eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 24/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2013
242 Gesellschaft für Projektmanagement

Konzeption und Umsetzung eines Portfoliomanagements für einen Inhouse-Dienstleister

31
2013
Daniel Zimmermann
Philipp Pohl
Portfoliomanagement erfreut sich zahlreicher konzeptioneller Ansätze in der einschlägigen Literatur. Im Gegensatz zu ihrer Bedeutung sind jedoch die Ausführungen zur Spezifikation der Dimensionen durchweg äußerst knapp gehalten. Ebenfalls bieten die theoretischen Modelle keine Lösungen für die besonderen Herausforderungen im internen Dienstleisterumfeld. Im Folgenden soll ein Projekt- und Serviceportfoliomanagementansatz konzipiert werden, welcher insbesondere die Restriktionen für Inhouse-Dienstleister in einer föderalen Organisationsstruktur berücksichtigt. Alle Ergebnisse beruhen auf einer Analyse, Konzeption und deren Umsetzung bei einem internen IT-Dienstleister.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 32 WISSEN holistisches Konzept zu verstehen und das Projektportfoliomanagement und Programmmanagement als dessen konkrete Anwendung auf Mehrprojektsituationen [1]. Die Konzeption eines Portfoliomanagementansatzes unter den gegebenen Restriktionen setzt eine Analyse bestehender Modelle voraus. Hierbei stellt die simultane Betrachtung von Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit eine der häufigsten Kombinationen der Kriterien dar. Diese Kombination zielt als wertorientiertes Steuerungsinstrument auf die Maximierung des Unternehmenswertes und wird beispielsweise in den Konzepten von Pohl oder Lomnitz praktiziert [2, 3]. Bezogen auf Projektmanagement bedeutet dies, dass Projekte als Investitionen betrachtet werden, welche den Unternehmenswert maximieren sollen. Als weiteres zielführendes Modell soll an dieser Stelle das Attraktivitätsportfolio mit IT-Sourcing- Fokus von Gadatsch und Mayer angeführt werden [4]. Abbildung 1 veranschaulicht die beiden Modellspezifikationen grafisch. Bezüglich der Umsetzung bleibt festzuhalten, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Portfoliomanagementdarstellungen existiert. Jedoch bleibt als unbefriedigend gelöste Problemstellung der wissenschaftlichen Unternehmens- Konzeption und Umsetzung eines Portfoliomanagements für einen Inhouse-Dienstleister Eine Betrachtung des IT-Projekt- und Servicemanagements auf Basis der Analyse eines internen IT-Dienstleisters Unternehmen sind Werte auf Zeit und unterliegen einem ständigen Wandel wechselnder Anforderungen. Bedingt durch die aktuellen und zukünftigen marktpolitischen Rahmenbedingungen entsteht die Notwendigkeit hin zu einer projektbasierten Unternehmensführung. Mit Projekten zu führen, bedeutet in diesem Kontext Projekte aus der Strategie abzuleiten und am Ende wieder zu einer konsistenten Strategie zusammenzuführen. Aus der gestiegenen Projektanzahl ergibt sich aber auch eine neue Problemdimension - Projekte stehen im unweigerlichen Wettbewerb um Ressourcen zueinander und weisen komplexe Beziehungen untereinander auf. Jedoch haben die meisten Unternehmen große Probleme, diese Interdependenzen zu managen. In diesem Zusammenhang ist das Portfoliomanagement ein adäquates Managementinstrument für den Ausbau der Lösungs- und Gestaltungskompetenz und zur Umsetzung der Unternehmensziele. Im Folgenden gilt es, einen Projekt- und Serviceportfoliomanagementansatz für einen internen IT-Dienstleister zu konzipieren und dessen Ergebnisse im Rahmen der Umsetzung zu skizzieren. Wesentliche Restriktionen sind hierbei die Cost-Center-Struktur und die dezentrale Unternehmensorganisation. Innerhalb der dezentralen Organisation werden die einzelnen Bereiche der Wertschöpfungskette von einzelnen Gesellschaften vertreten. Der