projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 47 KARRIERE 1 Einleitung und Studienaufbau Die vorliegende Studie entstand im Mastermodul „Advanced Project Management“ der Fachhochschule Kiel, das im Sommersemester 2012 auf die Untersuchung zukünftiger Arbeits- und Organisationsformen in projektorientierten Unternehmen und Organisationen ausgerichtet war. Hierzu werden die zentralen Perspektiven beleuchtet: ❑ Welchen Projektpersonalbedarf signalisiert die Wirtschaft als Nachfrager für qualifiziertes Projektpersonal bereits heute? ❑ Welche neuen Anforderungen oder auch Herausforderungen für die Personalgewinnung und Personalbindung werden für die Zukunft erwartet? ❑ Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um im internationalen Projektumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben? ❑ Welche Erwartungshaltung, Zielsetzungen und Wünsche zeigt die Generation Y, die das Projektmanagement der kommenden Generation gestalten und prägen wird, und welche Skills bietet diese Generation für den Projektpersonalbedarf der Wirtschaft? Zur Beantwortung dieser Fragestellungen wurden sowohl Literaturrecherchen wie auch eine empirische Untersuchung durchgeführt. 2 Ist-Analyse des Wettbewerbsfaktors Projektmanagement Das sogenannte „Project Business“ entwickelt sich kontinuierlich weiter, die Bedeutung nimmt zu [1]. Wo aber stehen wir in Deutschland im internationalen Vergleich? Wie verhält es sich mit unserer Wettbewerbsfähigkeit? Basierend auf der Hypothese, dass die Kompetenzen im Projektmanagement unsere Wettbewerbsfähigkeit fördern, ist die Frage nach der Gewinnung und Förderung qualifizierter Fachkräfte von besonderer Bedeutung. Wettbewerbsfaktor Projektmanagement, Teil 1 Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor „Personal und Qualifizierung“ Die GPM Forschungswerkstatt in Berlin im November 2011 hat im Rahmen des Forschungsprogramms „Theorie(n) der Projektarbeit“ das Schwerpunktthema „Projektmanagement als Wettbewerbsfaktor“ als untersuchungsrelevant identifiziert. Unter Leitung des F&E-Vorstands Reinhard Wagner wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Doris Weßels von der Kieler Fachhochschule ein durch Masterstudierende geführtes Forschungsvorhaben initiiert, das neben der Analyse des „Status quo“ auch neue Wege für die zukünftige Qualifizierung des Projektpersonals aufzeigen sollte. Teil 2 dieses Artikels wird in Heft 2/ 2013 der projektMANAGEMENT aktuell veröffentlicht. Sabrina Renfer, Milan Scepanik; Koautoren: Anna-Lena Wiens, Jan Paul Meinardus, Annika Prielipp, Christian Püschner In diesem Zusammenhang sind die zwei Perspektiven der Nachfrager („Wirtschaft“) und Anbieter („Generation Y“) von Projektleistungen von besonderer Relevanz und sollen nachfolgend detailliert analysiert werden. 2.1 Projektmanagement 2.0 - Anforderungen und Bedürfnisse der Wirtschaft zur Wettbewerbssicherung Für die Unternehmen geht es darum, junge Mitarbeiter mit besonders hohem Leistungspotenzial, sogenannte „High Potentials“, einzustellen und diesen während des Beschäftigungsverhältnisses ein den Ansprüchen gerecht werdendes Arbeitsumfeld zu bieten. Nur so können die besonderen Kompetenzen, die Mitarbeiter der „Generation Y“ mitbringen, optimal genutzt werden. Ein für Absolventen attraktives Arbeitsumfeld zu bieten, ist heutzutage wichtiger denn je, denn Mitarbeiter der „Generation Y“ mit den richtigen Kompetenzen sind am Arbeitsmarkt sehr begehrt und im Vergleich zu vorherigen Generationen leichter dazu bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln. Der Bedarf der Wirtschaft wird auch in Der vorliegende Bericht stellt die zentralen Ergebnisse von Literaturrecherchen und wissenschaftlichen Studien der Fachhochschule Kiel zum Thema „Wettbewerbsfaktor Projektmanagement für Unternehmen - Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor Projektpersonal und Qualifizierung“ vor. Diese Studie untersucht den Status des Projektpersonals aus der Nachfrageperspektive der Wirtschaft und auf der Angebotsseite die Erwartungshaltung der künftigen Projektmanager, die nach den 80er-Jahren geboren wurden („Generation Y“) und das Projektmanagement der kommenden Generation gestalten und prägen werden. Darauf basierend werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen abgeleitet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 48 KARRIERE aktuellen Studien (z. B. Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft - BVDW) betont, die „händeringend“ Nachwuchskräfte mit Kompetenzen im Projektmanagement benötigt [2]. Mit der Rekrutierung von Projektpersonal gehen gewisse Anforderungen und Erwartungen der Unternehmen an dieses Berufsbild einher. Diese Erwartungen der Unternehmen bilden sich zum einen aus ihren bisherigen Erfahrungen mit Projekten und deren Anforderungen sowie zum anderen aus den Annahmen zur zukünftigen Entwicklung des Projektmanagements. Diese Annahmen basieren auf Studien wie der Studie „Deutschland im Jahr 2020“ der Deutschen Bank Research [1]. Die darin beschriebene Trendwende der Wirtschaft beschreibt eine Entwicklung der Wirtschaft zu eigenständigen Kooperationsprojekten bzw. Projektgesellschaften. Es wird angenommen, dass die Wirtschaft immer mehr als Projektwirtschaft organisiert wird und die Bedeutung der Netzwerkarbeit stark zunehmen wird. Durch die angenommene Entwicklung hin zu einer Projektwirtschaft und die Arbeit in einem entstehenden Netzwerkmanagement wird auch die Professionalisierung des Berufs des Projektmanagers innerhalb der Diskussion um die Etablierung von Berufsbildern ein relevantes Thema. Doch welche Anforderungen ergeben sich konkret für den Projektmanager der Zukunft aus der Arbeit innerhalb wechselnder Kooperationsgesellschaften? Für die Projektmanager bedeutet die Beschäftigung in immer wechselnden Projektgesellschaften, dass es zahlreiche wachsende Ansprüche an ihre sozialen und fachlichen Fähigkeiten geben wird. Die Sozialkompetenzen werden für die Projektmanager der kommenden Generation zur Kernqualifikation. Dauerhafte projektarbeitsbezogene Hintergrundnetzwerke erhalten in diesem Fall eine neuartige, gestiegene Bedeutung. Sie stellen eine Form des Informationsaustausches und der Interessenbündelung dar und ermöglichen einen kontinuierlichen Austausch des Fachwissens [1]. Der Projektmanager der Zukunft wird auch als Projektmanager der nächsten Generation bzw. „Next Generation“-Projektmanager bezeichnet [3]. Dabei geht es nicht mehr nur um die Koordination von Projekten, sondern um einen umfassenden Überblick über die gesamte Projektlandschaft eines Unternehmens. Der Projektmanager ist nicht mehr bloß Verwalter bzw. Leiter von Aufgaben, das heißt die Erfolgsmessung erfolgt nicht mehr lediglich in der Erfüllung einer Aufgabe oder Zielerreichung [4]. Aufgrund der zunehmenden Vernetzung wird er, wie der Name bereits andeutet, zum Manager, der den Unternehmenserfolg mit verantwortet und gleichzeitig eine strategische Perspektive innehat. Hierzu werden insbesondere unternehmerische Kompetenzen gefordert, wie zum Beispiel ein gutes Zeitmanagement, das Erkennen von Chancen sowie Organisationsfähigkeit [5]. Die wichtigsten Veränderungen der Projektarbeit der Zukunft liegen in den stetig wechselnden Kooperationspartnern und der zeitlich begrenzten Zusammenarbeit. Aus dieser Entwicklung ergeben sich neue Aufgabenfelder des Projektmanagers. Hierzu zählen die Organisation virtueller Teams, die Kontrolle über selbstorganisierte Teams und in großen Teilen das Management von Ressourcen [4]. Aus diesen Aspekten heraus ergeben sich nicht nur neue Anforderungen an die Unternehmensstrukturen, sondern gleichermaßen an die individuellen Kompetenzen der Projektmanager, um den Projekterfolg und darüber hinaus den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Die Unternehmen haben eine wachsende Erwartung an die Fähigkeiten sowie Methoden-, Sozial-, Fach- und Führungskompetenzen der Projektmanager. Die