ 2/ 7 35 06 82 E-Mail: S.von-Wiren-Lehr@ewp.eu www.ewp.eu projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 33 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 33