interne Dienstleister nimmt in diesem Zusammenhang als Shared-Service-Center Beratungs- und Dienstleistungsfunktionen entlang der Wertschöpfungskette wahr. Der zu konzipierende Ansatz setzt die Bewertung von Projekten und Services als äquivalent. Daniel Zimmermann, Philipp Pohl Entwicklung eines theoretischen Konzepts In der einschlägigen Literatur wird der Begriff Multiprojektmanagement oftmals synonym mit Portfoliomanagement verwendet. Im Rahmen dieses Aufsatzes wird Multiprojektmanagement breiter aufgefasst und als ganzheitlicher Managementansatz für eine Menge von Projekten verstanden. Wird von Multiprojektmanagement gesprochen, ist in diesem Sinne ein übergeordnetes Portfoliomanagement erfreut sich zahlreicher konzeptioneller Ansätze in der einschlägigen Literatur. Im Gegensatz zu ihrer Bedeutung sind jedoch die Ausführungen zur Spezifikation der Dimensionen durchweg äußerst knapp gehalten. Ebenfalls bieten die theoretischen Modelle keine Lösungen für die besonderen Herausforderungen im internen Dienstleisterumfeld. Im Folgenden soll ein Projekt- und Serviceportfoliomanagementansatz konzipiert werden, welcher insbesondere die Restriktionen für Inhouse-Dienstleister in einer föderalen Organisationsstruktur berücksichtigt. Alle Ergebnisse beruhen auf einer Analyse, Konzeption und deren Umsetzung bei einem internen IT-Dienstleister. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 32 führung die Abbildung der Strategie-Scorecards auf Projektbzw. Serviceportfolioebene [4]. Die einleitende Beschreibung des Projektumfelds bildet das Fundament für ein grundlegendes Verständnis und dient als Ausgangspunkt für die konzeptionellen Betrachtungen zum Portfoliomanagement. Das Portfoliomanagement als wertorientiertes Steuerungsinstrument nach Pohl und Lomnitz bietet an dieser Stelle einen ersten Einstieg. Die Adaption der Ordinate und Abszisse ist aufgrund der Cost-Center-Struktur nur bedingt möglich. Alle Kundenaufträge werden beim internen Dienstleister kostendeckend und ohne Gewinnmarge durchgeführt. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zu externen Dienstleistern, welche Aufträge je nach Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auch ablehnen können. Resultierend spielt die Wirtschaftlichkeitsdimension für den internen IT-Dienstleister keine Rolle, wohingegen die Strategiekonformität problemlos adaptiert werden kann. Zur Klassifizierung der Abszisse bietet das Attraktivitätsportfolio mit IT-Sourcing-Fokus einen ersten Ansatzpunkt. Die ursprüngliche Bezeichnung „Individualität der Aufgabe“ wird an dieser Stelle aber noch erweitert. Im Rahmen des vorliegenden Aufsatzes soll vor allem die Kritikalität eines Services bzw. Projekts in die Betrachtungen einfließen. In Abhängigkeit vom Schutzbedarf kann umgekehrt proportional die Eignung eines Services bzw. Projekts für ein Sourcing-Vorhaben an der Abszisse abgetragen werden. IT-Sourcing ist hierbei ein wertfreier Begriff der IT- Beschaffung und gilt als Oberbegriff für verschiedene Ausprägungsformen. Im Rahmen von IT-Geschäftsmodellen wird sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis oftmals der nicht wertfreie Begriff Outsourcing als mögliche Option genannt. Hierunter wird die Fremdbeschaffung von IT-Leistungen verstanden, die bisher selbst erbracht wurden [4]. Im Sinne des Kompetenzaufbaus und der effizienten und intelligenten Ressourcensteuerung mit Knappheitsproblem ist es erstrebenswert, interne Ressourcen in strategisch wichtige und zukunftsträchtige Projekte und Services einzusetzen. Ausgehend von dieser Hypothese ergeben sich zwei wesentliche Handlungsfelder. Alle Projekte und Services, die einen hohen Beitrag zur Umsetzung der Strategie leisten, sind mit überwiegend internen Ressourcen zu bedienen. Alle