individuellen Fähigkeiten ergeben sich vor allem aus den Erfahrungen mit Projektarbeit und dem Führungsverhalten der Person [6]. Der Projektmanager der kommenden Generation muss auch hohe Fachkenntnisse in Form von Berufssowie Projekterfahrung aufweisen, um die komplexen Projekte zu leiten. Aber gerade den Soft Skills der zukünftigen Projektmanager kommt eine immer größere Bedeutung zu, da diese für die Moderation eines Teams und die Steigerung von Effizienz eine enorme Bedeutung aufweisen [5]. Ferner ist Flexibilität eine weitere Anforderung, um auf sich verändernde Rollen eingehen zu können und sich in den stetig neuorientierten Netzwerken und Kooperationen einzufinden. Laut einer Studie der GPM sollte ein guter Projektmanager darüber hinaus die Eigenschaften diszipliniert, überlegend, sachlich und entschlossen innehaben und sich durchsetzen können. Ebenso kommt der Selbstverantwortung eine immer größere Bedeutung zu, einhergehend mit der Bereitschaft zur Risikoübernahme [7]. Der künftige Projektmanager kennt also nicht nur das Risk Management, sondern sollte gleichermaßen Teile des Change Managements und des Human Ressource Managements kennen. Angesichts seiner Projekterfahrung verfügt er über das nötige Wissen gängiger „Werkzeuge“ des Projektmanagements [3]. Zu den zehn angeforderten Basics eines Projektmanagers der nächsten Generation gehören zusammengefasst emotionale Intelligenz, Kommunikation, ein gutes Beziehungsmanagement, die Fähigkeit zu managen, Flexibilität, Business- und Fachkenntnisse, Analysefähigkeit, Kundensicht, Fokus auf das Ergebnis sowie ein starker Charakter [3]. Eine Studie der FH Kiel aus dem Sommersemester 2012 [8] kommt bei der Analyse von Anforderungen an Manager von Projektnetzwerken zu einer spezifischeren Merkmalsausprägung, die in Abbildung 1 dargestellt wird. Aus der Umfrage ist erkennbar, dass besonders die sozialen Fähigkeiten für das Projektmanagement der Zukunft von besonderer Relevanz sind. Hierzu zählen insbesondere die folgenden Punkte: Moderationsmethoden, Methoden zur Konfliktlösung, Zuverlässigkeit und die vertrauensbildenden Formen der Zusammenarbeit. Die größten Risikofaktoren des Projektmanagements liegen in mangelnder Kommunikation und fehlender Kooperation. Die obigen Faktoren der Kieler PM-Studie spiegeln explizit diese Bedeutung durch die Anforderungen an Projektmanager wider. Darüber hinaus ist ein fehlender Informationsfluss ebenso hemmend für erfolgreiches Projektmanagement. Im Umkehrschluss stellen diese drei Aspekte ergo Erfolgsfaktoren dar, wodurch sich möglicherweise die neuartige Kommunikation und Projektgestaltung über den Kanal der sozialen Netzwerke erklären lässt. Bis zu 96 Prozent der Digital Natives, und damit der Projekt- PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 48 manager der Zukunft, sind in sozialen Netzwerken aktiv. Hieraus ergibt sich eine Art „Social Project Manage ment“. Diese neuartige Kommunikation formt das zukünftige Projektmanagement und die Anforderungen an die Projektmanager ebenso wie die zeitliche Begrenzung der Projektgesellschaften [3]. 2.2 Generation Y - Projektmanager der Zukunft Charakteristika im Generationenvergleich Im wissenschaftlichen Sinne beschreibt der Begriff „Generation Y“ den Geburtenzeitraum der Jahre 1981 bis 2000. Der „Generation Y“ (alternative Begriffe: Netzgeneration, Nexters) werden viele Eigenschaften zugeschrieben: Sie sind freiheitsstrebend, veränderungswillig und wollen Sachen auf ihre Weise verändern. Weiterhin sind sie angeborene Teamarbeiter, hinterfragen gerne, sind sehr integer und wollen Spaß auch am Arbeitsplatz haben. Geschwindigkeit und Innovation sind Teil ihres Lebens. Informationen werden im Netz oder Netzwerk beschafft [9]. In einer Studie wurden als weitere Aspekte Selbstverwirklichung, Mobilität, Flexibilität und die hervorgehobene Stellung der Work-Life-Balance genannt [10]. Der Begriff Generation Y bezeichnet auch Absolventen/ -innen, welche nach ihren Abschlüssen als Neueinsteiger in die Berufswelt einsteigen oder bereits erste Erfahrungen gesammelt haben. Die Kombination aus Lebensgenuss und Leistungsorientierung, die Work Life Balance, nimmt bei dieser Generation einen deutlich höheren Stellenwert ein als bei älteren Generationen [11]. Sie ist mit digitaler Technologie aufgewachsen und setzt einen konstanten Einsatz moderner Kommunikationsformen wie PC und Handys voraus. Dadurch hat sich auch der Lebens- und Arbeitsrhythmus angepasst. SMS, Twitter, Google, mobile Apps und vieles mehr sind alltägliche Werkzeuge, die für diese Generation im Gegensatz zu vorhergehenden Generationen vollkommen selbstverständlich sind [9]. Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber (empirische Studie der FH Kiel) Um herauszufinden, welche Erwartungshaltungen die aktuelle Generation der Nachwuchskräfte tatsächlich mit sich bringt und wie diese die Arbeitswelt wahrnimmt, wurde eine empirische Studie unter Studierenden der Fachhochschule Kiel durchgeführt. Ziel der Untersuchung war es, Handlungsempfehlungen ermitteln zu können, wie Unternehmen der Herausforderung der Projektpersonalgewinnung in Zeiten der Netzwerk- und Wissensgesellschaft begegnen können. Insgesamt nahmen an der Studie 60 Studierende der verschiedenen Fachbereiche der Fachhochschule Kiel teil, wobei das Durchschnittsalter bei 25,67 Jahren lag. Unter den Teilnehmern befanden sich 34 Frauen (56,7 %) und 26 Männer (43,3 %). Insgesamt zeigt die durchgeführte Studie, dass die potenziellen Projektmanager von morgen spüren, dass sich die Arbeitswelt in Zukunft verändern wird. Die Wünsche bezüg- Abb. 1: Anforderungen an Manager/ -innen von Projektnetzwerken. Im Rahmen der Masterthesis [8] erfolgte eine Online-Befragung. Zusätzlich wurden qualitative Experteninterviews durchgeführt. Für die obige Umfrage konnten die Umfrageteilnehmer diese Aussagen in vier Kategorien bewerten (1 = stimme gar nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme zu, 4 = stimme vollkommen zu). 3.800 3.600 3.400 3.200 3.000 2.800 2.600 2.400 2.200 2.000 Soziale Kompetenzen Summe der Bewertungen Fachliche Kompetenzen Professionelles Auftreten Motivieren können Im Hintergrund vernetzen Netzwerk präsentieren Moderationsmethoden Methoden zur Konfliktlösung Kommunikationstalent Immer Kontaktfreudig sein Zuverlässigkeit Vertrauen schenken Vertrauensvoll sein Gute Kenntniss der Teilnehmer Führung der Teilnehmer Spielraum für Teilnehmer Anzeige PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 49 lich des zukünftigen Arbeitsverhältnisses sind jedoch tendenziell noch immer konservativ geprägt, sodass eher traditionelle Arbeitsformen als attraktiv angesehen werden. Dazu gehören beispielsweise ein eher festes Arbeitsumfeld und ein etwas längeres Verhältnis mit nur einem Arbeitgeber, wobei die Ausrichtung zum projektorientierten Arbeiten und zu wechselnden Arbeitgebern bereits erkennbar ist. Zudem fokussiert die betrachtete Generation vor allem immaterielle Werte. So wird zum Beispiel ein großer Wert auf Flexibilität und Freiräume, Weiterentwicklungsmöglichkeiten oder herausfordernde und interessante Aufgaben gelegt. Darüber hinaus zeigt die Studie, dass soziale Netzwerke als Weg zur Pflege von beruflichen Kontakten nahezu als selbstverständlich betrachtet werden. Ähnlich aufgeschlossen steht die aktuelle Generation der Zertifizierung im Bereich Projektmanagement gegenüber. Sofern sie sich sicher sind, dass beispielsweise die erworbenen Qualifikationen und Zertifikate bei dem Wunscharbeitgeber von Vorteil sind, sind die potenziellen Projektmanager durchaus bereit, in die gezielte Aus- und Weiterbildung vor dem Einstieg ins Unternehmen zu investieren. (Die Ergebnisse der Studie können bei den Autoren im Detail angefordert werden.) Die Fortsetzung dieses Artikels lesen Sie im nächsten Heft der projektMANAGEMENT aktuell. ■ Literatur [1] Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020. 