anderen Projekte werden situationsbedingt betrachtet. In Engpasssituationen sind diese mit vorrangig externen Ressourcen zu bewerkstelligen oder an externe Dienstleister abzugeben. Im Rahmen dieses Aufsatzes werden die strategisch wichtigen Services und Projekte im „Do it yourself“-Bereich klassifiziert und alle anderen Services oder Projekte im „Have a look“-Bereich. Damit betrachtet das vorliegende Modell das Portfoliomanagement aus einer anderen Perspektive. Die ursprüngliche Zielsetzung eines Projekt- und Serviceportfoliomanagements, die Unternehmensinvestitionen aus strategischer Perspektive zu steuern, wird granular auf das Ziel der strategiekonformen Ressourcenzuteilung heruntergebrochen. Als Basis für die Sourcing-Eignung werden im Rahmen dieses Aufsatzes für Services die Schutzbedarfsanalysen der Service Level Agreements und für die Projekte die Betrachtung der Datentypen, Schutzbedarfstypen und Schadensklassen verwendet. Diese bieten eine detaillierte Sicht auf die Kritikalität und Relevanz der Geschäftsprozesse und der Informationen hinsichtlich deren Bedeutung für Wettbewerber. Der Bereich „Have a look“ kann durch die Sourcing-Eignung als Achsendeklaration aufgeteilt werden. Projekte und Services, die eine geringe Kritikalität der Geschäftsprozesse aufweisen, also umgekehrt eine hohe Sourcing-Eignung aufzeigen, sind prinzipiell für das Near- und Offshore Sourcing geeignet. Sehr kritische Themen bieten lediglich die Möglichkeit des Onsite Sourcing, da bei diesen Projekten oder Services insbesondere darauf geachtet werden muss, dass die Daten in den eigenen Systemen bleiben. Ergo kann die Sourcing-Eignung innerhalb der Bandbreite sehr gering: „Der Schutz und die Korrektheit vertraulicher Informationen müssen gewährleistet sein. Ein Verlust bzw. Missbrauch der Daten führt zu schwerwiegenden gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Folgen. Bei Services sind Ausfallzeiten nicht akzeptabel (Service Level Agreements)“ bis zu sehr hoch: „Die Vertraulichkeit von Informationen ist nicht gefordert. Fehler können toleriert werden und haben nur unwesentliche Beeinträchtigungen der Institution zur Folge. Insgesamt gilt: Schäden sind zu verkraften“ abgetragen werden. Die Abbildung 2 veranschaulicht das Modell grafisch. Um die strategische Wichtigkeit messbar zu machen, müssen Bewertungssysteme eingeführt werden. Für die strategische Dimension wird mittels der Nutzwertanalyse, im Folgenden auch als Scoring-Modell bezeichnet, ein strategischer Nutzwert ermittelt. Als Basis für die Formulierung strategischer Einflussfaktoren muss eine Analyse der bestehenden Unternehmensstrategien im Rahmen der Balanced Scorecard vorausgesetzt werden. Wesentliche Inputgrößen sind hierbei die Konzernstrategie, die IT-Strategie und insbesondere die Strategie des internen Dienstleisters. Aus dieser Basis heraus können die in der Abbildung 2 dargestellten strategischen Einflussfaktoren zur Ermittlung des strategischen Nutzwertes im Portfolio klassifiziert und in einem paarweisen Vergleich gewichtet werden. Grundlegend ist die Spezifikation der einzelnen Kriterien. Mithilfe einer Scorecard können unterschiedliche Nutzenkriterien ganzheitlich vergleichbar gemacht werden. Nach der Abstimmung der Kriterien mit dem Führungskreis müssen abschließend die diversen Kriterien entsprechend ihrer Einflussnahme gewichtet werden. Anhand der Spezifikationen der strategischen Einflussgrößen und deren Gewichtung kann der Beitrag zur Erfüllung der strategischen Ziele eines jeden Projektes oder Services gemessen werden. Der strategische Nutzwert projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 33 Abb. 1: Wertorientierter und Sourcing-fokussierter Ansatz als theoretische Grundlage Sourcing-orientierter Ansatz