2007, www.dbresearch.de/ PROD/ DBR_INTERNET_DE- PROD/ PROD0000000000209595.PDF (Stand: 9.8.2012) [2] Haufe Online Redaktion: Online-Branche sucht händeringend Nachwuchskräfte. 2012, www.haufe.de/ marketingvertrieb/ online-marketing/ karriere-online-branche-suchthaenderingend-nachwuchskraefte_132_126478.html (Stand: 9.8.2012) [3] Gerush, M.: Define, Hire and Develop Your Next Generation Project Managers. 2012, http: / / agilescout.com/ pwwcbamary-gerush-define-hire-develop-next-generation-projectmanagers/ (Stand: 8.8.2012) [4] Experton Group: Whitepaper Project & Sharepoint - ein kongeniales Duo Projektmanagement = vernetztes Arbeiten = Kollaboration + Kommunikation. 2011, www.google.de/ url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd= 1&ved=0CFMQFjAA&url=http%3A%2F%2Fdownload.microsoft.com%2Fdownload%2FA%2F1%2FE%2FA1E951C9-BF0F- 44D8-8537-4817BBF7F7FF%2FExpertonGroup_WhitePaper_ ProjectundSharepoint_April2011.pdf&ei=zoIjUP (Stand: 9.8.2012) [5] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008 [6] EBS/ GPM: Global Project Management Survey: Cultural, Individual and Organizational Competence in Project Management. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_ upload/ Know-How/ Global-PM-Survey/ Global_Survey_ Endbericht_final.pdf (Stand: 9.8.2012) [7] GPM: Ergebnisse der Studie: Projektarbeit im Heldenprinzip - Anforderungen, Kompetenzen und Bedarf im heutigen Projektmanagement. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ Final_Helden- Studie_GPM_Lumen_UdK_1008023.pdf (Stand: 9.8.2012) [8] Peters, J.: Wissensorientierte Projektnetzwerke: Eine neue Herausforderung für Projektmanager? Eine Betrachtung am Beispiel innovationsorientierter Netzwerke im Bereich der Erneuerbaren Energien. Masterthesis im Studiengang Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Kiel. Kiel 2012 [9] Tapscott, D.: Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. New York 2008 [10] DEGW Deutschland GmbH: Recruiting The Next Generation. 2008, www.recruitingthenextgeneration.de/ files/ rng_executive_summary.pdf (Stand: 13.7.2012) [11] Bernauer, D./ Hesse, G./ Laick, S./ Schmitz, B.: Social Media im Personalmarketing. Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren. Köln 2011 Schlagwörter FH-Kiel, Generation Y, Generationenwechsel, Projektmanager, Projektpersonal Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.8 Personalmanagement Autoren Sabrina Renfer (B. A.) ist Masterstudierende der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Ihre Studienschwerpunkte liegen im Projektmanagement und Marketing. Nach dem Bachelorabschluss war sie im Destinationsmarketing für das Land Schleswig-Holstein tätig und leitete in diesem Zusammenhang das Projekt „Kreuzfahrtdestination Schleswig-Holstein“, das gemeinsam mit dem Wirtschaftsministerium SH und verschiedensten touristischen Organisationen des Landes umgesetzt wird. Aktuell arbeitet Sabrina Renfer nebenberuflich als Wissenschaftliche Hilfskraft an der Fachhochschule Kiel. Milan Scepanik (B. Eng.) ist Masterstudent der Technischen Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Seit dem Bachelorabschluss (B. Eng.) ist er als Projektassistent in einem Planungsbüro für Erneuerbare Energien tätig und hat dort unter anderem ein IT-System zur Unterstützung der Unternehmenstätigkeiten implementiert. Weiterhin hat er für ein Personaldienstleistungsunternehmen im Bereich Social Media Marketing gearbeitet. Jan Paul Meinardus, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), ist im Lieferantenmanagement eines der führenden Windenergieanlagenhersteller in Deutschland tätig. Begleitend ist er Masterstudent im Bereich Industrial Engineering an der FH Kiel und fertigt aktuell seine Masterthesis an. Erste Erfahrungen mit dem Management von Projekten hat Jan Paul Meinardus sowohl im Beruf als auch im Hochschulstudium gesammelt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 50 KARRIERE PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 50