Mix-Strategie Buy- Strategie Hoch Hoch Gering Make- Strategie Individualität der Aufgabenstellung Strategie Wirtschaftlichkeit Strategiebeitrag Must Do Dont do Wertorientierter Ansatz Have a look Money Maker PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 33 bewegt sich gemäß den Erfüllungsgraden der einzelnen Spezifikationen beispielsweise im Intervall von 0 bis 3 (0 - worst, 3 - best). Deshalb werden Projekte oder Services, welche einen strategischen Punktwert größer als 1,5 aufweisen, als strategisch wichtig definiert. Jedoch sind diese Wertgrenzen fließend und müssen, um konkrete Entscheidungen treffen zu können, im Einzelfall umfassend durch Legitimationskriterien geprüft werden. Die dritte Dimension gibt das Volumen der Projekte bzw. Services an und wird anhand der Größe der Kreise dargestellt. Neben der Strategiedimension, der Sourcing- Dimension und der Volumendimension soll ebenfalls die Verteilung der Ressourcen in dem vorliegenden Modell berücksichtigt werden. Dabei können die Kreise aus der Volumendimension als Kuchendiagramm (Pie Chart) dargestellt werden. Diese Betrachtung ist aber ausschließlich quantitativ. Als Weiterentwicklung kann an dieser Stelle zukünftig eine qualitative Analyse anschließen, um kritische Rollen im Projekt zu identifizieren und zu überprüfen. Jede Entscheidung muss jedoch individuell durch zusätzliche Legitimationskriterien geprüft werden. Aspekte, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen, sind ein ausreichender Serviceumfang, um einen entsprechenden Hebel zu erzeugen, die Qualität der Servicedokumentation bzw. der Aufwand für die Nachdokumentation und die Kundenwünsche. Die Kostenersparnis des Konzeptes ergibt sich entweder durch ein komplettes Outsourcing oder durch die Verschiebung interner Ressourcen von einfachen zu speziellen Aufgabenstellungen, unter der Hypothese, dass einfache Dienstleistungen am Markt günstiger zu beschaffen sind. Dies kann insbesondere durch die Größendegressionseffekte externer IT-Dienstleister in großen Marktsegmenten erklärt werden. Im Fall der Ressourcenverschiebung ist zu prüfen, ob die internen Mitarbeiter entsprechend weiterqualifiziert werden können (Upskilling). Umsetzung in die unternehmerische Praxis Bestandteil der fundierten Analyse für den Portfoliomanagementpiloten waren die IT-Services des Bereichs Business Solutions eines großen Energieunternehmens, da auf Serviceebene ein größerer Kostenhebel als auf Projektebene erwartet wird. Business Solutions stellt für die Gesellschaften entlang der Wertschöpfungskette das IT-Management und die Lösungsentwicklung für die Realisierung von IT-Projekten bereit. Die Lösungsentwicklung beinhaltet alle organisatorischen, konzeptio- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 34 WISSEN Abb. 2: IT-Portfoliomanagement im internen Dienstleisterumfeld Sourcing orientierter Ansatz Mix-Strategie Buy- Strategie Hoch Hoch Gering Make- Strategie Individualität der Aufgabenstellung Strategie Wirtschaftlichkeit Strategiebeitrag Must Do Dont do Wertorientierter Ansatz Have a look Money Maker Theoretische Grundlagen Adaption Projekt n Projekt 1 Strategiekonformität Projekt n Projekt 1 Kritikalität Projekt n Projekt 1 Monetär Stunden Projekt n Projekt 1 Intern/ extern Strategiebeitrag Sourcing-Eignung Optimiertes Attraktivitätsportfolio Volumen Ressourcen Balanced Scorecard · Preis Benchmark · Marktsituation Finanzen Kunde Prozesse Mitarbeiter · Innovation · Technologie · Know-how · Integrationsgrad · Schnittstelle · Kundenpriorität Onsite Just Do Near/ Off ore Sourcing-Dimension Have a look Kostenhebel Ressourcen intern Volumendimension Ressourcendimension Ressourcen extern Sourcing-Dimension Ressourcen intern Ressourcen extern Strategiedimension Strategiedimension Onsite Just Do Near/ Off ore Have a look Kostenhebel PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 34 nellen und operativen Aufgaben. Wesent liche Funktionen sind in diesem Kontext das Res sourcenmanagement, Projektcontrolling und die Projektkoordination sowie die Sicherstellung des Betriebs der technischen IT-Services und der zugrunde liegenden IT-Infrastrukturkomponenten. Betrachtungsumfang der Analyse sind 75 Services mit einem Ressourcenkostenumfang, gemessen an den Kosten (intern und extern), von mehr als 30 Millionen Euro. Dem Umfang der analytischen Betrachtung ist inhärent, welchen Beitrag das Portfoliomanagement zur Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung liefern kann. Bei der Ermittlung der Daten trat insbesondere zwischen den beiden folgenden Aspekten ein Zielkonflikt auf. Um die Daten möglichst genau zu ermitteln, müssen sie möglichst nah an den Prozessen abgefragt werden, da an dieser Stelle die größte Fachkompetenz vorhanden ist. Jedoch unterliegt diese Zielgruppe auch der größten Subjektivität, da diese unmittelbar von den Auswirkungen des Portfoliomanagements betroffen ist. Um eine möglichst objektive Einschätzung zu erhalten, sollten die Daten weit entfernt von den Prozessen abgefragt werden. Jedoch fehlt an dieser Stelle die Fachkenntnis der einzelnen Services und Prozesse. Um diesen Effekt zu glätten, wurden die benötigten Daten im ersten Durchlauf bei den Servicemanagern abgefragt und im Anschluss vom Management validiert. Die Verteilung der Ergebnisse zeigt jedoch, dass lediglich 10 der 75 bewerteten Services für ein Outsourcing-Vorhaben geeignet sind. Die Einschätzung der Manager, hin zu tendenziell strategisch wichtigen Services, kann zudem durch einen hohen Mittelwert aller strategischen Scores von 2,097 verifiziert werden. Dies lässt insgesamt auf eine erhöhte Subjektivität der Ergebnisse schließen und lässt sich bedingt durch die Struktur der am Projekt beteiligten Personen plausibilisieren. Die Teamleiter waren dabei als der kritische Erfolgsfaktor des Projektes identifiziert worden. Auch Eßeling stellt fest, dass sich strategische Bewertungen oftmals einer objektiven Beobachtung entziehen [5]. Dadurch entsteht häufig eine starke Variation der Einschätzungen hinsichtlich des Strategiebeitrages. Die Subjektivität der strategischen Projektbewertung wird dann zum Problem, wenn die Ergebnisse der Bewertung eher individuelle Interessen als den Strategiebeitrag widerspiegeln. Ein Auszug der gewonnen Ergebnisse ist anonymisiert in der Abbildung 3 skizziert. Die Wirkungsweise des Modells ergibt sich bei genauer Betrachtung der Beispielservices. Unter der zugrunde liegenden Prämisse, strategisch relevante Services mithilfe von internen Ressourcen zu bewerkstelligen, sind die Ressourcen im Beispielservice 1 strategiekonform verteilt, da dieser Service einen hohen Beitrag zur Umsetzung der Bereichsstrategie aufweist. Auch die Ressourcen des Beispielservices 2 sind konform der Zielsetzung des Modells verteilt (25 % intern, 75 % extern), weil dieser relational einen kleineren Beitrag zur Umsetzung der Strategie leistet. Zusätzlich tangiert Service 2 ebenfalls eher unsensible Daten und ist somit zusätzlich für Sourcing-Vorhaben geeignet. Handlungsbedarf besteht jedoch bei den anderen im Auszug des Portfolios dargestellten Services. Beispielservice 3 wird demnach als strategisch eher irrelevanter Service mit hoher Sourcing-Eignung überwiegend mithilfe interner Ressourcen bewerkstelligt. Beispielservice 4 hingegen wird trotz seiner strategischen Relevanz durch überwiegend externe Dienstleister betreut, ergo wurden dem Führungskreis zwei mögliche Handlungsvorlagen geliefert. Der erste Kostenhebel der vorliegenden Konzeption ist die strategiekonforme Allokation der Mitarbeiter auf Projekte. Hierbei werden interne Ressourcen zwischen den Services verschoben, um daraus einen Kostenvorteil zu generieren, im konkreten Beispiel aus Beispielservice 3 in Beispielservice 4. Grundlegende Voraussetzungen hierfür sind die Möglichkeit zum Upskilling interner Mitarbeiter und ein valider Business Case. Zweite Handlungsvorlage und zugleich zweiter Kostenhebel ist immer das Komplett- Sourcing. Unabhängig von der Wahl der Handlungsempfehlung ist die Bedeutung des „richtigen“ Ressourcenmixes, da eine suboptimale stra tegische Ausrichtung auf Projektebene immer eine Fehlallokation von Ressourcen nach sich zieht. Auf Basis des Portfoliomanagements hat sich das Management, nach Vorstellung des Modells im Führungskreis, für das Komplett-Sourcing im Offshore-Bereich eines CRM-Services (Beispielservice 3) entschieden. Darüber wird über weitere Outsourcing-Vorhaben im Nearshore-Umfeld nachgedacht. Dabei liefert der vorliegende Portfoliomanagementansatz die Grundlage für die Auswahl geeigneter Sourcing-Kandidaten. Insgesamt konnten im Rahmen der fundamentalen Analyse zehn potenzielle Sourcing-Kandidaten aus dem Gesamtportfolio identifiziert werden. Diese weisen ein Gesamtvolumen von ca. 3,2 Millionen Euro auf und bestätigen damit einhellig den immensen Kostenhebel und das Einsparpotenzial des vorliegenden Konzeptes zur Service- und Projektbewertung im Rahmen des Portfoliomanagements. Um einen etwaigen Kostenhebel zu quantifizieren, kann auf eine aktuelle Case Study des Unternehmens Cognizant referenziert werden. In der Fallstudie - Business Process Services: Redifining Business Process Outsourcing - legt das Unternehmen eine Kostenersparnis von 18 bis 35 Prozent für Outsourcing- Vorhaben zugrunde und bekräftigt damit ebenfalls die Bedeutung von Portfoliomanagement in modernen projektbasierten Unternehmen [6]. Fazit Das Managen eines Projektportfolios mit mehreren Projekten wird rasch zu einer komplexen und herausfordernden Aufgabe. Durch Portfolioprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 35 © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Internationale Standards Vorbereitungsseminare Zertifizierung • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektpersonal optimal vorbereiten Master of Arts (M.A.) Projekt- und Prozessmanagement Verkürztes Studium an der GoBS durch Anrechnung der ibo Zertifikat- Ausbildung Projektleiter/ in. Weitere Infos und Buchung www.ibo.de/ training/ projektmanagement Ihre Ansprechpartnerinnen Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Projektmanagement-Fachmann/ -frau Nächste Ausbildungsreihe ab 13.05.2013 Dauer: 5 Tage Ort: Marburg Zielgruppe: Mitarbeiter und Führungskräfte, die direkt oder indirekt in Projekten mitarbeiten. Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 35 management können Unternehmungen Projekte und Services gezielt bewerten und managen. Portfoliomanagement glättet dabei den unweigerlichen Wettbewerb um Ressourcen und hilft die knappen Ressourcen gewinnbringend zu organisieren. Portfoliomanagement muss aber vom Management gewollt und gezielt vorangetrieben werden. Projekt- und Serviceportfoliomanagement ist vielmehr ein Entwicklungsthema, das sukzessive in die Organisation integriert werden muss. Der vorliegende Aufsatz hat einen ersten Ansatz für eine Portfoliomanagementkonzeption im Inhouse-Umfeld geliefert, um sich der notwendigen Entwicklung hin zu einer projektbasierten Unternehmensführung zu stellen. Hervorzuheben ist, dass der vorliegende Ansatz auch auf andere Querschnitts- oder Stabsfunktionen adaptiert werden kann, klassischerweise findet man diese im betrieblichen Umfeld in Einkauf, Personal, Finanzbereich und der Logistik. Maßgebliche Stellschraube für den Erfolg und Misserfolg des Modells ist dabei die Strategiedimension. Ausgangspunkt für die Analyse strategisch relevanter Faktoren ist die Bereichsstrategie in Verbindung mit der Konzernstrategie. Personalbereiche werden dabei logischerweise andere Attribute einbeziehen, als es Logistikbereiche tun werden. In den Grundbausteinen spiegelt diese Konzeption die Herausforderungen eines internen Dienstleisters mit Cost-Center-Charakter wider, jedoch müssen die Parameter und Attribute an die individuellen betrieblichen und fachspezifischen Anforderungen angepasst werden. Nur dadurch kann gewährleistet werden, dass Projekte und Ressourcen strategiekonform gesteuert werden können. Eine fehlerhafte strategische Ausrichtung bzw. fehlerhafte strategische Modellparameter ziehen zwangsläufig immer eine Fehlallokation von Ressourcen nach sich. Die volle Hebelwirkung entfaltet sich bei einem integrierten Ressourcenmanagement. Resultierend aus der gegebenen Subjektivität und der Notwendigkeit, derartige Konzepte langsam in die Organisation zu integrieren, gilt vor allem die Maxime - walk, don’t run! ■ Literatur [1] Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Berlin 2008 [2] Pohl, Ph.: Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements. In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2007 [3] Lomnitz, G.: Multiprojektmanagement. Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern. München 2008 [4] Gadatsch, A./ Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling. Wiesbaden 2010 [5] Eßeling, V.: Strategische Projektbewertung: Bezugsrahmen, Empirie sowie Proposition. München 2009 [6] Chungath, M.: Business Process Services: Redifining Business Process Outsourcing. New Jersey 2012 Schlagwörter IT-Projekte, Multiprojektmanagement, Outsourcing, Portfoliomanagement, Projektauswahl, Scorecard Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.12 Ressourcen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Daniel Zimmermann hat in Kooperation mit einem großen Energieunternehmen Wirtschaftsinformatik an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karlsruhe studiert. Im Rahmen des berufsbegleitenden Studiums konnte er funktionsübergreifendes Wissen im Multiprojekt- und Prozessmanagement sammeln. Er ist aktuell Inhouse-IT-Berater im SAP-Umfeld bei einem führenden Automobilkonzern und absolviert berufsbegleitend den Masterstudiengang IT-Management an der Hochschule für Ökonomie und Management in Stuttgart. Anschrift Urbanstraße 88 D-70190 Stuttgart Tel.: 01 70/ 9 68 51 33 E-Mail: Da.Zimmermann1989@googlemail.com Autor Prof. Dr. Philipp Pohl hat Wirtschaftsmathematik an der Universität Karlsruhe studiert und im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg promoviert. Als Unternehmensberater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft sowie als Assistent des Vorstandes und Projektleiter bei einem großen Versicherungskonzern konnte er umfangreiche Erfahrungen im Management von Projekten sammeln. Er ist aktuell Professor an der Fakultät für Wirtschaft an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karlsruhe. Anschrift Duale Hochschule Baden-Württemberg Karlsruhe Studiengang Wirtschaftsinformatik Erzbergerstraße 121 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 9 73 59 62 E-Mail: Pohl@dhbw-karlsruhe.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 36 WISSEN Abb. 3: Anonymisierter Auszug des Serviceportfolios Beispielservice 1 Beispielservice 2 Beispielservice 3 Beispielservice 4 Anteil externer Ressourcen je Service g g g g Onsite-Sourcinggeeignet Do it yours Near hore- Sourcing-geeignet Sourcing-Dimension Have a look Kostenhebel sehr gering gering mittel hoch sehr hoch 1,5 3,0 Strategiedimension Reinhard PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 36